Стратегическая болезнь

Поданным рейтингового агентства «Эксперт-РА», благодаря средним компани­ям доля стратегического кон­салтинга в общей структуре рынка впервые- за последние три года увеличилась и до­стигла 14%. Это новая тен­денция: в течение предыду­щих трех лет наблюдалось ее снижение (с 17% до 12%).

Сектор стратегического консалтинга теперь занима­ет третье место по объему услуг после налогово-юридического консалтинга и ин­формационных технологий, чьи доли па рынке составля­ют 18,3% и 43,6%.

Стратегический консал­тинг помогает компаниям отметить па глобальные вопросы: куда двигаться; что будет происходить с рын­ком; какие изменения долж­ны произойти в компании, чтобы она стала конкурен­тоспособной; и чем ее преимущество; какие инстру­менты необходимы ей для успешного развития. Если до последнего времени эти­ми вопросами были озадаче­ны в основном крупные компании, то, как показыва­ет статистика, сегодня ос­новными клиентами страте­гических консультантом стал средний бизнес.

Рост объема услуг страте­гического консультирования связан, во-первых, с не­обходимостью разработки концепции дальнейшего вы­живания компаний в усло­виях жесткой конкуренции. «Российские компании на­чали понимать, что эпоха легких денег на большинст­ве рынков заканчивается, — рассказывает ведущий кон­сультант BKG Константин Овчаренко. — Если раньше на „полупустом" рынке можно было спокойно полу­чать прибыль и без страте­гии, то сейчас рынки посте­пенно заполняются, конку­ренция усиливается, и в этой ситуации многим при­ходится всерьез задумы­ваться о своем позициони­ровании и стратегии».

«За последние пять лет среди компаний, заинтере­сованных в стратегическом консалтинге, стало больше российских, — считает парт­нер и руководитель направ­ления стратегического кон­сультирования Deloille Георгий Кравченко. — Если раньше стратегические про­екты в России в большей степени инициировались крупными международны­ми компаниями, которым требовалась помощь в выхо­де на российский рынок (такие проекты могли со­ставлять порядка 70 — 80% портфеля консультационных компаний), то сейчас ситуация изменилась, и рос­сийским бизнес играет го­раздо большую роль. Думаю, переднем порядка 70 — 80% проектов теперь приходит именно от россий­ских компаний».

Во-вторых, интерес к стратегическому консал­тингу растет за счет того, что владельцы средних компа­ний все чаще стали задумы­ваться о возможности выхо­да из оперативного управле­ния бизнесом без потери над ним контроля.

«Владельцы крупных, а за ними и средних компаний начали в большей степени оперировать понятием стои­мости бизнеса и беспокоить­ся о том, чтобы эта стоимость возрастала, — считает госпо­дин Кравченко. — У них уже созрел план либо частичного выхода из бизнеса, либо раз­вития его с привлеченном внешних ресурсов. Но для реализации таких планов требуется, чтобы бизнес от­вечал ряду требований — тут и вопрос прозрачности управления и владения, и, конечно, вопрос попятной и обоснованной стратегии развития».

Увеличение спроса па стратегическое планирование постепенно приводит к увеличению числа россий­ских консалтинговых компа­ний, предлагающих подоб­ные услуги.

«Специфика ситуации в том, что спрос растет на самые разные виды стратегии, а заниматься этим видом консалтинга становится все более модным. В последнее время каждая более или ме­нее крупная компания считает своим долгом заявлять этот вид деятельности в чис­ле приоритетных, — говорит директор департамента кон­салтинга компании ПЛЛК Василий Скороходов. — Но насколько реален опыт той или иной компании, сказать сложно».

Симптомы заболевания

К стратегическим консуль­тантам — как к доктору — компании обращаются, ког­да уже чувствуют какие-ли­бо неполадки. «Зачастую клиент начинает думатьоб этом, когда уже появляются какие-либо симптомы, — рассказывает Константин Овчаренко. — Компании в ряде случаев начинают нерв­ничать, когда падают прода­жи или появляется какой-то конкурент, который „отъе­дает" их долю рынка. Когда происходят такие вещи, это сильно подстегивает инте­рес компаний к стратегии. В то же время многие клиен­ты осознают необходимость стратегических изменений заранее, когда по формаль­ным признакам ситуация еще вполне позитивна и до момента возникновения ги­потетических проблем еще далеко».

