Подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

Политика, создающая будущее.

Принципы такой политики:

· Первый принцип - надо перестать жить вчерашним днем.

Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности.

· Второй принцип политики перемен выражается в плановой, организационной ликвидации.

Лидер перемен регулярно проверяет на жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования.

Первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать?

Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация?

Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, т. е. опробовать с помощью пилотного проекта.

· Третий принцип - плановое, организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен")

Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Непрерывное улучшение в любой области в конечном счете преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете, непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.

· Четвертый принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.

Чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности.

II. Инициирование перемен

· Следующий принцип, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.

Чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности.

Главная причина в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к лидеру перемен, другими словами, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности.

Окна возможностей

Каждые полгода или год - изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые называются "окна возможностей". Вот эти окна:

· Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.

· Изменения, особенно в процессах (например распространения), или изменения в поведении потребителей.

· Нужды производственного процесса.

· Изменения в структуре отрасли и рынка.

· Демографические изменения.

· Изменения в смысле и воспитании.

· Новые области знания.

Инновационная деятельность - это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого работника подразделения предприятия и на каждом уровне управления.

Что следует избегать

Несколько слов о трех ловушках

· Первая ловушка- это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии.

· Вторая ловушка:подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением".

Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает только повод для восхищения или ликования. Для проверки новизны, а равно и качества, проекта не годится вопрос "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?"

· Третья ловушка:действие легко перепутать с движением.

Никто не спорит, реализация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т. е. проводиться после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в отрыве от этих вопросов реорганизация - всего лишь "движение" и не заменяет собой действие.

Существует только один способ избежать ловушки:

организовать подготовку к изменению, или пилотный проект.

III. Пилотный проект

Ни теоретическое исследование, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях.

Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).

Два бюджета лидера перемен

Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.

Первый - это обычный бюджет:

смета текущих расходов, которые есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.

Второй - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития.

Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

IV. Перемены и стабильность

Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чемлучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

А) Один из способов - сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений. Именно на это направлена японская система кейрецу, в основе которой лежит партнерство между поставщиком и производителем. Развивается партнерство в изменениях как фундамент стабильных взаимоотношений между производителем и распространителем.

Б) Но и взаимоотношения внутри организации тоже все больше начинают напоминать партнерство - и со штатными сотрудниками, и с представителями независимых компаний, работающими по договору, и с независимыми приглашенными специалистами.

В) Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении, даже самом минимальном: "Кого следует информировать об этом?".

Г) На любом предприятии, которое хочет преуспеть в качестве лидера перемен, должен стать правилом отказ от каких бы то ни было сюрпризов. Никаких неожиданностей! Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов.

Д) Наконец, равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Уже давно замечено, что организация не преуспеет во внедрении инноваций, если новаторы определенным образом не вознаграждаются.

V. Строительство будущего

Единственная политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего.

Браться за строительство будущего довольно рискованно.

Не браться - еще хуже.

Очень многие из тех, кто попытается реализовать принципы, которым посвящена эта глава, потерпят поражение. Но будут и те, кто добьется успеха.

А вот среди тех, кто не станет пытаться, победителей не будет.

"Задачи менеджмента в XXI веке" Питер Ф. Друкер, Издательский дом "Вильямс" Москва Санкт-петербург Киев 2001

Популярные статьи по теме: