Компании-лидеры

Проект по изучению опыта российских компаний-лидеров «Начинавшие с нуля» (НСН). Описание проекта можно найти в журнале Top-Manager № 2 (2004 г.)

Изучение передового управленческого опыта — это давняя традиция. Том Питере и Боб Уотерман еще в 1980-х сформулировали концепцию «образцовой» компании (Т. Питере,

Б. Уотерман «В поисках совершенства», в русском переводе книга называлась «Человек в поисках эффективного управления»). Сегодня их идеи прочно укоренились в сознании всех, кто занимается менеджментом, так что трудно представить, что два с половиной десятка лет назад люди могли мыслить иными категориями.

В настоящее время в данном направлении последовательно работает Дж. Коллинз. Он провел два масштабных исследования: компаний, которые существуют более 100 лет, и компаний-лидеров, обладающих многократным превосходством по показателям эффективности. Результаты этих исследований подробно описываются в его книгах «Построенные навечно» и «От хорошего к великому». В обеих работах Коллинз показывает, что «видящие» и «великие» компании используют отличные от общепринятых модели управления и живут по своим, ими же и открытым законам.

Уместно ли рассматривать в одном ряду компании, ставшие мировыми лидерами, и компании-лидеры НСН в России? Наш ответ — да.

Компании-лидеры НСН

«Начинавшие с нуля» — это самостоятельное явление, возникшее в конкретных исторических условиях российской экономической среды. Компании-лидеры НСН за пять—десять лет достигли впечатляющих результатов. На старте они не были отягощены активами и культурой бывшей госсобственности, и это стало фактором, предопределившим их успех в долгосрочной перспективе.

В последней трети XX века в мировой экономике сложилась тенденция увеличения разницы между рыночной и балансовой стоимостями компаний. Инвесторов все более стали интересовать интеллектуальные активы (умение организации обеспечивать привлекательную доходность в определенном отношении к риску). Парадоксально, но НСН в нашей стране испытывали сходное давление внешней среды. Не имея материальных активов и возможности использовать традиционные источники финансирования, они просто обязаны были расти и развиваться за счет внутренних ресурсов, приобретая уникальные умения, формируя тем самым свой интеллектуальный капитал. Благодаря этому сегодня в России появляются яркие, удивительные компании.

Поразительно, но у компаний-лидеров НСН в подходах к управлению и организационному развитию много общего с мировыми лидерами. «Руян», «ЭлеСи», ЦНТИ «Прогресс», «Глория Джине», «Алтан» в некоторых отношениях гораздо больше походят на Nordstrom, 3M или Procter & Gamble, нежели на своих российских коллег (конкурентов). Складывается впечатление, что все эти компании обладают особым духом или — если вы не верите в духов — внутри организационным механизмом, который проявляется независимо от масштаба лидерства. Например, региональный лидер с оборотом $100 млн. обладает свойствами, присущими и мировым лидерам с много миллиардным оборотом. При этом важно, что у других компаний (не лидеров) в том же или другом регионе такие свойства не выражены.

Это значит, что компании-лидеры обладают способностью приходить к неким универсальным формам (каждая своим способом), подобно тому, как животные или растения разных видов выбирают одну и ту же предостерегающую или покровительственную окраску.

Феномен лидерства

Лидерство в спорте нередко выражается в сантиметрах и долях секунды, а условия соревнования всегда жестко регламентированы. В бизнесе все не так: соревнование проходит в условиях, которые никто предварительно не обговаривает. Поэтому все рейтинги относительны, а списки лидеров — это скорее показатель общественного (профессионального) мнения определенной группы (структуры). Лидерство в бизнесе — пустой звук, а номинализация — будоражащее воображение понятие, в котором нет смысла. В список «великих компаний» Коллинза вошли всего две когда-то фигурировавшие в рейтинге Fortune. Ричард Брэнсон (основатель группы компаний Virgin) не согласился с рейтингом, который предложил ему фондовый рынок. Уверенный в том, что Virgin стоит гораздо больше, чем оценивается инвесторами по правилам фондового рынка, он выкупил собственные акции. При этом он не отказался от идеи привлечения капитала для развития компании и придумал новую систему, бизнес, который сегодня является основным для Virgin и называется «брэндированный венчурный капитал». Вера Брэнсона оп- равдалась, новый подход многократно повысил стоимость компании.

