Как мотивировать сотрудников ФЭС

Для сотрудников финансовых служб важными стимулами являются не только материальное вознаграждение, но и возможности для профессионального роста и развития карьеры. Создавая систему мотивации для финансовых специалистов, важно совместить потребности сотрудников в развитии и материальном вознаграждении с целями и задачами компании.

Личный опыт

Ольга Чеботкова, директор рекрутинговой компании TopHuntInternational (Санкт-Петербург)

По данным экспертов из Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках существующего фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20%) и сократить, до минимума текучесть персонала. Нормальная текучесть для финансовых специалистов не должна превышать 5-7% в год.

Рассмотрим методы, которые можно использовать для эффективной мотивации сотрудников ФЭС.

Система «плавающих» окладов

Широко распространено мнение о том, что оклад как постоянная часть вознаграждения

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволившихся работников предприятия, выбывших за период (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период. - Примеч. редакции.

призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система окладов может значительно повысить результативность работы персонала, причем в долгосрочной перспективе. В американских компаниях в свое время особой популярностью пользовалась система «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов.

При использовании этой системы для каждой должности составляется ее описание - так называемый паспорт позиции. Этот документ отличается от должностных инструкций, используемых на российских предприятиях, тем, что все функциональные обязанности предельно конкретизированы (см. табл. 1 на с. 74).

На основе описания должности составляется список характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обязанностей. К примеру, паспорт должности «бухгалтер» содержит сроки подготовки и представления отчетности, для всего набора сроков выделяется характеристика - своевременность представления отчетности. Качественные характеристики должности оцениваются по итогам работы в баллах в конце года. Баллы выставляют руководитель подразделения и менеджер по персоналу. Для каждой характеристики определяются негативное, удовлетворительное, плановое и превосходящее ожидания («вызов») значения. Также разрабатывается шкала роста заработной платы, или шкала грейдов. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. К примеру, если фактически достигнутое значение аттестационного показателя находится в интервале «негативное - удовлетворительное», то рост заработной платы составит 0%, если в интервале «удовлетворительное - плановое» - 7%, «плановое - превосходящее ожидания» - 15% и т. д.

Личный опыт

Антон Полянский, фипансокый директор ЗАО «Аптека 36,6» (Москва)

Не так давно в нашей компании была внедрена система «плавающих» окладов, которые пересматриваются раз в год исходя из достигнутых показателей деятельности. Мы уверены, что данная система позволит нам более эффективно управлять результатами деятельности. При этом эффективность системы основана на зависимости мотивации сотрудников от результатов их работы. Так, например, мотивация сотрудников аптек позволила нам уже в 2004 году улучшить показатель «Затраты на персонал к нетто-выручке аптек». В отношении сотрудников офиса и логистики проект мотивации будет запущен с начала 2005 года.

Переменная часть вознаграждения

Очень важно определить, какой объем в совокупном доходе сотрудника будет занимать переменная часть вознаграждения. Это соотношение устанавливается в зависимости от склонности сотрудника к риску. По мнению автора, для финансовых специалистов оптимальным является соотношение: 60% - постоянная и 40% - переменная части вознаграждения. Определить готовность каждого сотрудника к риску можно путем анкетирования. При этом в анкетах могут быть такие вопросы, как: «Какой частью заработной платы Вы готовы рискнуть, чтобы увеличить ее вдвое или потерять в зависимости от того, какие результаты продемонстрирует ваше подразделение?»

Переменная часть вознаграждения условно может быть поделена на две части: оплата по результатам труда и бонусы.

Личный опыт

Алексей Аринин, консультант компании Robertson & Blums (Москва)

Переменная часть зарплаты может содержать:

• надбавку за индивидуальные результаты;
• групповую надбавку (департамент, отдел и т. д.);
• надбавку по результатам работы компании;
• тринадцатую заработную плату по итогам года. Принимать решение о необходимости усложнения и разветвления системы переменных выплат руководство должно исходя из целесообразности реализации мотивационных схем для различных типов сотрудников и финансовых возможностей компании.

Оплата по результатам труда

Сначала нужно определить цели, которые должна достигнуть ФЭС, и поставить перед сотрудниками соответствующие задачи. Затем создается система учета и контроля полученных результатов. Для оценки результативности работы финансовых подразделений на практике широко используются анкетирование, ключевые показатели деятельности и комбинированные системы.

Анкетирование. Оценка результатов деятельности финансового подразделения проводится по итогам анкетирования специалистов компании, непосредственно взаимодействующих с этим подразделением. Не стоит надеяться получить достоверные результаты по итогам первого опроса, но, накопив некоторую статистику и опыт, уже можно делать обоснованные выводы в отношении эффективности работы подразделения. В таких системах очень важно минимизировать субъективность оценки.

