Первый шаг для любой компании - формирование видения образа будущего

У вас большой опыт работы на кадровом рынке. Мы хотели бы, чтобы вы поделились своими знаниями, секретами, идеями с нашими читателями и рассказали что-то новое, интересное. Насколько изменился кадровый рынок Москвы и России за последний гол?

- Если позволите, я покажу на основе экспертных оценок динамику последних трех лет на рынке кадровых услуг. Объем рынка кадрового бизнеса в РФ восстановился после 1998 года и в целом превышен. Темпы роста кадровых услуг в 2001 - 2003 годах составляли 25 - 30% ежегодно. По итогам 2003 года объем кадрового рынка России составил примерно 100 - 110 млн долларов.

Растет степень проникновения рекрутмента на рынок. По Москве уже около трети предприятий пользуются услугами агентств. Активнее стали развиваться новые для России услуги: Интернет-подбор, временная занятость и т.д. Однако общее число агентств по России (около 1500 агентств) за год существенно не изменилось.

Увеличивается стоимость услуг кадровых агентств. Наблюдается некоторая тенденция в изменении пропорции в объемах рынка в пользу регионов. Хотя по-прежнему абсолютно доминирующее положение занимает кадровый рынок Москвы.

Улучшаются показатели качества работы агентств, о чем свидетельствуют результаты исследования, проводимого вашим журналом третий год подряд. Это связано с тем, что конкуренция на кадровом рынке становится все более плотной, вместе с тем вполне корректной и достойной. С другой стороны, и ваше исследование оказывает свое стимулирующее воздействие на московский кадровый рынок. Вот почему крайне желательно сохранить его проведение и в последующем. Более того, распространять данное исследование на другие регионы РФ.

Появилась целая плеяда заинтересованных ярких, талантливых лидеров кадровых агентств в Екатеринбурге, Новосибирске, Омске и других городах России.

То, что вы сказали, это естественный рост и развитие кадрового рынка либо можно отметить какие-то факторы, влияющие на его качественные изменения? В частности, что дало кадровому сообществу создание Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП)?

- Абсолютно убежден, что современное состояние кадрового рынка и рекрутмента в России было бы совершенно иным, если бы в свое время агентства не пошли путем сотрудничества. В начале 90-х годов мы вообше не знали друг друга, пытаясь самыми разнообразными и порой не всегда корректными способами выяснить, кто как работает, какие технологии применяет, какие имеет объемы и т.д. Нередко чернили друг друга в глазах клиента. Иначе говоря, кадровый рынок был совершенно "диким".

После создания АКПП в 1996 году, принятия профессионально-этического кодекса ситуация существенно изменилась, причем не только в отношении агентств, являющихся членами Ассоциации. Сам процесс взаимодействия между кадровыми агентствами стал более человечным, цивилизованным, если так можно сказать.

Мы, как и прежде, изучаем друг друга, но уже более профессионально, тонко, корректно. Более того, ищем возможности сотрудничества и в ряде случаев взаимного усиления. Нормой становятся ситуации, когда не только передаются заказы на подбор персонала или консалтинг, но и происходит обучение силами рекрутеров сотрудников конкурирующих организаций. Нынешний этап развития рекрутмента в России можно охарактеризовать, пожалуй, как "бархатная конкуренция".

Вы очень много внимания уделяете работе по развитию АКПП. Почему вы это делаете?

- Все просто. В свое время я был в 1993 году одним из создателей Российской молодежной палаты, объединения молодых предпринимателей (до 40 лет), которое и поныне успешно развивается. В 1995 году предложил идею создания Ассоциации консультантов по подбору персонала, которая легла на благодатную почву в процессе переговоров с ведущими московскими кадровыми агентствами.

За эти годы у нас сложилась достаточно заинтересованная и дружная команда руководителей кадровых агентств и компаний, работающих на этом рынке, которая видит и связывает основные перспективы развития кадрового рынка в целом с деятельностью АКПП. В этой связи хочу назвать имена таких известных на нашем рынке людей, внесших свой весомый вклад в развитие нашего сообщества, как: Михаил Богданов, Анатолий Купчин, Валерий Поляков, Александр Хананашвили, Леонид Стецовский, Юрий Иванов, Владимир Вашенцев, Натэла Кобулашвили, Наташа Толстая, Роза Ремеева, Юля Сахарова, Зоя Козлова и многие другие. Появились новые яркие личности: Юля Логинова, Павел Неверов, продолжающие традиции АКПП.

Так, по инициативе Павла Неверова в Екатеринбурге в начале марта текущего года прошла Всероссийская конференция "Рекрутмент в России: реальность и перспективы", в которой приняли участие около 130 представителей кадровых агентств от Запада до Востока нашей страны. Надо было видеть настроение участников конференции, заинтересованное, творческое. Такое впечатление, что собрались не конкуренты, а партнеры. Конечно же, это не может не вдохновлять.

Полагаю, сегодня все большему числу агентств в России становятся очевиднее преимущества подобного АКПП объединения. Если все вместе и каждое в отдельности кадровое агентство хочет более успешно развиваться, то оставаться вне процесса преобразования рынка в целом стратегически не верно, не выгодно, да и не дальновидно. Дело в том, что только совместными усилиями членов и не членов АКПП, имея реальный вес в обществе, мы сможем решить такие сложные задачи, как увеличение емкости рынка кадровых услуг в целом, профессионализм кадрового сообщества, престиж профессии консультант по подбору персонала и многое другое.

Недавно Координационный совет АКПП утвердил концепцию ее развития до 2010 гола. Какова миссия и главные цели АКПП?

- Миссия: "Содействие формированию цивилизованного рынка кадровых услуг". Главные цели: Ассоциация - флагман отечественного рынка услуг по подбору персонала, коллективный лидер, имеющий широкую разветвленную сеть кадровых агентств, занимающий не менее 50% рынка кадровых услуг; увеличение количества закрываемых вакансий кадровыми агентствами на рынке труда не менее чем в 5 раз.