Психологи рассматривают лидерство как групповой феномен, при котором результаты лидера сравниваются со всеми прочими. Таким образом, лидер определяется теми, кто сравнивает, видит. Тот, кто способен увидеть что-либо существенное раньше других, как правило, получает больше дивидендов. В бизнесе иногда критически важно выиграть на короткой дистанции, но выигрыш на длинной все равно гораздо важнее. Поэтому, чтобы лидировать на своей дистанции, нужно уметь следовать за лидером на отдельных участках пути.

Компании-лидеры НСН показывают нам, что невозможное возможно, борются со стереотипами. Брэнсон говорит, что не обязательно находиться под магией влияния фондового рынка, Virgin стоит гораздо больше. Сергей Чириков, генеральный директор «ЭлеСи», восклицает: «А чем мы хуже?!», и в 2002 году компания выигрывает конкурс Билла Гейтса (по сей день единственная российская компания).

В психологии есть закон «социального доказательства», гласящий, что человек считает свое поведение правильным, если часто видит других людей, ведущих себя подобным образом. Компании-лидеры в соответствии сданным принципом демонстрируют выдающиеся достижения в самых разных областях.

• Компания «Вимм-Билль-Данн» доказала, что в России можно меньше чем за 10 лет создать компанию мирового уровня.
• Компания «Руян» подтверждает, что 65 человек (именно столько работников в «Руяне») могут создать глобальный брэнд и успешно конкурировать с транснациональным и фирмами.
• Компании «ЭлеСи», «Интеркос IV», «Агровит», «Люмекс» свидетельствуют, что в России можно создавать высокотехнологичное производство, способное успешно конкурировать с компаниями мирового уровня.
• Компании НТЦ «РАТЭК», «Лаборатория Касперского», «Ланк» показывают, что российская фирма способна лидировать на мировом рынке высоких технологий.
• ЦНТИ «Прогресс» служит иллюстрацией того, что в XXI веке все еще нужно искать новые формы, можно создавать принципиально новые и высокоэффективные организационные системы.
• Компания «Глория Джине» — доказательство того, что российская компания может быть европейским лидером в производстве джинсовой одежды.
• Компания «Сибирский берег» свидетельствует, что реальные пределы роста находятся гораздо дальше, чем представляется изначально.

Я привел лишь несколько примеров, этот перечень можно продолжать очень долго. Наш проект отчасти существует для того, чтобы лидеры компаний нашли примеры, вдохновляющие именно их.

Мне часто задают вопрос о числе компаний-лидеров НСН в России. В значительной степени, что вопрос самоидентификации. Недостаточно, если только вы сами считаете себя лидером или же кто-то включает вас в рейтинги. Лидерство начинается, когда чья-либо идея захватывает несколько человек, и заканчивается, когда люди теряют доверие. Один из секретов компаний-лидеров состоит в том, что они не считают лидерство чем-то вроде почетного звания за поставленный рекорд. Они полагают, что ЦНТИ «Прогресс» — это главное, «Руян» — это главное, то есть их компания (и доверие, которое им оказали люди) — это главное.

Томас Уотсон (основатель IBM) на вопрос о том, сколько требуется времени для достижения лидерства, ответил, что на это нужна одна минута. Т. Питере увековечил слова Т, Уотсона и сформулировал правило «получения превосходства за одну минуту». Суть её в том, что 90% изменений — это изменение отношения, 10% — это выполнение технической работы. На изменение отношения одной минуты больше чем достаточно. У нас много компаний, обладающих определенными интеллектуальными и материальными ресурсами, они имеют некую стоимость и могли бы иметь системную лидерскую перспективу. Вопрос в том, есть ли у них доступ к собственным ресурсам. В этом смысл нашего проекта «Начинавшие с нуля» — за счет изменения отношения помочь стать лидерами тем компаниям, которые в принципе на это способны.

