1. ЧТО ТАКОЕ СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ?

Никакая стратегия фирмы ничего не стоит, если ее не удается "провести" через всю организационную структуру компании. Главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях организации является механизм определения служебных функций подразделений и работников. Мало кто из руководителей умеет делать это качественно, и мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в решении этой непростой задачи.

Наверное, в практике любого руководителя встречались такие ситуации, когда он интересовался кадровыми документами и, в частности, просил принести ему положение о какой-то службе или отделе организации, и подчиненные долго не могли его найти. Да, дескать, писали, но вот куда-то делось, потом найдется. Причина такой небрежности одна - эти документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют ценности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессодержательны. А почему же их все-таки составляют? Чаще всего по двум причинам: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх перед всевозможными проверками, санкциями, судебными спорами и т.п. В этом случае главный мотиватор в работе над этими документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, судов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа не имеет. Очень распространенное заблуждение.

В организации должно действовать правило: мы все друг другу клиенты, и каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавая" им те "продукты", которые они запрашивают.

Осмысливая опыт управления организациями, можно дать следующее определение служебной функции. Служебная функция - это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. Иначе говоря, функция есть вклад подразделения или сотрудника в достижение целей фирмы.

Обычно служебные функции определяются в терминах процессов, действий, а не продуктов или результатов работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих. Эти формулировки указывают на средства, а не продукты, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто из внутренних клиентов "купит" контроль, координацию, ответственность и т.п.?

Другими словами, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с продуктами, которые этими действиями порождаются.

При определении служебных функций подразделений и работников необходимо взять за основу принцип: не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека.

Грамотное определение служебных функций - это сложный, творческий процесс. При этом должны учитываться самые разнообразные факторы, такие, как цели фирмы, специфика должности или подразделения, условия деятельности, личностный потенциал работника.

2. ДВА МЕТОДА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ

Наиболее распространенный сейчас метод определения служебных функций - описательный, который сводится к перечню действий работников. Такой метод дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка. Во-первых, такой перечень редко может быть полным, а значит порождает реакцию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности". Во-вторых, выполнение перечисленных функций совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а цели при этом не достигаются.

Эти недостатки можно преодолеть путем перехода от описательного к продуктному методу, когда функция работника или подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, функции должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

В этом случае на фирме объявляется своеобразный "внутриорганизационный рынок", на котором каждый работник должен производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то из других работников фирмы. То есть продуктный метод предполагает понятие "внутреннего клиента", которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности данного "клиента". В качестве внутреннего клиента может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение компании. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый товар, но может и отказаться от него, или потребовать изменить его по своему усмотрению, либо заказать его другому подразделению или работнику. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.

Главное, что дает такой метод определения служебных функций, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали - между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение - проверяемым.

Сформированные таким методом служебные функции могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций и контрактов с работниками. Полученные формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчиненным. Формулирование в продуктном выражении необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснить руководителям и работникам, чего от них хочет фирма.

Не будем судить строго и описательный метод определения служебных функций, записанных в положении о подразделении или должностной инструкции. Многие руководители дорожат своим правом перечислять те действия, которые должен совершать их подчиненный при выполнении своих функций. Почему нет? Надо только видеть и понимать вспомогательную роль таких перечней действий. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

3. СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ

Служебные функции работников должны быть крепко связаны с их мотивацией. Почему одних служебных функций недостаточно, чтобы соединить цели и действия работников с целями компании? Дело в том, что организация - это искусственная система, и она подчиняется общему закону функционирования таких систем: любая искусственная система самопроизвольно может только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "покое", а нужно постоянно "вмешиваться" и поддерживать их функционирование дополнительными усилиями. Система функций подразделений и работников тоже искусственная. Выше мы отмечали, что отнюдь не все сотрудники заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Можно утверждать, что главное назначение службы персонала - максимально согласовать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы. А для этого нужно постоянно выявлять основные причины расхождений между ними и решать возникающие проблемы.

Для того, чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функций, можно использовать определенную систему мотивации. Подчеркнем, что речь идет именно о мотивации на исполнение функций. Это центральный пункт мотивации персонала организации. Логика здесь такая: поскольку организация есть целенаправленная система, цель - это необходимый признак любой организации, а на уровне подразделений и сотрудников цель выступает, прежде всего, как функция, то и мотивация должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.

Чем же мотивируется человек в организации? Опыт управления и наблюдение за деятельностью персонала подсказывают, что обычный работник в организации мотивируется двумя факторами:

1. Возможностью индивидуального роста в самых разных вариантах (по служебной лестнице, в оплате труда, признании своих личных достижений, неформальном статусе, профессиональном и личностном совершенствовании), и такая возможность должна быть создана в организации для всех, кто этого пожелает.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других работников. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то из них мы улучшаем - сразу после этого удовлетворенность остальных своим положением снижается, хотя мы его не меняли.

Таким образом, работник строит собственное поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на положение других.

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к инждивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности в организации открыты для одних, но закрыты для других. Именно для создания конструктивного напряжения и здоровой состязательности внутри организации предназначена простая и надежная методика мотивирующей оценки персонала, которая детально изучается на семинаре.

Представляем вашему вниманию: Семинар практикум "Практические методы определения служебных функций и мотивирующая оценка персонала"