Если вдуматься, это не просто абстрактные цели, а весьма амбициозные бизнес-цели кадрового сообщества в целом, достичь которые и сложно, и почетно, и ответственно одновременно. Это цели, которые непосредственно затрагивают любое кадровое агентство России, а не только членов АКПП, даже если они не хотят в этом признаваться. Так неужели не стоит вложить каждому агентству чуточку энергии и таланта в свое будущее? Теперь скажите, разве может отдельное, даже самое крупное кадровое агентство существенно повлиять на рынок? Ответ очевиден - нет. Только вместе, только объединившись в организацию, мы можем реально преобразовать кадровый рынок. Вот почему приходится уделять внимание не только бизнесу, но и работе в АКПП. Кроме того, это исключительно интересно.

Насколько изменились требования компаний к кадровым агентствам за последний год? Чего хотят HR-директора?

- Хотелось бы поставить два вопроса: "чего хотят HR-директора?" и "чего хотят руководители бизнесов и организаций?". Внешне это различие может казаться не существенным. Однако на практике, при всем уважении к HR-директорам, те требования к соискателям, которые излагаются в формальной заявке или устных комментариях к ней, порой существенно отличаются от того, какие ожидания предъявляются руководителями бизнеса в непосредственных встречах. Это отнюдь не вина HR-директоров или служб персонала. Это общая проблема и руководителей предприятий, и HR-директоров, и кадровых агентств. Скажем так, это "стыковая" проблема, от решения которой, прежде всего, зависит качество специалистов.

Если не лукавить, то следует откровенно сказать, что в целом в российском кадровом менеджменте явно не достаточно развита функция качественной постановки задачи по подбору и оценке персонала. Отсюда основные сложности с поиском нужного специалиста, не только агентств, но еще в большей степени служб персонала.

Парадоксы и противоречия встречаются здесь на каждом шагу. Руководители крайне мало уделяют внимания формулированию задач, оставляя многое на домысливание, интуицию и опыт соответствующих специалистов. Как результат: потеря темпа, времени, ресурсов, лишние движения, разочарования. Основной совет заказчику: "Нельзя жалеть времени на постановку поисковой задачи".

Одно из ключевых противоречий - качество кандидатов и выделяемые на решение поисковой задачи ресурсы. Совершенно очевидно, что качество кандидатов сегодня - еще более жесткое требование к службам персонала и агентствам, чем в 90-е годы, поскольку все больше руководителей бизнеса начинают понимать, что основной ресурс любой компании - это люди, а не технологии. При этом борьба на рынке за этот ресурс ожесточается. В то же время средства, выделяемые службам персонала на подбор персонала, в большинстве компаний, по нашим оценкам, постоянно сокращаются. Ну не странная ли здесь логика и позиция?

Не случайно службы персонала, как правило, вначале осуществляют самостоятельный поиск. И если не получается или не укладываются в сроки, то в режиме "пожарной команды" подключают кадровые агентства. При этом, пожалуй, в девяти случаях из десяти вначале кадровому агентству объявляется лишь наименование требуемой позиции (вакансии), без глубокого или даже первичного прояснения задач и требований к вакансии. Затем практически молниеносно следует вопрос: "Сколько это будет стоить?" То есть процесс выглядит так, как будто бы речь идет о покупке штучных товаров или колбасы. Разве так нужно решать задачу качественного поиска?

А что на кадровом рынке происходит с ценообразованием стоимости услуг агентств, раз речь зашла о ресурсах (бюджете) на подбор персонала?

- Это очень объемная тема, не для интервью. Однако надо отметить, что на кадровом рынке присутствует столько иллюзий, стереотипов и штампов, выработанных самими его участниками, что "поле" для просветительной работы, в том числе по стоимости услуг кадровых агентств, представляется просто "не паханым". Выражу частную точку зрения по этому вопросу.

К примеру, требуется подобрать менеджера по персоналу с окладом $500 - 600 для компании. Это одна задача. Но если при этом требуется подобрать такого же менеджера, но с перспективой, чтобы этот человек через год вырос и стал директором по персоналу, который к тому же был бы в состоянии сформировать службу персонала. Это совершенно отличная по уровню сложности поисковая задача. У нас же в большинстве случаев заказчики, особенно руководители бизнеса, откровенно упускают подобные нюансы в подборе персонала. Более того, никак не различают отличия в трудоемкости этого поиска и, соответственно, в стоимости оплаты за эту услугу.

Как, впрочем, в основе своей не понимают, что подобрать хорошего специалиста на меньшую заработную плату куда как сложнее, чем аналогичного специалиста на высокую заработную плату. При этом, как правило, присутствует "линейный подход" к согласованию стоимости услу| за подбор специалиста (сколько то процентов от годового вознаграждения или оклада).

Получается "заколдованный круг": чтобы выйти на рентабельность по трудоемкости подбора не самых высокооплачиваемых но ценных специалистов, кадровые агентства просто вынуждены заниматься "возгонкой" уровня оплаты по вакансиям. Хотя экономически для компаний-заказчиков, напротив, оправданно платить агентству больше за подбор ценных специалистов которые согласны трудиться за более умеренную оплату труда Как разъяснить руководителям да и многим кадровым агентствам эту очевидную истину? Вот почему у себя в "ГАЛЛА Консалтинг Групп" мы максимально стремимся к тому, чтобы, приступая к работе, мы формировали не зависимость в процентах от оплаты соответствующего специалиста, а гонорар компании.

Мы не сразу пришли к такому пониманию ценовой политики. Надоумил нас, наш же клиент, президент крупного промышленно-строительного холдинга, который сказал: "Ребята, своей процентной политикой вы работаете против нас. Вы отвращаете компаний-заказчиков от работы с кадровыми агентствами. При таком подходе я, как бизнесмен, невольно всегда буду искать способ вас обыграть, например, договорившись с кандидатом о меньшем окладе на испытательный срок и т.д. Давайте работать честно, открыто и доверительно, уважая друг друга. Называйте, какова трудоемкость и сколько реально стоит подбор именно этого специалиста, с учетом дефицитности данной профессии на рынке, особых требований, с учетом нашей специфики и т.д. Если даже это будет выше, чем процент от оплаты специалиста, я все равно буду вам платить, поскольку это элементарно выгодно из экономических соображений".

Такой подход, как оказалось на практике, не такая простая задача, потому что, как только мы говорим с потенциальным заказчиком о гонораре, а не проценте, большинство директоров и HR-директоров стремятся перевести его на язык процента. Вот как въелось в голову за все эти годы. Но ведь это действительно не экономический в конечном итоге подход, а так, сиюминутная выгода.

