Секретное оружие

От того, насколько грамотно разработана стратегия, правильно расстав­ лены приоритеты и вовремя вносятся коррективы, в конечном счете за­ висит успешность бизнеса. Как подходят к вопросам стратегического планирования в ОАО «Севкабель-Холдинг» и как по мере развития ком­ пании изменялась ее стратегия, вы узнаете из этой статьи.

и для кого давно уже не секрет, что в основе успешного бизнеса лежит правильно разработанная стратегия. И здесь главное — точно определить момент, когда именно обра­щение к стратегии становится для конкретного бизнеса, конкретной компании жизненно необ­ходимым. Для группы компаний «Севкабель» та­кой переломный момент ознаменовали покупка в 2003 г. двух крупных производственных пред­приятий: «Молдавкабель» (Приднестровье) и «Белэлектрокабель» (Белгород) и создание в сентябре 2003 г. управляющей компании — ОАО «Севкабель-Ходцинг».

Из истории предприятия

«Севкабель» — старейший кабельный завод России, именно с него 125 лет назад началась история российской кабельной промышлен­ности. Может быть, поэтому завод всегда был «полигоном» для новинок кабельного рынка — в советское время практически каждая новая конструкция кабеля впервые ставилась на про­изводство в Петербурге. Практически все ка­бельные гиганты, которые действуют в России сейчас, — это «дети» завода «Севкабель», рож­дение большинства которых состоялось либо во время Великой Отечественной войны, либо в 1950-е гг. на эвакуированных мощностях ле­нинградского предприятия. Завод прошел и огонь, и воду, и медные трубы, но перестрой­ка его едва не погубила. Уверен, что если бы не наше вмешательство, завода бы сейчас не было — его распродали бы по частям еще в 1990-е гг., в первую волну привати­зации.

Когда мы в 2000 г. пришли на «Севкабель» в качестве основных акционеров, то, честно го­воря, пришли в ужас. Один цех, три производ­ственные линии — о былом величии ничто не напоминало. Поэтому тогда, пять лет назад, мы выработали следующие стратегические це­ли: полное техническое перевооружение, мо­дернизация и реконструкция основных фондов, внедрение новых материалов и технологий. Нами была разработана пятилетняя инвестици­онная программа, выполнение которой мы за­вершаем в 2005 г. Результаты этих меропри­ятий налицо: сегодня «Севкабель» — един­ственное предприятие в отрасли, где на 80% обновлены основные фонды. Мы практически вернули себе первенство во внедрении новей­ших разработок, вошли в пятерку лидеров от­расли в стране.

Также за это пятилетие была внедрена уни­кальная система сбыта через собственные торго­вые представительства компании. На официаль­ном конкурсе в рамках приватизационной про­граммы мы купили завод «Молдавкабель» —

один из крупнейших кабельных заводов бывше­го СССР.

Большое количество предприятий, развивать которые следует в одном направлении и одно­временно, и послужило толчком для создания управляющей компании. Ее задачи — выработка единой для всех подразделений стратегии разви­тия, разработка единой корпоративной полити­ки, создание организационной культуры. Задачи очень сложные, и над их решением работают все сотрудники компании.

Убедившись, что стратегия развития завода «Севкабель» была разработана верно и все идет как по маслу, мы стали думать, что же делать дальше, как развиваться, к чему мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет — с уче­том того, что у нас уже не один завод, а целых шесть, да и число представительств почти утро­илось.

Была скорректирована миссия компании: в новой формулировке были отмечены успехи по выводу из кризиса нашего основного заво­да. Сегодня «Севкабель-Холдинг» — это устой­чивая, стабильно развивающаяся компания, обеспечивающая удовлетворение текущих и перспективных потребностей и интересов собственника, персонала, государства и биз­нес-партнеров.

Как выбрать правильную стратегию

Мне известно несколько принципиальных подходов к стратегическому планированию. Пер­вый, довольно популярный, состоит в том, что подобное планирование попросту игнорируется. Обычные аргументы — «я не знаю, что будет за­втра, так зачем загадывать, что будет через пять I лет». Это, на мой взгляд, неправильно и ведет к разрушению бизнеса. Второй подход, также неверный, подразумевает разработку двух пла­нов: одного — реального, для себя, другого — для публики. Это чревато тем, что рано или поздно сотрудники теряют мотивацию, переста­ют отвечать за свои действия и решения, вымы­сел переплетается с действительностью. В ито­ге — опять же ничего хорошего.

Сегодня кабельный рынок России характе­ризуется жесткой конкуренцией, борьба за клиента идет «не на жизнь, а на смерть». По­этому необходимо четко представлять пути, ко­торые приведут к обеспечению компании кон­курентными преимуществами, которые либо создадут, либо разовьют ее ключевые компе­тенции. А эти пути как раз и есть наша страте­гия, и от того, насколько четко и грамотно мы их определим, будет зависеть существование нашей компании.

Всеми вопросами стратегического планиро­вания в «Севкабель-Холдинге» занимается совет

холдинга, в который входят руководите­ли в ранге вице-президентов и директо­ров ключевых департаментов по всем ос­новным направлениям деятельности. В функции совета холдинга входят кор­ректировка, обсуждение и утверждение краткосрочных и среднесрочных страте­гических планов, которые разрабатывает постоянно действующая рабочая группа. В ее составе шесть человек — руководи­телей основных служб: научно-техничес­кого развития, маркетинга и продаж, производства, работы с персоналом, эко­номического и финансового департамен­тов. Члены рабочей группы, в свою оче­редь, разрабатывают и корректируют краткосрочные и среднесрочные страте­гические планы развития своих «под­шефных» направлений — естественно, координируя свои действия. Очень важ­но было наладить эффективное взаимо­действие между членами группы: ведь если бы каждый из них разрабатывал свой план развития автономно, то, ду­маю, мы никогда не завершили бы эту работу.