Владимир Мельников, президент «Глории Джинс», говорит, что кроме сырьевых компаний и тех, кого можно отнести к первому эшелону («Вимм-Билль-Данн», например), есть компании второго эшелона, готовые сделать рывок на новый уровень. В. Мельников определяет уровень годового оборота таких компаний в $100 млн. и более. В нашей базе данных около 400 таких компаний. Необходимо понимать, что оборот — это только один из показателей, и цифра 100 не является жестко фиксированной величиной. Для инновационных компаний НСН оборот может вообще иметь минимальное значение. Как было сказано выше, мы исходим из того, что лидерство — явление, не зависящее от масштаба компании. И на осеннюю конференцию мы приглашаем и российских, и региональных лидеров.

Для определения лидерства можно воспользоваться двумя качественными критериями. Первый ввел Том Питере, написавший: «Уникальность. Нет ни одного слова важнее. Уникальный — означает единственный. Точка».

Второй критерий — создание чего-то нового, до сих пор не существовавшего. Это может быть инновационный продукт, технология управления, компания, брэнд, бизнес, какой-либо прецедент и т. д. Компания «Сибирский берег», лидер российского рынка снековых продуктов (основные брэнды — «Кириешки», «Компашки»), существует менее пяти лет, но ее оборот достиг $ 150 млн. Компания RBI строит в Санкт-Петербурге уникальный жилой комплекс «Новая звезда» (жилищных объектов такого уровня в России никогда не строили). Для управления строительством пригласили ведущую строительную компанию мира Bovis Land Lease International Ltd, существующую с 1885 года.

Базовые умения НСН

Создание брэнда

Не все компании-лидеры представляют собой такие «фабрики» по производству брэндов, как «Руян» («Раптор», «Салтон», Forester, Expedion и многие другие), «Сибирский берег», «Глория Джине», «Борус», «Тинькофф». Однако умение создать брэнд является стержневым для всех: и для продавцов, и для компаний, не работающих на потребительском рынке.

Дизайн

В начале 1990-х появился сетевой фильтр «Пилот», разработанный компанией «ЗИС» (правопреемник — компания «Борус»). Именно через него большинство грамотного в компьютерном отношении населения включало свои первые персоналки в электросеть. Название изделия стало именем нарицательным (как и в случае с ксероксом, линолеумом и др.). «Пилот» никогда не был удлинителем, его замысел неразрывен с дизайном. Дизайн крайне важен не только при разработке продукта и упаковки, он является составной частью жизни компании. Буклеты «ЭлеСи», «Руян», RBI — это произведения искусства. Работа над

буклетом ЦНТИ «Прогресс» занимает не менее полугода, в ней принимают участие огромное количество сотрудников фирмы, бюджет разработки измеряется десятками тысяч долларов. По словам гендиректора Дмитрия Чудинова, такая работа «нужна для того, чтобы лучше понять, кем мы являемся, что именно и для кого мы делаем и насколько хорошо это понимаем. Через дизайн можно попытаться выразить самое главное, то, для чего пока не найдено слов».

То же самое можно сказать о дизайне офисов и производственных помещений. В цехах завода «ЭлеСи» очень красиво, на дизайнерскую разработку и точное выполнение проекта денег и времени не жалели. На вопрос, зачем это нужно, Сергей Чириков ответил: «Сегодня мы еще уступаем Siemens или Schneider Electric в дизайне. Правда, у наших корпусов есть несомненный плюс — «вандалоустойчивость», что важно для заказчиков, но именно в области дизайна нам предстоит много работы. ЦНТИ «Прогресс» открывает новый сезон в новых, только что построенных помещениях, дизайн которых выполнен студией МИ-8. Это стимулирует людей, помогает направить их усилия в нужном направлении».

Уникальность

Сегодня в России, как и во всем мире, уровень организации бизнес-среды растет стремительным и темпами. Фондовый рынок, международные соглашения, системы лицензирования и сертификации, регистры, специальные рейтинги, «инкубаторы по производству менеджеров» (МВА) — одним словом, идет интенсивный процесс унификации требований к компаниям. В этих условиях сложно приобрести и сохранить индивидуальность.

