Алан Робинсон : Дадим стране идей, маленьких, но много

Дадим стране идей , маленьких , но много

Валерий Кичкаев: Господин Робинсон, давайте начнем беседу с определения креативности в корпоративном контексте.

Алан Робинсон: Я предложу два определения. Первое — это когда люди способны установить взаимосвязь между предметами или явлениями, о которой прежде никто даже и не подозревал. Например, Чарльз Гудьер 1 открыл метод вулканизации резины путем установления взаимосвязи между нагреванием и изменяющимися свойствами резины. Второе — когда человек создает что-либо новое и полезное, о чем раньше никто не знал. Таким образом, креативная деятельность подразумевает, с одной стороны, усовершенствование — когда вносятся какие-либо изменения в то, что уже существует, и с другой стороны — инновацию, когда создается совершенно новое .

Почему вас так заинтересовала данная тема, что вы решили написать книгу?

Где-то в конце 80-х–начале 90-х годов я задался вопросом, почему японские компании работают намного эффективнее, чем американские и европейские. Для ответа на этот вопрос мне пришлось отправиться в путешествие по Японии, где я посетил около 30 компаний. Вывод после увиденного был следующий: японский менеджмент проявляет живой интерес к любым идеям своих сотрудников, в то время как европейские и американские руководители обычно глухи к их инициативам.

В той поездке я познакомился со своим земляком Сэмом Стерном (Sam Stern), которого волновал вопрос стимулирования креативного потенциала сотрудников.

Тогда и возникла идея написания книги «Корпоративная креативность»?

В каком-то смысле — да. А вообще, у меня давний интерес к этой проблематике. Незадолго до поездки в Японию я познакомился с материалом Джона Миклтвейта и Эдриана Вулдриджа 2 в журнале The Eсonomist. В своей статье они писали о том, что добиться конкурентного преимущества в современном бизнесе позволяет не цена и не качество, а креативная работа сотрудников компании.

А что было дальше?

После Японии мы посетили с Сэмом сотни американских компаний и попытались разобраться с тем, как там обстоят дела с креативностью. Увы, наш вывод был неутешителен. Большинство руководителей не уделяет должного внимания креативности персонала.

Неужели креативность так важна в работе персонала?

Корпоративная креативность — это та сила, которая помогает вашей компании расти и преуспевать, делает вашу работу приятной и вознаграждаемой. К сожалению, как я уже говорил, не все менеджеры это понимают, большинство из них считает, что она не заслуживает особого внимания в отличие, например, от таких проблем, как издержки производства или качество продукции.

Возможно, существует опасение, что креативными людьми сложнее управлять?

Я бы сказал так: если в компании уделяется внимание креативности, то это мобилизует всех участников процесса — от руководства до рядового персонала.

То есть приглашение на работу креативного сотрудника — это в какой-то мере очень ответственный шаг?

Да. Действительно, американские компании, приглашающие на работу креативных сотрудников, заботятся о создании соответствующих условий для их плодотворной работы. Но мы ведь говорим о корпоративной креативности. Зачастую получается так, что на остальных сотрудников американский менеджмент вообще не обращает внимания. Как можно работать креативно, если у вас нет ни средств, ни времени, ни одобрения руководства?

Изучение корпоративной креативности ясно показало, что для эффективного управления креативностью необходимо больше заботиться о том, как вы руководите компанией, а не о том, каких людей вы приглашаете для работы. Конечно, к подбору персонала нужно относиться внимательно, но даже самые профессиональные креативщики ничего не смогут сделать, если в компании не создана система принятия креативных решений, позволяющая всем работникам участвовать в процессе.

В своей книге вы пишете, что креативные идеи — продукт скорее случайный. Это как-то подтверждается вашими исследованиями?

Случай играет важную роль в создании креативной идеи. Когда мы занимались изучением корпоративной креативности, то рассмотрели около шестисот примеров креативной работы. Фактор случайности отсутствовал только в одном случае.

А что говорят сами работники?

Когда мы интересовались у работников, как им удалось добиться креативного результата, они отвечали очень просто: «Это все дело случая».

Расскажите какую-нибудь интересную историю.

Я расскажу историю, которая произошла с австралийцем Лэнгом Хэнкоком 3 . Он неоднократно совер шал перелеты на самолете вдоль западного побережья Австралии, которое известно частыми штормами. Во время одного из перелетов разразилась буря. Чтобы избежать катастрофы, Лэнг направил свой самолет в сторону Пилбары (Pilbara) — необитаемой горной части Австралии. Пролетая над горами, он заинтересовался блеском на их вершинах. Впоследствии Хэнкок выяснил, что так блестит железо.

И чем закончилась эта история?

Через несколько лет Лэнг Хэнкок стал одним из самых богатых людей в мире.

Уж не хотите ли вы сказать, что если бы над горами пролетал менее предприимчивый джентльмен, то ничего бы и не было?

Я хочу сказать, что, помимо элемента случайности или стечения обстоятельств, большую роль играет и человеческий фактор. Если вы работаете над собой, то шансы возникновения креативной идеи существенно повышаются.

Алан, вы исследовали опыт большого количества компаний. Каков ваш основной вывод?

Его можно сформулировать так: хотя креативность — явление достаточно непредсказуемое, поскольку довольно сложно наверняка сказать, кому и когда из сотрудников придет оригинальное творческое решение и каким образом они смогут его реализовать, тем не менее, вы как руководитель должны способствовать развитию креативного потенциала. Главное, понять, из каких элементов состоит корпоративная креативность.

И что вы можете сказать о ее элементах?