У первых руководителей и HR-в есть претензии к технологиям, применяемым кадровыми агентствами. Они говорят, что когда сами подбирают персонал, то теряют время на беседы только с соискателями, а через кадровые агентства им еще надо объяснять кадровым агентствам, что мы хотим.

- Это далеко не так, если не сказать, что совсем не так. Соискатель для беседы с работодателем не сваливается "с небес". Его в любом случае кто-то и каким-то образом должен найти, провести первичный отсев, если только руководитель не хочет взваливать на себя подобную работу, и т.д.

Кроме того, никто и никогда не говорит, что все позиции должны закрываться через кадровые агентства. Однако во многих случаях обращение к кадровым агентствам - это реальнейшая экономия не только времени, но и ресурсов компании. Иначе наш рынок не развивался бы в принципе.

Чтобы убедиться в экономической эффективности сотрудничества с агентством, маленький совет руководителям предприятий: оцените для себя совокупную стоимость вашей рабочей минуты, работы "внутреннего" рекрутера, имея в виду не только фонд оплаты труда, но более широкое экономическое понятие, включая стоимость аренды помещений, оборудования ваших специалистов и так далее. А теперь помножьте ее на то количество соискателей, которое вы должны пропустить через себя, чтобы найти действительно ценных сотрудников. Добавьте сюда упущенную выгоду от того, что вы занимались не развитием бизнеса, а черновой и рутинной работой, которая в кадровых агентствах дифференцируется с целью снижения издержек, и, как правило, только на финишной стадии в нее включаются консультанты по подбору персонала. Если вы ведете активную кадровую политику найма, то преимущества сотрудничества с кадровым агентством налицо.

Мне кажется, основное заблуждение многих компаний-заказчиков, прежде всего начинающих, - это непонимание самой услуги. Существуют иллюзии, что в кадровом агентстве есть некий банк данных и стоит нажать "кнопку", как появятся кандидаты.

- Вы подняли исключительно важный вопрос. Это действительно так. Подобная иллюзия, причем исключительно устойчивая, реально существует. Многие заказчики, слава Богу, что не HR-директора, действительно полагают, что в агентствах, как на складе готовой продукции, лежат анкеты и соответствующие им свободные от работы кандидаты, ожидающие своего "звездного" часа поработать именно у данного работодателя. Эта иллюзия сохранилась с тех времен, когда предложение по отдельным специалистам существенно превышало спрос на них, а также с времен дефолта.

Новые реалии диктуют свои требования - ценных и тем более свободных специалистов на рынке становится и будет все меньше. Имея даже самую обширную базу, никакая "кнопка" не поможет.

Заказчику, вероятно, полезно знать, что важна не сама по себе база, и тем более не количество соискателей в ней, а качество этой базы. Но еще более значимы профессионализм и опыт работы консультантов по подбору персонала, которые, формируя эту базу, затрачивают ресурс, который, возможно, когда-нибудь будет компенсирован, а может быть, и не будет.

При этом, хорошо ориентируясь в этой базе, консультанты оптимизируют и ищут кратчайший путь именно к тому специалисту, который требуется для соответствующей организации. Это исключительно сложная задача. На сказанное, наложите "контекст" компании-заказчика, то есть нюансы, которые не описываются и принципиально не могут быть описаны в формальной заявке на вакансию. Например, ценности, корпоративную культуру организации, личностные особенности руководителя компании или непосредственного руководителя, часто даже это требуется учитывать, и становится все более очевидным, что никакая "кнопка" не спасет, что это не только кропотливый труд, но и в значительной степени искусство и мастерство консультантов по подбору персонала.

Разве может "кнопочное" решение учесть все это многообразие? Прошло уже более 10 лет с момента формирования коммерческого рынка труда в России. Однако иллюзии до сих пор сохраняются. В чем основная причина? На мой взгляд, в том, что наиболее заинтересованное лицо - кадровое агентство - практически самоустранилось от просветительской работы, не проявляя активности в подобных вопросах, заведомо сдавая рыночные позиции одну за другой, теряя престиж профессии, цену услуг и т.д.

Вы правильно заметили, что если бы кадровым агентствам хорошо сформулировали задачу, то они гораздо проще и качественнее решали бы поставленную задачу. А что еще препятствует качественной работе кадровых агентств?

- Хочу еще раз уточнить, что дело не только в формулировании задачи со стороны заказчика, а в совместном ее обсуждении, поскольку убежден, что это непременно должен быть обоюдный процесс. И только здесь залог успеха. Вот почему, когда компании пытаются организовать параллельную работу по закрытию одной вакансии с разными кадровыми агентствами, организуя так называемый "тендер", они, сами того не подозревая, существенно снижают эффективность и качество самой этой работы и, как следствие, качество кандидатов.

В чем здесь дело? Когда агентств, работающих по одной вакансии, много, внимание и акценты руководителей бизнеса и HR-директоров компаний-заказчиков распыляются. Они не достаточно тщательно и кропотливо разъясняют специфику, позиции и нюансы организации и должностных лиц. Невольно при этом укрупняются требования в заявке. Пропадает ценность глубоких и качественных отношений с кадровым агентством. Не этот, так другой обеспечит ее выполнение. В итоге многие из представляемых участниками подобных "тендеров" кандидатов попадают "в молоко".

Конечно, если делается ставка на "вал" соискателей, предоставляемых разными агентствами по той или иной позиции, то методом перебора можно выйти на нужного специалиста. Но при этом придется уже считать трудоемкость по подбору службы персонала или самого руководителя компании. Уверяю вас, любопытная может получиться арифметика. Представьте себе, каково работается менеджеру по персоналу, который по одной вакансии работает с несколькими агентствами, по другой, возможно, с несколькими иными агентствами и т.д.

В кадровой среде в последнее время стал закрепляться термин "тараканьи бега". Что это такое?

- О, это о самом больном на сегодняшний день. Это продолжение темы разговора о "тендерах" в рекрутменте, начатой в предыдущем ответе. Хотя надо понимать, что термин "тендер", строго говоря, не соответствует тому, о чем идет речь.