Однако уникальность — это суть лидерства. Любая компания делает выбор между посредственностью и уникальностью, но лишь немногие из них осознают, как они это делают. Начать можно с анализа компетенций. Для этого необходимо взять полный перечень компетенций компании, с учетом степени овладения тем или иным умением, и разделить их на стандартные и уникальные. Проделав такую работу, вы увидите профиль организационных умений, а также то, в какой степени вы ориентированы на создание уникальных компетенций.

Учитывая полученные данные, можно формировать программы обучения, посвященные более полному овладению стандартными умениями, а также программу формирования и развития уникальных компетенций.

Научный менеджмент подталкивает нас к идее, что образование и наличие управленческих технологий является достойной альтернативой интуиции и волюнтаризму вождя. Полагают, что если обладать достаточным объемом знаний и последовательно применять их на практике, успех не заставит себя ждать.

Опыт компаний НСН свидетельствует о другом. Сильный лидер, обладающий харизмой, интуицией, упрямством, дотошностью, наконец, чудачествами, — это критически важный для успеха фактор.

Выступая на мартовской конференции НСН, генеральный директор компании «Руян» Александр Кравцов сформулировал эту проблему следующим образом: «Мы (то ость «Руян») пришли к выводу, что люди с МВА бесполезны для компании, у них много теоретических знаний, неоправданных амбиций, но продуктивность их труда очень низкая». Последовавшая за этим дискуссия была очень жаркой.

Вот что пишет Том Питерс в предисловии к книге «Представьте себе!»: «Не стоит и говорить, что мое отношение к степени МВА и к традиционному бизнес -образованию стало еще более неприязненным, чем было до сих пор. То же самое касается и моего мнения об «общепринятых методах ведения бизнеса». Он же в разделе «Остерегайтесь грамотного менеджмента» добавляет: «Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не могли удержаться на вершине в своих отраслях». Все это было сказано в 2003 году.

Дж. Коллинз, сравнивая ЗМ и Norton, рассказывает: «Руководство Norton, вместо того чтобы создать прогресс, захотело купить его, стремясь обойти ЗМ на основе методов «портфельного управления» BCG, через поглощения и девистиции. Все это привело к тому, что бизнесс-единицы ЗМ представляли собой великолепное стадо «донных коров», хотя в ЗМ не мыслили портфельными категориями, a Norton полностью сдала свои позиции». Далее Дж. Коллинз резюмирует: «Матрица BCG правильная, просто в ней не сказано, где этих «дойных коров» брать».

Такая область человеческой деятельности, как управление, претерпевает грандиозные изменения в невероятно высоком темпе. Общее правило — нельзя плестись в хвосте. Научный менеджмент необходим, но он никаким образом не обеспечивает конкурентного преимущества — уникальности компании и лидерства.

Точно так же новые технологии сами по себе не обеспечивают устойчивого конкурентного преимущества. Дж. Коллинз пишет: «Ни одна из «великих» компаний не стремилась к использованию современных технологий как к способу достижения лидерства. Более того, общая их тенденция — умеренный консерватизм, когда не компания следует за технологиями, а технологии идут за компанией».

Компании-лидеры НСН создают собственные подходы, стратегии и оригинальные технологии. ЦНТИ «Прогресс» — это предпринимательская организация, работающая с невероятной эффективностью и при этом живущая в каком-то смысле вне рыночных категорий. «Руян» — это кладезь авторских бизнес -технологий, что позволяет создавать целые линии брэндов с невероятной скоростью и фантастически низким уровнем затрат. В этой связи стоит упомянуть, что разработка модели станков для бритья Мас-3 обошлась Gillette в $750 млн. В структуре компании «ЭлеСи» есть исследовательский институт НИПИ «ЭлеСи». В нем 50 научных сотрудников. Он появился не в результате приватизации, а создавался постепенно, с нуля, поскольку уровень, на который вышла компания, невозможно поддерживать без соответствующих научных разработок.