Корпоративная креативность базируется на шести основных элементах. Первый — инициативность . Необходимо, чтобы в вашей компании были такие условия, при которых любой сотрудник мог свободно, не стесняясь, предложить свои идеи. Второй — неофициальная деятельность . Здесь речь идет о том, что люди могут работать над какой-либо идеей без прямых санкций или указаний руководства компании. Это такая работа, которая им специально не поручалась, и которую они выполняют по собственному желанию. Третий элемент — способность к случайным открытиям , о чем мы уже говорили. Четвертый элемент — случайный стимул . Он возникает, когда вы работаете над чем-то одним, и пробуждает в вас интерес заниматься совершенно другим. Такой стимул в некоторых случаях очень похож на способность к случайным открытиям, но на самом деле это разные вещи, и в книге мы приводим примеры различия. Пятый элемент — общение . Если мы обратим внимание на внутреннюю структуру компании, то нам нетрудно будет заметить, что существуют определенные границы, например, между отделами. Зачастую сотрудники общаются только в рамках своих отделов, и это плохо. Таким образом, для того чтобы вести успешную творческую деятельность, необходимо выходить за рамки установленных границ. Это называется коммуникацией внутри компании. Например, в компании 3М существуют «столики для бесед». Сотрудники пишут на карточках тему, которую хотят обсудить, и ставят эту карточку на один из столиков. Другие видят эту карточку и, если их интересует тема, могут спокойно подойти к одному из таких столиков и обсудить ее. В книге мы приводим пример создания трехмерной фотографии, работа над которой в научно-исследовательском центре компании Kodak собрала людей из трех разных отделов. Они могли бы никогда и не встретиться, не будь подобного центра. Шестой элемент — единство . Если в вашей компании имеет место данный элемент, то вы можете быть уверены, что интересы и поступки каждого вашего сотрудника согласуются с основными целями организации.

Необходимо, чтобы работали все шесть элементов?

Чем больше элементов, тем лучше. Во многих компаниях присутствовал только один из шести элементов. Но этого было достаточно, чтобы он стимулировал процесс развития других элементов, что в свою очередь оказывало благотворное влияние на креативную активность. Мы помогаем компаниям разобраться в сути этих шести элементов и понять, каким образом можно увеличить их число.

Почему все-таки, на ваш взгляд, креативные идеи рождаются по большей части в среде рядовых работников, а не менеджеров?

Мой коллега, Сэм Стерн, занимаясь изучением креативных предложений, обнаружил, что в подавляющем большинстве случаев новаторами оказывались не руководители, а простые сотрудники. Существует две причины, почему должность руководителя не самая подходящая для креативной деятельности. Во-первых, ему приходится работать с большим количеством данных и статистики. Простые же работники прекрасно видят, какие существуют проблемы и возможности, чтобы работать над новыми идеями для их решения. Важно отметить, что они в основном сталкиваются с информацией о существующих проблемах, а не с сухой статистикой. Во-вторых, я хочу возвратиться к вопросу о случайных открытиях. Чтобы случай подвел вас к какому-нибудь неожиданному открытию или решению, вы должны работать не так, как это делают большинство менеджеров, которые сидят все время в офисах, анализируя документы и уставившись в экраны компьютеров. Так, если бы Лэнг Хэнкок, который стал «железным» магнатом, руководил почтовой службой и проводил свое время в офисе, то с ним не приключилось бы того, что позволило открыть месторождения железной руды.

Давайте в конце разговора дадим некий рецепт для повышения креативности в компании.

Все, что необходимо сделать, — это собрать как можно больше людей и позволить им работать над тем, к чему у них есть интерес и что может принести пользу компании. ЗМ, Hewlett Packard, например, разрешают сотрудникам каждую неделю какое-то определенное время работать над своими личными проектами. Если вы руководитель отдела, попробуйте направлять своих сотрудников в другие отделы, чтобы они знакомились с особенностями их работы. Меняйте работников местами. Изучите и пробуйте применить на практике все шесть основных элементов корпоративной креативности — это лучшее, что я могу посоветовать для повышения креативного потенциала ваших сотрудников.

1 Чарльз Гудьер (Charles Goodyear) открыл процесс вулканизации каучука (добавление к сырому каучуку оксида свинца и серы) ( 1839 г .) и через 5 лет получил патент ( 1844 г .).

2 Американец Джон Миклтвейт (John Micklethwait) и англичанин Эдриан Вулдридж (Adrian Wooldridge) — журналисты , пишущие для делового издания The Economist.

3 Лэнг Хэнкок (Langley George Hancock, 1909–2003) — австралийский миллионер, сделавший состояние на добыче железной руды.

Алан Робинсон — профессор Школы Управления в Университете Массачусетс в г. Амерсте (School of Management at the University of Massachusetts, Amherst), консультант более чем 70-ти компаний в 11-ти странах мира по вопросам развития креативности и инноваций. Профессором Робинсоном проведены многочисленные исследования, в которых приняло участие более ста различных компаний, за что он удостоился различных международных наград. Среди этих компаний Federal Reserve Bank (Федеральный резервный банк), Lucent Technologies (разработка сетевых систем для крупнейших операторов связи в мире), Volkswagen, Standard and Poors (мировой лидер в области оценки кредитных рисков, издания аналитических и справочных материалов для мирового финансового рынка), Heineken, Toyota, Fanuc (японская компания по выпуску робототехники), «Ленинец» (российский холдинг), Bose (производитель акустических систем), CSX Corporation and Makepeace (крупнейший в мире переработчик клюквы). Автор книги «Корпоративная креативность: как инновации и улучшения случаются на самом деле» ( Corporate Creativity : How Innovation and Improvement Actually Happen ), в соавторстве с Сэмом Стерном. В 1998 г . она была объявлена в США Академией по управлению человеческими ресурсами ( Academy of Human Resource Management ) Книгой года ( Book of the Year ).