По моим оценкам, не только в Москве, но и в ряде других регионов РФ, через год-два эта тема обострится до такой степени, что кадровые агентства в основе своей будут отказываться от участия в подобном состязании, в осуществлении "пустопорожней" работы.

Произойдет это, скорее всего, как результат целенаправленной деятельности Ассоциации и осознания ценности и престижа профессии консультанта по подбору персонала. Неизбежным следствием подобного осознания станет определенный рост стоимости услуг по подбору персонала, а соответственно, и качества подбора, так как эти веши тесно связаны. Компаниям-заказчикам действительно пора понять, что качественный подбор, особенно по дефицитным специальностям, просто не может быть на современном рынке дешевым. К чему мы катимся, дружно демпфируя рынок, чтобы тарифы на услуги консультанта по подбору персонала, учитывая трудоемкость этой работы, стремились к тарифам парикмахеров? Но у нас же интеллектуальный труд, и оплачиваться он должен соответственно.

Но это в будущем. А пока мы вынуждены констатировать, что качественный подбор - это не только качественная постановка задачи (необходимое, но не достаточное условие), но и качественные партнерские отношения с кадровыми агентствами. Здесь речь идет об уважении, а не принижении значимости их труда, когда многие из участников таких "тараканьих бегов" заведомо оказываются в положении проигравших, затративших

массу энергии, времени и души, и ничего не получивших взамен.

Что важно отметить, что "тараканьи бега" - специфика именно рынка кадровых услуг. Заметьте, такого практически нет, например, в управленческом, финансовом консалтинге, аудите. Согласитесь, это все же странно, если бы две аудиторские компании одновременно выполняли "проверку" организации, хотя теоретически исключить такое желание заказчика, конечно же, нельзя. Но допустить такое положение, когда одна из них не получит оплату, потому что другая сделала это быстрее и качественнее, просто не представляется возможным. Так почему мы (кадровые агентства) поставили себя в такое унизительное положение?

Почему так произошло? Вероятно, как мне кажется, опять-таки основная причина в нас (кадровых агентствах) самих. И это еще одна причина, почему АКПП должна быть не просто организацией, а организацией мыслящей, защищающей интересы нашей профессии и интересы членов Ассоциации. И, видимо, КС АКПП целесообразно продумать некоторое заявление или декларации кадровому рынку в защиту профессиональных интересов нашего сообщества. Во всяком случае, агентствам проще было бы на основании данного заявления отстаивать свои позиции перед компаниями-заказчиками.

Что вы можете сказать о профессиональных стандартах? Насколько эта проблема назрела?

- Такие стандарты не являются непосредственной задачей участников кадрового рынка. Это, скорее, прерогатива государства на определенной стадии становления рынка. Тем не менее стандарты постепенно вырисовываются самим рынком, хотя специально и не описываются.

Например, многие консультанты, работающие со специалистами IT, говорят о том, что работа по подбору этих специалистов значительно легче, чем по многим другим профессиям, потому что позиции достаточно структурированы. Или, например, позиции, связанные с подбором бухгалтеров, также достаточно стандартизованы требованиями государства, и здесь приходится уточнять лишь специфику и нюансы, существующие у клиентов. Стандарты, конечно же, несколько упростили бы жизнь и руководителям компаний, и службам персонала, и кадровым агентствам. И, вероятно, в этом направлении нужно каким-то образом двигаться. Хотя не совсем понятно, кто бы мог на практике за это дело взяться. Разве что будет выделен некий "грант" по этой теме какой-нибудь коммерческой структуре или АКПП.

Со своей стороны, могу сказать, что наша компания в ряде случаев помогает своим клиентам определиться с тем, какой может быть стандарт по той или иной профессии. В частности, на основании совокупного обзора обязанностей современных специалистов мы готовим соответствующий "функционал". В этом случае любому руководителю значительно проще, посмотрев перечень функций по профессии, выбрать для себя приоритеты функциональной деятельности сотрудника и лишь уточнить их в соответствии с собственной спецификой. Для нашего кадрового направления, конечно же, поисковая задача усложняется, потому что обычно этот "функционал" достаточно развернут. Но, с другой стороны, это другая цена, кроме того, идет развитие клиента. Он более полно и отчетливо понимает, каковы те современные требования, которые предъявляет рынок в целом к аналогичным специалистам.

То, что вы сказали, достаточно интересно. Не в этом ли залог того, что по результатам исследования работы кадровых агентств, проведенных журналом УП, ваши клиенты отметили, пожалуй, одни из самых высоких результатов по профессионализму работы "ГАЛЛА Консалтинг Групп"?

- Не думаю. Это лишь фрагмент нашей деятельности. Полагаю, что дело в другом. Ведь по результатам предыдущих исследований журнала "Управление персоналом" у нас были вполне приличные результаты. С другой стороны, жесткие требования клиентов по качеству специалистов заставляют нас постоянно думать над тем, как же их обеспечить. Например, о качестве постановки задачи для поиска мы уже говорили выше. Но есть другой ключик - "дойти до истинной сути того, что хотел бы клиент", даже если это формально не отражено ни в заявке, ни в сообщении HR-директора, ни руководителя компании. Речь здесь идет о глубоком понимании бизнес-процесса, в который будет включен соответствующий кандидат. Иногда это понимание взаимосвязей и бизнес-процессов в организации происходит уже после заключения договора, а иногда изучается либо сравнивается аналогичный бизнес-процесс по прошлому опыту либо по подобным компаниям. Без этого консультанта по подбору персонала часто мотает, как "флюгер", из стороны в сторону. Проблема, однако, состоит в том, что таких консультантов, способных проникать в столь сложные переплетения бизнес-процессов в организации, не так уж много на нашем рынке.

Следует отметить также, что "ГАЛЛА Консалтинг Групп" по своей идеологии и природе, прежде всего, консультационная фирма, а только затем уже кадровое агентство. В этой связи, в рамках новой концепции развития нашей компании, мы стремимся максимально использовать консультационную практику как в отношении собственного развития, так и в отношении наших клиентов.

О чем здесь идет речь? Прежде всего о таких ключевых понятиях в постановке менеджмента, как целеустремленная, клиенто-ориентированная, инновационная, обучающаяся организация и т.д. Плюс, как непременное условие развития, обеспечение синергии таких направлений деятельности, как управленческое консультирование, кадровый консалтинг, подбор персонала, обучение и развитие персонала.