В офисах «Руяна» и «ЭлеСи» есть, библиотеки. Посетивший недавно завод «ЭлеСн» представитель Министерства иностранных дел бундестага, экс-министр обороны Германии, господин Фолкер Рух был поражен тем, как небольшая в сущности компания ухитряется выполнять весь комплекс работ по промышленной автоматизации: от научной разработки до серийного производства, монтажа, строительства и обслуживания линий. В Германии это невозможно, такую работу выполняли бы десятки компании. Но делать невозможное возможным — это и есть удел компаний-лидеров НСН.

Компании НСН занимают свое место в мире, обладают своей культурой, своим стилем, своей теорией менеджмента, технологиями, своим языком. Замечательно сказал генеральный директор компании «Борус» Виктор Волков: «Мы хотим, чтобы дилеры, поставщики говорили на нашем языке, пусть они нас даже ругают, но на нашем языке».

Лидерство или управление человеческими ресурсами

Одна из основных мотиваций человеческой деятельности — желание людей сделать что-то значительное. На мартовской конференции А. Кравцову задали вопрос, почему компания не занимается дезодорантами для ног, явно заметен пробел и в предложении на рынке, и в линейке продуктов для ремонта и ухода за обувью из кожи и замши - bootslab.ru (одна из специализаций «Руяна»). Он ответил, что они сами озадачены данной темой, но нет пока человека, который бы захотел это сделать.

«Человеческие ресурсы» — определение, вероятно, из проектного менеджмента, получившее широкое распространение. В чем они измеряются — в часах, деньгах, по формуле «освоено ресурса на...» — это не столь важно. У «Руяна» они измеряются в количестве брэндов, рекордах и проч. Понятие «ресурсы» — ерунда, оно позволяет расставить галочки в таблицах. «Захотеть» — гораздо более существенная категория.

Александр Кравцов был геологом и ездил в экспедиции. Изменилась жизнь вокруг, изменился, наверное, и Кравцов, но по-прежнему любит то, что любил раньше, и едет в свою экспедицию. «Бизнес как экспедиция» — это слоган «Руяна», достойный того, чтобы встать рядом с «брэндированным венчурным капиталом» Р. Брэнсона. Сергей Чириков — мастер спорта, инструктор по альпинизму, занимался наукой и создал свой институт (что бы ни говорили банальные рационалисты про вкладывание денег в науку). Владимир Мельников всегда шил джинсы. При советской власти его не останавливало даже то, что дело это было незаконным и наказуемым в уголовном порядке. Он остается верен себе и шьет их сегодня больше всех в Европе — наверное, потому что любит. Ему принадлежат слова: «Все что не любовь — рынок. Рынок мы изучаем». Для компаний-лидеров НСН очень важно, что и с кем они делают.

Ни в «Руяне», ни в ЦНТИ «Прогресс» нет традиционного контроля работающих специалистов, каждый делает то, что он любит, и все делают одно дело. Компании ПСИ обладают огромным преимуществом, потому что предлагают людям уникальные возможности для самореализации, а это значит, что они имеют очень ясное, адресное предложение на рынке труда. Почему люди работают в «ЭлеСи», когда с их квалификацией они могут рассчитывать на очень большую зарплату в европейской или американской компании? Потому что в «ЭлеСи» они могут делать то, что невозможно больше нигде. Потому что в «ЭлеСи» можно воплотить свою идею за невероятно короткие сроки. Потому что ни в каком другом месте не рождается столько идей: «пространство для рождения идей» — внутренний слоган компании.

Я остановился на трех базовых организационных компетенциях компаний-лидеров: уникальность, дизайн и брэндинг. Уверен, что список этот неполный и его необходимо продолжить. Самый простой способ принять участие в проекте НСН — выступить с докладом или принять участие в дискуссии в рамках осенней конференции «Начинавшие с пуля: стратегии и технологии организационного развития компаний-лидеров». Она состоится 26—28 октября в Санкт-Петербурге.

Мы приглашаем руководителей к участию в совместном исследовании проблем и достижений современных российских компаний.