«Разработать стратегию просто так никогда не про­сят — но при этом далеко не всегда имеют четкое пред-(Тсшлениео реальных про­блемах бизнеса, — считает Георгий Кравченко. — Поэтому иногда случается да­же так: компания обращает­ся к нам с детальнейшим об­разом проработанным „тех­ническим заданием", а после небольших дискуссий оказы­вается, что его надо полностью переделывать».

По мнению Василия Скороходова, существует несколько наиболее ярких «симптомов», подталкивающих компании к мысли о не­обходимости выработки стратегии. «Во-первых, это ужесточение конкуренции на рынке, где работает компания серьёзные сложности с продуктовой линейкой, па­дение продаж или случаи, когда конкуренты с легкос­тью занимают завоеванный компанией сегмент рынка. Во-вторых, это может быть приход в компанию нового собственника, его желание понять ситуацию и направ­ления развития бизнеса или принятие руководством ком-пании решения о создании нового холдинга: здесь тре­буется разобраться с актива­ми, правильно их выстроить и получать от них отдачу», — объясняет Скороходов.

Помимо этого стратегиче­ские проекты заказываются, когда планируется переход па новые виды продукции и компании необходимо по­нять, есть ли у этой идеи пер­спективы, какие объемы нужно выпускать и т. п.».

Иногда бывает, что необ­ходимость в разработке стратегии у компании возни­кает в процессе достижения какой-либо узкой стратеги­ческой цели.

«До прихода консультан­тов у нас было свое видение и представление нашего раз­вития на рынке. Но потом мы обратились в BKG, чтобы они помогли нам внедрить новые элементы в систему управления, и уже в рамках постановки задачи возникло

общение по поводу страте­гии, — рассказывает прези­дент компании „Марком" (на рынке быстрого питания компания представляет бэнды „Стефф", „Стоп Топ" и „Стардог!s". — СФ) Сергей Шихарев. — И в про­цессе этого общения возник­ло понимание необходимос­ти стратегии для компании. Сейчас мы находимся на ста­дии разработки стратегии, чуть дальше постановки це­ли. И хотя менять свои планы продвижения на рынке мы все равно не будем, придется пронести корректировку способов достижения наших целей».

Диагностика

Поскольку компании часто не представляют, что хотят получить на выходе, разра­ботка стратегического про­екта всегда начинается с оп­ределения обеими сторона­ми цели общения. «Пробле­мы могут возникать букваль­но на любом месте. Иногда инициатор проекта не мо­жет четко сформулировать для себя свои ожидания от проекта, бывает сложно по­нять желания клиента, — говорит Георгий Кравченко. — Одни и те же термины часто воспринимаются совершен­но по-разному».

«Необходимо определить позицию собственников и менеджмента компании -за­казчика, — рассказывает Ва­силий Скороходов. — В на­шей практике очень часты случаи, когда собственники и менеджеры не представля­ют, как и в каком направле­нии должна развиваться компания, или же существу­ет несколько противоречи­вых мнений. В подобных случаях крайне важным для успеха проекта является вы­работка иерархии целей».

В ходе формализации стратегии развития кон­сультанты помогают орга­низовать многоступенчатый диалог между заинтересованными сторонами: собст­венниками, топ-менеджера­ми, персоналом и другими участниками. «Для этого ис­пользуются интервью, пре­зентации, мозговые штур­мы и другие инструменты, которые способствуют вы­работке единого видения, — считает Константин Овчаренко. — Все это позволяет максимально использовать имеющиеся знания и опыт менеджеров компании для постановки стратегических целей, что дает возмож­ность сэкономить средства компании на дополнитель­ные „полевые исследова­ния" и выполнить проект в разумные сроки».

У консультантов скопи­лась масса примеров, когда компании, заказывая разра­ботку стратегических проек­тов, путаются в собственных целях. «Недавно к нам обра­тилась одна компания, кото­рая хотела заказать разра­ботку стратегического биз­нес-плана, — приводит при­мер Василий Скороходов. — Как выяснилось в процессе переговоров, под стратеги­ческим бизнес-планом в компании понимается и на­ведение порядка в управле­нии, и анализ рынка, и ана­лиз ценовой политики, и еще много всего проч.».