Мы убеждены, что при таком консультационном подходе с активным участием всего коллектива можно добиваться весьма неплохих результатов, особенно в качественных показателях, которые для небольших компаний (к которым мы себя пока относим) являются важнейшим конкурентным преимуществом. Просто то, что мы реализуем в практике управленческого консультирования и организационного развития у своих клиентов, мы стараемся использовать по мере возможностей в своей компании. И, напротив, то, что наработано у нас в компании, пытаемся применить у наших клиентов.

Мы показываем нашим клиентам все преимущества современных подходов к менеджменту, к работе с персоналом и т.д. Кстати, возможно, одной из причин столь высокой оценки профессионализма работы кадрового направления нашей компании и является то, что значительная часть наших клиентов - это клиенты по управленческому консультированию и организационному развитию. Вот она синергия в действии и ее конечный результат.

Несомненно, сам консультационный подход к практике подбора персонала и практике развития кадрового бизнеса является революционизирующим, хотя оказался и далеко не безболезненным для нашего персонала процессом. Во всяком случае, при переходе к нему некоторые сотрудники оказались не совсем готовы к новому стилю работы и командного взаимодействия. Поскольку это существенно повышает требовательность, прежде всего, к результатам индивидуальной работы консультантов и совместной работы различных департаментов компании. Однако это исключительно интересно. Складывается впечатление, будто открывается новая жизнь, новая фаза в качественном развитии компании, что дает огромные стимулы к развитию как компании в целом, так и ее сотрудников.

Означает ли сказанное, что данный подход позволяет решать проблему недостатка квалифицированных кадров? Ведь такая проблема, как мне кажется, реально существует. Как вы ее оцениваете?

- Вы совершенно правы, это более чем реальная проблема. Консультационный же подход позволяет в определенной степени смягчить остроту этой проблемы, например, когда к способам решения той или иной кадровой задачи привлекаются не только консультанты по подбору персонала, но и консультанты по управлению с их опытом, подходами и методикам.

Проблема недостатка квалифицированных кадров, несомненно, будет только обостряться. Причин тому множество. В 2007 году в России произойдет критическое снижение населения в трудоспособном возрасте. При сохранении нынешних тенденций демографического и социально-экономического развития количество работающих в России к 2020 году сократится с 67 до 50 миллионов человек. Но, кроме таких обоснованных внешних факторов, на которые кадровые агентства никак не могут повлиять, существуют внутренние факторы.

В частности, за время существования кадрового бизнеса, тем или иным образом агентства сумели отвернуть от себя определенную часть ценных специалистов, которые вряд ли будут когда-либо взаимодействовать с ними. Слишком велико бывает у соискателей потрясение от отказа в приеме на работу после всех согласований.

Ясно, что в абсолютном большинстве случаев агентство здесь ни при чем, что это решение клиента. Но всем соискателям ведь этого не объяснишь. Им также не объяснишь, что агентство участвует в параллельной работе по одной вакансии, в результате которой "обиженными" являются уже не несколько человек на одну позицию, а значительно большее число соискателей, представляемых на эту же позицию 5-7 агентствами.

Таким образом, постепенно рынок потенциальных соискателей съеживается, как "шагреневая кожа". Процесс, на фоне отсутствия элементарной культуры взаимодействия (отсутствие обратной связи) с соискателем, носит достаточно тревожный характер. Вполне вероятно, в плане профилактики АКПП могла бы рекомендовать всем кадровым агентствам, а может быть, и работодателям более бережно относиться к рынку квалифицированных специалистов.

И что же делать в таких случаях?

- Вероятно, вас интересует, каков выход из кадровой ямы, которая нас может ожидать? Аля наших клиентов - это, конечно же, в перспективе, в том числе ближайшей, развитие собственного человеческого потенциала компаний. Для кадровых агентств, абсолютное большинство из которых в чистом виде уже не являются таковыми, по всей вероятности, - это дрейф в сторону кадрового консалтинга, когда нужно будет уже не столько подбирать, сколько развивать персонал компаний-клиентов, а для этого надо наращивать соответствующие компетенции.

У себя в компании мы очень большие надежды возлагаем на командное взаимодействие и синергию: выполнять большую работу меньшим числом. В этой связи нас чрезвычайно волнует такая тема, как клиентная ориентация во всех ее проявлениях. Именно в этом мы видим большие резервы в клиентных компаниях, да и в собственной тоже.

Осуществляя консалтинговые проекты по организационному развитию, мы практически во всех компаниях ощущаем остроту проблем эффективного взаимодействия между сотрудниками или подразделениями. Одна из причин - закон "департаментализации", согласно которому каждое структурное подразделение неизбежно стремится к автаркии, чему в немалой степени способствуют и бюрократическая модель организации бизнеса, применяемая в абсолютном большинстве российских предприятий, стереотипы административного стиля управления и другие факторы, сдерживающие потенциал развития компаний и ее сотрудников.

Пока российские предприниматели в основе своей не поймут, что дальше так строить бизнес и управлять им нельзя, дефицит ценных кадров на фоне демографических и иных тенденций, о которых речь шла выше, будет возрастать, как, впрочем, и разрыв в производительности труда (по сравнению с США - 6: 0 не в нашу пользу).

Можно ли сравнить процесс, который сейчас происходит, с революцией в умах, в технологиях или это можно изменить отдельными мазками?

- Увы, к сожалению, а может быть, даже к счастью, общероссийской революции в умах и технологиях не происходит. В противном случае мы можем наломать таких дров, что мало не покажется. Отдельными мазками, о которых вы говорите, также мало чего изменишь. Судя по всему, нужен эволюционный, процессный, а не экспертный подход к развитию и собственного бизнеса кадровых, консалтинговых фирм, и бизнеса их клиентов. Проблема в том, что в ряду многих причин преобладает "лоскутность" в развитии бизнесов. Однако надо понимать, что это такой подход, как с нашими российскими дорогами (сколько не ремонтируй, все равно не здорово получается). "Перманентный ремонт" вместо качественного построения всей трассы (всего бизнеса). Конечно, есть достаточно яркие примеры иного, системного и современного подхода к бизнесу, но их, к сожалению, пока мало.