Результаты работы группы выносятся на обсуждение совета холдинга, который производит корреляцию представленных планов в соответствии со стратеги­ческой целью компании. Затем, имея в основе стра­тегические планы, мы разрабатываем бюджет.

В ходе работы над стратегией разви­тия компании, особенно при формулиро­вании стратегического видения, мы вы­вели несколько правил, позволяющих добиться намеченных результатов. Во-первых, необходимо обеспечить единство всего коллектива. Может быть, это зву­чит банально, но множество историчес­ких примеров подтверждают, что «наша сила в единстве» и «вместе мы сможем все». Во-вторых, время не ждет: если медлительность не является тактическим ходом, от которого мы надеемся полу­чить какие-либо выгоды, надо ускорять темпы работы. В-третьих, нельзя оста­навливаться на достигнутом: как гласит одно из правил ведения боя, только пре­следование врага приносит полную побе­ду. Наконец, в-четвертых, не следует

разбрасываться: важно сосредоточить все силы на основных, самых главных на­правлениях деятельности — именно они принесут успех.

Обходиться своими силами

Всю работу по стратегическому пла­нированию мы проводим собственными силами, без привлечения сторонних кон­салтинговых организаций. Причин тому две. Во-первых, играет роль специфика кабельной промышленности и кабельно­го рынка: большинство игроков на рын­ке придерживаются принципа «закрыто­сти» и получить какие-либо достоверные сведения о них — большая проблема. Для тех, кто незнаком с этой средой, трудно что-либо в ней понять. Тому же, кто изучил ее изнутри, может оказаться достаточно самой незначительной, на первый взгляд, информации, чтобы сделать выводы о реальном положении дел. Во-вторых, уровень консалтинговых компаний, к которым мы поначалу обра­щались сами и которые выходили на нас, оставляет желать лучшего.

На сегодняшний день наша компания определила стратегическую цель и крите­рии ее достижения. Есть разработанный и утвержденный среднесрочный страте­гический план, обозначены приоритеты развития до 2008 г. Согласно этому пла­ну, к 2008 г. мы займем 30% российского рынка изолированных проводников. При этом объем продаж в 2007 г. соста­вит 9 млрд руб., выработка на одного со­трудника достигнет 130 тыс. долл. в год, а средняя зарплата на наших предприяти­ях вырастет до 30 тыс. руб. в месяц.

Основными приоритетами развития заявлены поддержание традиционно вы­сокого качества продукции «Севкабеля» и сертификация всей нашей ассорти­ментной линейки по международным стандартам качества. Это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, с учетом большого количества произво­дителей аналогичной продукции опти­мальное соотношение «цена—качество» выходит на одно из первых мест. Также мы планируем продолжать работу по рас­ширению производства не только за счет модернизации существующих производ­ственных мощностей, но и за счет приоб­ретения других кабельных заводов. Это обеспечит возможность узкой специали­зации наших площадок, ограничива­ющей число прямых конкурентов. При-

оритетными для «Севкабель-Холдинга» видами продукции являются силовые кабели (бронекабели и низковольтные), кабели NYM и NYY , самонесущие изоли­рованные провода (СИП), волоконно-оптические, геофизические и судовые кабели.

Мы собираемся на постоянной осно­ве вести разработку новых перспектив­ных видов продукции и внедрять их в производство, осуществлять модерни­зацию существующих марок кабеля. При этом наше неоспоримое конкурент­ное преимущество — наличие в составе «Севкабель-Холдинга» научно-исследова­тельского института, традиционно силь­ного своей научно-производственной ба­зой и высококвалифицированными кад­рами.

Совершенствование управленческо­го процесса неразрывно связано с авто­матизацией и компьютеризацией дея­тельности всех структурных подразделе­ний ОАО «Севкабель-Холдинг». Поэтому одной из составляющих стратегического плана развития холдинга является со­здание и внедрение корпоративной ин­формационной системы, обеспечива­ющей решение задач управления по классу ERP .

Готовность к адаптации

Поскольку ситуация на рынке меня­ется очень быстро, все наши планы под­лежат оперативной корректировке. Раз в три месяца мы проводим заседания совета холдинга, на которых анализиру­ем проделанную работу, сравниваем ре­альные результаты с обозначенными в стратегических планах и, если они оказались лучше или хуже, при необхо­димости вносим коррективы в кратко­срочные планы.

Кроме того, с учетом изменений мак­росреды мы создаем и опять же коррек­тируем альтернативные варианты стра­тегии. Это нужно для того, чтобы в форс-мажорных обстоятельствах компания не теряла времени на адаптацию к ним, на разработку стратегии выхода из кри­зиса (не дай Бог, конечно). Мы стремим­ся к тому, чтобы в непредвиденной ситу­ации, образно говоря, можно было бы вынуть из сейфа конверт, распечатать его и сказать: «так, а теперь действуем по варианту Х2». Конечно, такая работа требует дополнительных затрат, но я уверен , что они оправданы

ЖУК 04(47)2005