Личный опыт

Сергей Ломизе, партнер, вице-президент компании «ФБК» (Москва)

В компаниях, где финансово-экономическая служба не является центром прибыли, а выполняет обслуживающие функции, эффективность работы ее сотрудников должна оцениваться пользователями таких услуг. Всех пользователей можно поделить на внешних и внутренних.

Внутренние пользователи - это подразделения, взаимодействующие с финансово-экономической службой. Эффективность их работы зависит от качества деятельности ФЭС. Четкость работы финансовой службы может косвенным образом повысить эффективность деятельности практически любого подразделения, не говоря уже о том, что расчет этой эффективности производится на основании данных ФЭС. Кроме того, многие управленческие решения принимаются исходя из данных ФЭС, поэтому качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат.

Внешние пользователи — как правило, представители разнообразных государственных органов. В этом случае эффективность работы ФЭС будет характеризоваться отсутствием претензий к срокам подачи отчетности, правильности ее составления, качеству ведения бухгалтерского учета и т. д. Понятно, что при отсутствии претензий со стороны проверяющих (тем более что проверки производятся не часто) для оценки эффективности работы ФЭС используются в основном внутренние данные. Для этого может проводиться периодическое анкетирование руководителей основных подразделений. При такой системе руководители заносят данные о работе финансовой службы в анкету, по сути, представляющую собой оценочный лист. Пример такого оценочного листа приведен в табл. 2 на с. 76. На основании полученных оценок и последующих обсуждений делаются выводы об эффективности работы ФЭС и мерах по улучшению ее работы. Подобная анкета может использоваться для оценки не только ФЭС, но и других подразделений, обслуживающих основной бизнес.

Система ключевых показателей деятельности. Объективную оценку результатов работы подразделения можно получить при наличии в компании системы сбалансированных показателей. С одной стороны, выде ление ключевых показателей позволяет чет ко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения, а с другой — оценить (при условии сущест вования адекватной системы управленче ского учета), насколько поставленные цели были достигнуты. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых используется как основа для премирования или депремирования персонала.

Переменная часть вознаграждения менеджера (главного бухгалтера, начальников планово-экономического отдела, бюджетного подразделения) напрямую увязывается с ключевым показателем деятельности. Для рядовых сотрудников формируется премиальный фонд, распределяемый пропорционально окладам. При такой системе задача менеджера - добиться от своих подчиненных, чтобы качество их труда соответствовало установленным окладам.

Личный опыт

Александр Бырихин, член правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)

Система мотивации каждого сотрудника финансовой дирекции у нас привязана к тому ключевому показателю деятельности, который в текущем периоде наиболее актуален для компании. Чем меньше отклонение от целевого значения, тем больше размер вознаграждения, на которое вправе рассчитывать тот или иной специалист. Помимо целевого значения показателя также определяется периодичность его контроля (раз в месяц, в квартал, в год). В дальнейшем мы планируем полностью задействовать в системе мотивации все ключевые показатели, а их значимость в текущем периоде определять при помощи установления веса на основании экспертных оценок. Антон Полянский

Для сотрудников аптек мы разработали пять типовых ключевых показателей деятельности, от которых зависят их ежемесячные оклады и премии, выплачиваемые раз в полгода. Для складского и офисного персонала подход к разработке показателей более сложный, что обусловлено большим набором функций и различной степенью влияния на финансовый результат. Тем не менее в настоящий момент оклады, премии и бонусы топ-менеджеров уже зависят от их показателей. Процесс каскадирования показателей (KPI) на сотрудников офиса и логистики завершится к концу 2004 года.

Комбинированные системы оценки

Использование комбинированных систем оправданно в тех случаях, когда в компании внедрена система сбалансированных показателей, но ключевые показатели деятельности выделены только до уровня подразделений. В такой ситуации для оценки эффективности работы менеджеров (руководителей подразделений) следует использовать ключевые показатели деятельности, а оценку достижений и премирование рядовых сотрудников производить на основе результатов анкетирования. Личный опыт

Юлия Пустынникова, консультант компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» (Москва)

После того как определены показатели или характеристики, на основании которых будет проводиться расчет переменной части вознаграждения, необходимо провести тщательный анализ на предмет выявления противоречивых показателей. Не должно возникать таких ситуаций, когда рост одного показателя приводит к снижению другого, а при расчете вознаграждения учитываются оба.

СИСТСМЭ «орденов»

Бонусная система

В дополнение к переменной части вознаграждения можно порекомендовать создать бонусную систему премирования менеджеров. Вся деятельность компании может быть представлена как совокупность проектов. Для каждого из проектов, в котором принимает участие менеджер, определяется показатель, характеризующий эффективность его работы. В свою очередь по каждому показателю вырабатывается балльная шкала оценки. Это нужно для того, чтобы можно было сопоставить показатели одного сотрудника по разным проектам. По сумме баллов определяется размер бонуса (см. табл. 3).