В качестве первого шага для любой компании я бы посоветовал обязательно формировать видение образа будущего. Это делается в игровой форме и всегда проходит творчески и заинтересованно. Второй шаг - на основании образа будущего определять те вехи, куда и как двигаться дальше. И тогда уже эффективны инновационные мини-семинары по обсуждению проблем, задач и их решению. Такие семинары очень активно вовлекают персонал в творческий процесс, создают синергию, позволяют приблизиться к общему пониманию, разорвать барьеры между департаментами, потому что они становятся участниками одной команды не только по вертикали, но и горизонтали. Кроме того, такого рода семинары способствуют решению и такой актуальной задачи, как формирование клиентоориентированной организации. А проблема здесь во многих компаниях очень большая.

Недавно консультанты по организационному развитию нашей компании изучали одну из московских сетевых компаний, занимающихся розничной торговлей. Когда мы разобрались с ситуацией, то предложили вначале обучать и развивать директоров магазинов, потому что через них проще потом проводить новую идеологию и философию продаж продавцам-консультантам.

Первой реакцией руководства компании было: "Зачем это надо, они же опытные, они работали ранее директорами магазинов в различных компаниях?" Второй реакцией: "Это продавцы не умеют продавать". После анализа стало ясно, что в этой компании, как в прочем во многих иных, центральной проблемой в вопросах управления организацией и персоналом является то, как мыслит первое лицо и его команда. Поэтому, прежде всего, необходимо достичь изменения в ментальности многих и многих топ-менеджеров. Необходим независимый взгляд со стороны, жизненно важны индивидуальный и корпоративный коучинг, по-моему, наиболее эффективный и в то же время наиболее экономичный способ осуществления самых разных преобразований внутри организаций. Такую консалтинговую работу мы называем "тонкой подстройкой бизнеса" клиентной организации.

Как вы можете прокомментировать следующую ситуацию: крупная торговая сеть заказала в одном агентстве серьезный подбор продавцов. Полный комплекс подобрать не удалось, и процентов 10 набирали непосредственно начальники отделов магазинов. В результате процент нелояльности компании и непрофессионализма оказался одинаков среди всех новых сотрудников?

- Трудно отвечать на подобные вопросы, не изучив конкретную ситуацию. Слишком много может быть различных вариантов. Вероятнее всего, в компании отсутствуют четкие представления о ценностях организации. Подбор персонала, очевидно, осуществлялся по формальной заявке, о которой говорилось в начале нашего интервью. Кроме того, качество постановки задачи оставляло желать лучшего. Также, может быть, что специалисты кадрового агентства, осуществляющего подобного рода подбор, были недостаточно подготовлены в профессиональном плане. Например, не владеют методами отбора продавцов по типам личности, типам трудовой мотивации адекватным данной профессии и т.д. Вполне могло случиться так, что в основном подбирались продавцы с "избегательным", а не "достижительным" типом трудовой мотивации, и тогда еще до приема сотрудников можно было бы спрогнозировать подобный результат. Но, увы, о подобных технологиях во многих агентствах, не говоря об организациях, пока имеют весьма скудное представление.

Как следовало бы поступить руководству компании-заказчика? Прежде чем ставить задачу, целесообразно было бы предоставить возможность предварительного, более углубленного изучения управленческой ситуации кадровому агентству или консалтинговой фирме. И только затем выходить на подбор персонала. Это в определенной мере удорожает стоимость всей работы. Но ведь вы говорите о серьезном подборе.

Почему оказался одинаковым процент нелояльности к компании среди всех новых сотрудников, подобранных агентством и начальниками отделов магазинов? Видимо, одинаково неправильная была постановка задачи и для тех, и для других.

В свете сказанного о типах личности, как вы относитесь к соционике?

- Достаточно хорошо, чтобы при необходимости задействовать эту технологию в практической работе по подбору персонала или в консалтинговых проектах. Вместе с тем мы видим и определенные ограничения и несовершенство данного метода.

Соционика - доступный прикладной инструмент для первичной диагностики кадров или кадровой структуры организации. На основе этого метода замечательно строится "карта типов личностей" подразделения, управленческой команды или организации в целом. Достаточно наглядно вскрываются принципиальные перекосы в кадровой политике компании.

Так, в одной торговой организации руководство жаловалось на неэффективную работу продавцов (в отдельных торговых точках). Анализ с использованием соционики показал, что в них преобладали сотрудники-интроверты, в меньшей степени соответствующие оптимальному типу продавца. Элементарная кадровая перегруппировка продавцов уже дала определенные результаты, без значительных затрат на подготовку и поиск новых сотрудников.

Соционика легко передается в ходе групповой работы, хорошо воспринимается руководителями и сотрудниками компаний, помогает лучше разобраться во взаимоотношениях в производственных коллективах (группах).

Вы наверняка знаете такого специалиста, как Б. Хигир. Мои личные встречи с HR-ми показывают, что они настороженно и с недоверием относятся к его методике. Ваша оценка?

- Я очень хорошо знаю Бориса Юрьевича и более чем неоднократно имел возможность убедиться в том, что он дает очень точные оценки персонала. Причем более точные, чем, на пример, та же соционика или некоторые психологические тесты. Пожалуй, только батарея специально подобранных психологических тестов может сравниться по качеству оценок с теми результатами, которые выдает Борис Юрьевич. Да, его талант искрометен, он, как гроссмейстер, молниеносно выдает качественный результат, что называется, на-гора. Но, по моему мнению, сама скорость выдачи этого результата вызывает определенное недоверие к подходу Б.Ю. Хигира. Хотя, странно, нас: ведь не удивляет, что есть люди, которые в уме вычисляют сложные интегралы или перемножают восьмизначные цифры. Несомненно, это талант и дар одновременно. Весь вопрос: и вся сложность в том, возможно, если да, то как передать этот дар или методику. Мне лично кажется, что на самом деле все дело в тренинге, ну и, конечно же, определенных способностях воспринимать подобную технологию.

Вы не используете в своей работе его методику?