Бывает и по-другому. У клиента цель совершенно яс­на — например, использо­вать стратегический бизнес-план при получении финан­сирования. Но при этом биз­нес может быть таков, что прогнозировать финансовые показатели крайне сложно. «Хорошо, когда мы говорим о понятных продуктах, аналоги которых уже есть на рынке. А когда речь идет о чем-тo со­вершенно новом и не опробованном, делать финансовые прогнозы надо крайне осто­рожно, — говорит Георгий Кравченко. — Например, в нашу компанию пришел че­ловек, который сказал: есть действительно гениальная идея и заключается она в том, что я буду выпускать телеви­зионный капал, причем он не будет похож вообще ни на что из того, что есть сейчас. Нужен бизнес-план для при­влечения финансирования. Есть пример передачи, вид­но, что такой канал действи­тельно ни на что не похож и может быть интересным. Но не более. При этом есть лишь косвенные свидетельства, что подобная идея может ра­ботать с финансовой точки зрения. Попробуйте в этой ситуации что-то спрогнози­ровать».

В такого рода ситуациях консультантам приходится искать дополнительные ме­тоды, решения, подходы, ко­торые могли бы привести к пониманию перспектив раз­вития идеи. «Может быть, самым наглядным и такой ситуации было бы попробо­вать такой проект в малом масштабе и сделать выводы, по па это не всегда есть фи­нансовые возможности, — продолжает господин Крав­ченко. — Часто приходится искать такие решения и ар­гументы, которые укажут на финансовую состоятель­ность проекта без дорогостоящих тестов».

Лечение

Вообще, но свидетельствам консультантов, работа над каждым новым стратегичес­ким проектом ведется всегда одинаково и в то же вре­мя всегда иначе. Достиже­ние цели происходит по раз­ным сценариям, которые работают по одним и тем же принципам.

«Общие принципы рабо­ты можно как-то обозна­чить. Например, вначале важно определить, что ком­пания но тем или иным при­чинам не может делать или не захочет делать, — там мо­гут быть какие-то убежде­ния, либо законодательные ограничения, либо что-то еще, — рассказывает Георгий Кравченко. — Потом вы определяетесь с тем, какова рыночная ситуация в том сегменте рынка, где работа­ет компания — и какова ее позиция в этом сегменте. Когда вы разобрались с этим, уже можете попробо­вать сделать некий прогноз развития ситуации на рынке в целом и прогноз развития конкурентной ситуации».

На основании собранной информации консультант начинает размышлять, что компания может предло­жить рынку и действиям конкурентов и как это ска­жется на ее финансовых по­казателях. Это консультан­ты и называют стратегичес­ким планом. «Последова­тельность действий понят­на. Но что внутри нее — это очень сильно зависит от каждого конкретного про­екта. А в конце концов главное в том, насколько пра­вильно ни умеете тракто­вать то, что видите», — уве­рен Кравченко,

При этом объём работы консультантов, занимаю­щихся разработкой страте­гического проекта, может значительно варьироваться. «Самый глобальный ва­риант — комплексная раз­работка стратегии во всех областях, — говорит Васи­лий Скороходов. — Начинается она с разработки ожи­дания собственника, потом идут масштабные марке­тинговые исследования и позиционирование компа­нии, потом логистика, про­изводственная и финансо­вая стратегии, а также дополнительно организацион­ная стратегия — это наибо­лее полный, масштабный вариант стратегии».

Однако, по свидетельст­вам консультантов, значи­тельная часть клиентов пред­почитает заказывать не пол­номасштабные стратегичес­кие проекты, а решать локальные задачи. «Как прави­ло, компаниям маркетинго­вые исследования уже не нужны, а нужна, например, выработка финансовой или той же маркетинговой стра­тегии», — говорит Констан­тин Овчаренко.