Личный опыт

Юлия Пустынникова

Для сотрудников ФЭС премия может быть привязана и к различного рода «находкам» в отношении того, как можно снизить издержки или повысить доходы за счет использования дополнительных источников, финансовых инструментов и налоговых схем. В этом случае фиксированные выплаты за каждую находку — лучшее решение. При этом размер такого вознаграждения необходимо определить заранее, чтобы мотивировать специалиста на проведение изыскательских работ.

«Орден» - это компенсационный пакет, включающий как денежное вознаграждение, так и набор льгот и привилегий(персональный автомобиль, дополнительный отпуск и т. д.), предлагаемых компанией. Система «орденов» предназначена для удержания ключевых сотрудников, от которых в значительной степени зависят показатели эффективности работы всей компании. Самое главное при создании «орденов» - четко описать достижения, за которые они даются. При этом в описании следует предельно конкретизировать требования к потенциальным обладателям «ордена». В противном случае поощрение кого-либо из сотрудников «орденом» без видимых его коллегам причин может сильно подорвать доверие к менеджменту компании.

Личный опыт

Юлия Иванова, консультант по подбору персонала компании THlSelection (Москпа)

Сегодня одной из самых прогрессивных систем материального стимулирования является предоставленная сотрудникам возможность выбирать компоненты собственного компенсационного пакета самостоятельно, то есть по собственному усмотрению получать, к примеру, медицинскую страховку или абонемент в фитнес-центр. Однако этот подход сложен с точки зрения возможностей администрирования, поскольку компании проще и дешевле решать такие вопросы для всех сотрудников сразу, чем для каждого в отдельности.

План профессионального развития

Рост качества и производительности труда может быть достигнут только за счет повышения профессиональных качеств сотрудников. Важную роль в этом случае играет план профессионального развития — документ, содержащий не только текущую оценку работы сотрудника, но и те результаты, которые от него ожидает руководство, а также комплекс мероприятий, позволяющий их достигнуть. Оценка работы сотрудника проводится по двум направлениям: профессиональные знания и навыки, а также компетенции (стандарты рабочего поведения).

Профессиональные знания и навыки

Цель формирования этого раздела плана - понять, какие дополнительные навыки надо приобрести специалисту, чтобы максимально эффективно решать текущие задачи. Для оценки знаний и навыков, как правило, выделяют семь основных направлений:

• профессиональные знания и навыки;
• финансовый менеджмент;
• управление проектами;
• управление персоналом;
• стратегический менеджмент;
• тайм-менеджмент;
• презентационные способности.

В зависимости от характера деятельности сотрудника могут существовать и другие комбинации знаний и навыков. Оценка по этим направлениям проводится сотрудником самостоятельно при участии руководителя и менеджера по персоналу. Цель оценки - не аттестация сотрудника, а помощь в определении того, какие знания и умения ему нужны, и формирование перечня мероприятий (семинары, тренинги и т. д.), которые позволят их приобрести.

Компетенции

Компетенции характеризуют личностные качества сотрудника, которые не менее важны, чем профессиональные знания. Работникам ФЭС, как правило, необходимы:

• способность принимать решения;
• гибкость в принятии решений;
• понимание бизнеса;
• планирование и контроль;
• ориентация на достижение результата;
• командная работа;
• взаимодействие.

Как и профессиональные навыки и знания, компетенции оцениваются в баллах. Принципиальное отличие - оценить свои компетенции сотруднику самостоятельно практически невозможно, поэтому оценка проводится руководителем подразделения и коллегами. Основная задача этой работы - помочь сотруднику понять, какие компетенции необходимо улучшить. После их оценки составляется план профессионального развития сотрудника.

Эффективная система мотивации

В заключение нужно отметить, что при формировании системы мотивации финансовых под-

разделении нужно принимать во внимание не только мотивационные стимулы и интересы компании, но и структуру персонала. Всех специалистов финансовых подразделений можно поделить на три категории: секретари, архитекторы и драйверы. Секретари - сотрудники, большая часть обязанностей которых подразумевает регистрацию и обработку информации по созданным алгоритмам (бухгалтеры, экономисты и т. д.). Архитекторы - специалисты, занимающиеся вопросами разработки методологии учета, принятия решений и т. д. Как правило, это отделы методологии бюджетирования и учета, но часть функций архитекторов могут брать на себя главный бухгалтер и финансовый директор. И последняя категория - драйверы - специалисты, ответственные за принятие решений в области финансов. Лучше избегать смешения этих категорий. В противном случае может возникнуть ситуация, когда одну должность будут характеризовать два показателя результативности, которые прямо или косвенно будут находиться в обратной зависимости друг от друга.

По мнению автора, эффективная система мотивации сотрудников ФЭС должна включать все четыре описанных выше блока (оклады, переменная часть вознаграждения, «ордена» и план профразвития). Не стоит также забывать и о том, что система мотивации должна пересматриваться и адаптироваться с учетом изменяющихся условий. По словам Ольги Чеботковой, срок жизни системы мотивации не должен превышать двух лет.