- Увы, пока нет. Хотя мы вместе с Борисом Юрьевичем думаем о том, как это можно было бы осуществить. Хотя очевидно, что это исключительно сложная и нетривиальная задача. Зато если овладеть его премудростями, то обеспечена качественная экспресс-диагностика соискателей без использования различных анкет, психологических тестов... Разве это не мечта руководителя кадрового агентства и консультанта по подбору персонала?

Компания Human Technologies придумала интересную программу "Кабинет HR-менеджера". Она размешает тесты на сайте, и директор предприятия может пропустить своих сотрудников через их сайт. Ключи остаются у компании-разработчика, а директор получает готовые результаты исследования за вполне умеренную плату. Как вам такая идея?

- Это, конечно же, не новая идея. В мировой практике такой подход очень широко распространен. Да и в России подобное Интернет-обследование применяет целый ряд компаний. Однако в таких исследованиях, скорее, важен не столько сам инструментарий или результаты, сколько качественная интерпретация его итогов.

Кстати, обследование по батарее тестов, о которой я упоминал выше, дает весьма впечатляющие результаты, опять-таки при условии грамотной интерпретации, уступая по качеству, пожалуй, только ассесмент-центрам. Однако подобные услуги достаточно дороги и, к сожалению, пока не очень широко востребованы. Прежде всего, по этой причине лишь около 10% кадровых агентств в России осуществляют более или менее профессиональное выборочное психологическое тестирование кандидатов.

А в принципе идея "дистанционного тестирования" хороша потому, что она доступна и экономична. Особенно в том случае, если в организации или кадровом агентстве есть люди, способные интерпретировать результаты.

Руководители часто не уделяют должного внимания новым управленческим технологиям. Вы упомянули о том, что основная проблема российской экономики - это отсутствие современного мышления. Ваш взгляд как консультанта на эту тему. Можете ли вы дать направление, куда идти?

- Каждая организация испытывает трудности, в частности, по вопросам управления персоналом, лояльности, эффективности сотрудников, по вопросам безопасности бизнеса и т.д. Как руководитель компании и действующий консультант по управлению, я могу выделить, пожалуй, одну характерную для всех организаций проблему - это стиль руководства, стиль руководства как производную всего предшествующего жизненного и производственного опыта, позиций, ценностей и установок руководителей.

Наш стиль руководства, как правило, настолько перегружен различного рода предрассудками, стереотипами, завышенными амбициями или, напротив, комплексами всех видов, что руководителю крайне сложно взглянуть на себя со стороны. Тем более сложно самостоятельно преодолеть свои ограничения, сдерживающие порой личностное развитие и развитие бизнеса. Поэтому крайне целесообразно участие и помощь консультантов или психологов. Есть, конечно же, и иной путь - путь самоанализа. Но в этом случае существует риск упустить что-то важное, значимое. Консультанту подчиненные просигнализируют о стилевых, профессиональных и личностных особенностях, в том числе и о недостатках руководителя, а при самоанализе руководитель такой возможности практически лишается. Однако следует подчеркнуть, что проблема не столько в самом стиле, сколько в его адекватности целям и этапам развития бизнеса и организации.

Одна из посылок известного консультанта звучала так: если вы хотите, чтобы люди работали так же, как вы, покажите им пример, общайтесь с ними так, как вы бы хотели, чтобы они общались с вами. И тогда результат не заставит себя ждать.

- В этой связи я бы опять-таки посоветовал руководителям предприятий индивидуальный коучинг владельца бизнеса, генерального директора, о котором шла речь выше. Это щадящий, деликатный, но исключительно эффективный подход.

Часто бизнес разрушается по причине того, что владельцы не находят взаимопонимания друг с другом, и не находится никого, кто помог бы им разобраться. В нашей практике было несколько таких случаев, когда партнеры находились на грани разрыва, и мы помогли посредством коучинга людям сохранить бизнес, сохранить хорошие отношения.

Один из примеров: в одной из компаний три владельца бизнеса 7 лет работали вместе и дошли до "горячей" точки, практически перестали друг с другом общаться. Вообще-то мы пришли решать другую консалтинговую задачу (это было в 2001 г.) и вдруг выяснили, что основная проблема не в ней. Стали работать с каждым из владельцев над их страхами, опасениями, которые каждый ощущал по отношению к себе. В результате удалось помочь им пройти через этот сложный момент. Сегодня компания достигла серьезных успехов.

Я бы советовал многим компаниям, если не всем, так же, как существует понятие финансового аудита, делать аудит организационный, с тем чтобы взглянуть и на организацию со стороны. Окупается это сторицей.

Какой бы вы дали совет руководителям, которые будут выбирать кадровые агентства?

- Знакомиться лично, если есть возможность, не только по телефону и не только с консультантами по подбору персонала, но руководством компании. Познакомившись, увидев лицо и услышав, как и что говорит руководитель организации, опытный HR-директор без труда определит,

стоит ли сотрудничать с этой организацией. И тогда может отпасть необходимость привлечения большого числа агентств для закрытия той или иной позиции. Естественно, важно устанавливать доверительные отношения, подробнее знакомиться с иными возможностями компании, кроме подбора персонала, изучать рекомендации о работе кадровых агентств так, как это делается в управленческом, финансовом консалтинге, давать агентству "пилотные" проекты, после чего переходить к сотрудничеству по более сложным задачам.

Чего не следует делать в работе с кадровыми агентствами? Выказывать недоверие к профессионализму агентства, предлагая участие в "тараканьих бегах". Если не уверены, что агентство справится, то лучше не заключайте в таких случаях договор. Иначе партнерства с агентством не получится, а взаимоотношения будут малоэффективны.

Уважающее себя кадровое агентство тоже выбирает заказчиков. Как вы принимаете решение, работать ли с заказчиком или нет?

- Прежде всего необходимо установить контакт между руководителями агентства и организации-заказчика. Консультанты иногда уходят, но отношения сотрудничества между организациями-партнерами должны сохраняться. Поэтому любые случаи установления контактов заказчика только с консультантом без знакомства с руководством агентства являются "слабым сигналом", что с таким заказчиком следует быть осмотрительным.

Мы никогда не идем на заключение договоров с потенциальными заказчиками или отдельными их структурами, имеющими не очень хорошую репутацию по работе с соискателями, потому что дорожим своей репутацией не только среди клиентов, но и среди соискателей тоже.