Счет за услуги

Стоимость и длительность проекта зависят от сути ре­шаемых компанией страте­гических вопросов. Поня­тие времени здесь достаточно условно: проект может длиться от пары месяцев до нескольких лет. Например, одна известная парфюмерно-косметическая компа­ния в своё время задумалась над проблемой: нужно ли для повышения качества продукции и объема продаж переходить в своем произ­водстве на другой сорт ко­косового масла? Руководи­тели компании обратились за помощью к консультантам. Для выполнения заказа пять консультантов уехали в Полинезию и долгое время изучали процесс добычи масла, сравнивали и подсчи­тывали различные данные. Через два года они выдали следующее заключение: ес­ли поменять сорт кокосовых пальм, значительного улуч­шения качества не будет. К тому же обновление про­изводства потребует серьез­ных вложений, по причине чего принимать решение о замене масла не рекоменду­ется. То есть бизнес-выгоды малы, а риски велики — сле­довательно, целесообразнее ничего не менять,

«С одной стороны, полу­чилась анекдотичная ситуа­ция, но, с другой стороны, если бы предприятие дейст­вительно потратило не­сколько сотен миллионов долларов на кокосовое масло, оно стало бы убыточ­ным», — объясняет Басили и Скороходов.

Разработка полномас­штабных стратегических проектов для крупной ком­пании, работающей на раз­витом западном рынке, мо­жет длиться до года. «Рынки вроде российского или вос­точноевропейского предпо­лагают меньший уровень сложности, более низкую конкуренцию и быстрые темпы развития, поэтому проекты тут короче, — рас­сказывает Георгий Крав­ченко. — Основываясь па собственной практике, мо­гу сказать: минимум времени, необходимый для эф­фективной работы, — это полтора-два месяца, а ти­пичный срок разработки стратегии — от двух до пяти месяцев».

Поданным опрошенных СФ консультантов, в зависи­мости от объема трудозат­рат, идущих на разработку стратегического проекта, эта работа будет стоить за­казчику от $50 тыс. до $50-200млн. «Номинальную сумму в 50 тыс. может ориентироваться компания с персоналом в пять-шесть тыс. человек, с не очень большой продуктовой линейкой», — считает Васи­лий Скороходов. «У россий­ских компаний верхний пре­дел, наверно, $200 - 250 тыс., — полагает управляющий директор компании Prado MC АлександрКузьмичев.

— А стоимость проектов, выполняемых за­падными консультантами, порой переваливает и за миллион».

Перспективы роста

По мнению участников рын­ка, рост объема услуг по стратегическому консалтин­гу будет продолжаться. «Се­годня лишь самые крупные из средних компаний по-на­стоящему предприняли уси­лия по разработке страте­гии, — считает директор „Кредо Консалтинг" Евгений Васильев. — Многие средние компании находят­ся под влиянием иллюзий, что можно прожить и без стратегии, главное — это по­лучать ежедневно побольше денег на банковский счет». Несмотря на это, стратегиче­ское консультирование как отрасль консалтинга начина­ет усложняться.

«Все больший интерес к разработке стратегии про­являют относительно не­большие холдинги (до 2000 работающих) с различными видами бизнеса, — считает Василий Скорохо­дов. — Все чаще клиент понимает связь своей внешней позиции па рынке внутренними процессами и сис­темами. Это облегчает жизнь консультантов в то же время требует знания различных методик».

Поскольку часть компа­ний уже имеет стратегичес­кие планы — теперь от кон­сультантов требуют не столько выработки страте­гии, сколько разработки конкретных инструментов для достижения поставлен­ных целей.

«В последние год — два! на­ибольшей популярностью у клиентов пользуются услуги по разработке механизмов реализации стратегии, — рассказывает Александр Кузьмичев. — Например, за полтора года был создан ры-нок услуг по разработке и внедрению системы сбалан­сированных показателей — метод превращения страте­гии в действие при помощи разработки „карты страте­гии" для описания причин и следствий стратегических целей».

Многие компании начи­нают понимать необходи­мость устранения разрыва между стратегией и опера­ционной деятельностью, по­этому российские предприя­тия все чаще; и чаще обраща­ются к услугам консультан­ток для разработки систем сбалансированных показа­телей. Участники рынка по­лагают, что в ближайшие го­ды консультационный кон­салтинг будет все больше уг­лубляться и интегрировать­ся с операционным консал­тингом.