Еще мы не хотим работать с заказчиком, который ведет двойную игру, например, не раскрывает, кто еще с ним работает по подбору и т.п. Однако встречаются и более изощренные методы нечестной политики взаимоотношений с агентствами. Так, при работе с одной IТ-компанией выяснилось, что она имеет виртуальное Интернет-агентство, в котором соискателей собирают для того, чтобы в определенный момент сказать агентству, осуществляющему поиск, что у нас такой кандидат в базе имеется, хотя никто и никогда из компании не приглашал его на собеседование в IТ-компанию.

Как вы строите предварительную работу с клиентом?

- Обычно, если мы чувствуем, что проявляется интерес к нашей деятельности со стороны компании, с которой мы еще не работали, то изучаем, насколько это возможно, эту компанию, собираем информацию и публикации, смотрим, как она сама себя позиционирует, сколь серьезны разрывы между официальными декларациями, например на сайте, с информацией, которую почти всегда можно собрать у соискателей, которые ранее работали в этой компании, и т.д. Иногда по открытым торговым компаниям смотрим на то, как работает персонал. Естественно, изучается предварительная заявка, если речь идет о подборе, изучается рынок этих специалистов, проводятся первые консультации с людьми. Это делается для того, чтобы уже до первой встречи можно было почувствовать проблематику потенциального заказчика.

Картину рынка несколько портят агентства, заявляющие, что это не их проблема, если заказчик не смог удержать кандидата. Отличить такие агентства заказчику сложно. Как вы работаете с устроенными кандидатами?

- Я не понимаю такой постановки вопроса, потому что увольнение устроенного соискателя это проблема как заказчика, так и агентства. Другой вопрос гарантийного срока. Однако если стержень в работе - клиентная ориентация, а не сиюминутная прибыль, то этот вопрос вообще не может возникать. Соискатель точно такой же клиент, как и заказчик, без него не возможна сделка. Исключительно важно периодически поддерживать контакт с соискателем, иногда агентству полезно выступать арбитром, если возникают намеки на возникновение тех или иных проблем. Но нельзя отказываться от работы с соискателем после его устройства к заказчику, если вы, как кадровое агентство, не хотите его потерять.

Какие бы вы дали рекомендации, советы руководителем, как удержать ценных специалистов?

- Просто быть внимательным к ним, предвидеть ситуацию возможного ухода специалиста. Для этого есть эффективные технологии, как, например, "управление по слабым сигналам". Ну и, конечно же, совершенствовать систему мотивации, именно мотивации, а не только систему оплаты труда. Если все же заявление последовало, то установить истинные причины ухода с тем, чтобы предупредить уход или уловить возможные тенденции и настроения в организации.

Существует масса способов, с помощью которых можно предотвратить уход специалистов, но это тема уже отдельного семинара, который мы, кстати, проводим.

Вы работаете на сложном рынке, на котором существуют компании-доноры, откуда уходит или уволят персонал, и компании-реципиенты. Как я понял, вы бережно относитесь к своим клиентам и стараетесь всеми силами продлить срок работы ваших кандидатов. Как вы, один из руководителей АКПП, видите эту проблему с точки зрения этики? Обсуждалась ли она на конференции в Екатеринбурге?

- Да, обсуждалась и вызвала неоднозначную реакцию. Хотим мы того или нет, для каких-то агентств какие-то компании будут донорами. В противном случае не было бы самого кадрового бизнеса. Вероятно, с этической точки зрения здесь важно, чтобы не было откровенного сговора между кадровыми агентствами с целью использовать эту ситуацию. А в принципе бизнес есть бизнес. Если в одной компании специалист получает хорошую зарплату, но не удовлетворен атмосферой и хочет из-за этого уйти, то в устройстве его в другую компанию нет ничего неэтичного, хотя бы по той причине, что организация не смогла создать условия, при которых человек может себя проявить.

Недавно один из гостей нашего журнала Э. Гаме, директор агентства "Книга-сервис", сказал, что" важно не впускать вирус в рамки компании". Если вы согласны с этим утверждением, дайте свои комментарии.

- Это, видимо, касается вхождения новых людей со стороны. Здесь нужно уделять больше внимания финишной стадии в приеме на работу, обращать внимание не только на формальные признаки (должность или профессию), но и на ценностные ориентации кандидата, накладывая их на корпоративную культуру компании. То есть насколько эти ценности нового человека совпадают с представлениями о бизнесе, об этике, о стиле отношений, принятыми в компании. Если это удается понять, то легче происходит адаптация новичка и меньше рисков.

Но в принципе, я думаю, подобный "вирус" уже сидит в любой компании. Например, разве не латентный "вирус", уже находящийся внутри компании, то, что некоторые компании стремятся привлечь на работу сотрудников, имеющих свои базы данных о клиентах, не понимая, что таким образом они сами же подставляются. Очень опасно идти на такие компромиссы и брать такого человека на работу, потому что он с этой же базой, да еще наработанной у вас, может легко уйти в другую компанию.

Я слышал, что существует "черная" база компаний-заказчиков на подбор персонала, но не слышал, чтобы существовали какие-то базы о неблагонадежных кадровых агентствах.

- Мне кажется, этой идеей надо просто переболеть и относиться к ней по- взрослому. Отсутствие баз о неблагонадежных кадровых агентствах, по всей видимости, свидетельствует о том, что компаниям-заказчикам некогда заниматься подобной мелочной "возней". Хотя на некоторых форумах те или иные представители компаний-заказчиков, а может быть, агентств-конкурентов, иногда "проходятся" по кадровым агентствам. Хотя, насколько мне известно, это крайне редкое явление. В этом смысле наш кадровый рынок, безусловно, цивилизуется.

Из чего состоит имидж кадрового агентства?

- Для кадрового агентства самая большая ценность, на мой взгляд, состоит в следующем. Первое - это люди, которые работают в компании. И второе -это "имя компании". Все остальное - технологии, базы данных, автоматизация - менее существенно. Сегодня они такие, а завтра изменятся на более современные методы и приемы ведения бизнеса. Имя же компании и люди - это то, что нарабатывается очень долго, зато прочно, и дает исключительно высокий эффект.

Опубликовано в газете "Управление персоналом" №6 (94)