Пересмотр традиций

Переступив порог винной лавки Berry Bros Rudd в центре Лондона, покупатели как будто переносятся в прошлое. Но за старинным фасадом эпохи королей Георгов расположилась компания, которой в последнее десятилетие удалось совершить рывок в будущее.

Группа компаний Berry Bros основана в 1698 г. и с тех пор входит в число элитных британских независимых поставщиков вина, которые обслуживают богатых клиентов. Но на рубеже нового тысячелетия группе удалось выжить только благодаря производителю виски Cutty Sark, работающему в составе группы с 1923 г. В начале 1990-х гг. винное подразделение приносило убытки, а его оборот не превышал 8 млн фунтов стерлингов. Но уже в прошлом году объем продаж достиг 39 млн фунтов стерлингов ($70,7 млн), а чистая прибыль — 2,6 млн фунтов стерлингов. По предварительным оценкам, в этом году выручка винного подразделения может превысить 50 млн фунтов стерлингов ($90,7 млн).

Даже беглого взгляда на интерьер главного офиса Berry Bros (90% ее акций принадлежат семьям Радд и Берри) хватит, чтобы понять: компания находится в стадии обновления. На письменном столе-секретере установлен современный компьютер. С его помощью можно осуществить заказ в интернет-магазине www.bbr.com . Из соседней комнаты доносится приглушенный шум кассового аппарата, регистрирующего платежи, поступившие от состоятельных местных и зарубежных покупателей. “Мы сумели пронести уникальность и фантастическую чистоту брэнда через несколько поколений”, — утверждает Саймон Берри, 47-летний председатель совета директоров группы компаний. Но в свое время слепое следование традициям привело к потере эффективности системы организации продаж вина и серьезным убыткам.

Чтобы выправить ситуацию, в 1992 г. компания наняла нового управляющего директора Тони Истера. С этого момента в Berry Bros начались серьезные перемены. “Berry Bros — семейное предприятие с богатыми традициями. Именно поэтому нам нужен был человек со свежим взглядом на компанию и жестким подходом к ведению бизнеса”, — констатирует Берри. Жесткий подход предполагал отказ от некоторых почитаемых традиций, например от предоставления льгот каждому клиенту без всякой связи с объемом заказа. “Раньше каждый, кто покупал у нас бутылку вина за 5 фунтов, мог рассчитывать на бесплатную доставку. Мы также предоставляли таким клиентам беспроцентный кредит, — рассказывает Алан Грифитс, директор по продажам вина Berry Bros. — Нам дорого обходилось обслуживание людей, которые тратили у нас совсем мало денег”.

Сначала компания отсеяла невыгодных клиентов. Потом она одной из первых в отрасли открыла интернет-магазин. Этих мер хватило для того, чтобы расширить географию обслуживания клиентов за пределы центральных районов Лондона. Тем не менее для выхода на международный рынок требовались дополнительные усилия. Возможность значительно увеличить число зарубежных клиентов возникла в 1994 г., когда компании предложили открыть магазин в шикарном торговом центре в третьем терминале аэропорта Heathrow. Если бы это предложение поступило чуть раньше, совет директоров мог бы его и отклонить, утверждает Берри. Но в тот момент Berry Bros ухватилась за возможность представить свой брэнд более широкой аудитории. Магазину в Heathrow было суждено стать своего рода катализатором для возрождения винного подразделения. У директоров раскрылись глаза на те возможности, которые давали продажи продукта иностранным клиентам, особенно покупателям из США и Юго-Восточной Азии. В 1999 г. появился первый зарубежный магазин Berry Bros в Дублине, потом — в Гонконге. Вскоре торговые точки компании появились и в двух других терминалах Heathrow. Были созданы японская и шотландская версии интернет-магазина.

Первый же день работы магазина в Heathrow преподал компании важный урок. Сотрудники магазина не смогли обслужить одного из посетителей, который хотел купить бутылку бордо за 600 фунтов стерлингов, поскольку полки магазина были забиты более дешевыми винами. Этот случай показал: вместо того чтобы разбрасываться, Berry Bros следует сконцентрироваться на том, что она умеет делать лучше всего — знакомить покупателей с лучшими классическими винами, рассказывает Грифитс.

Проблема возникла и с историческим магазином на улице Святого Джеймса, прибыли которого сильно упали. В тот момент самым логичным шагом с финансовой точки зрения был бы перенос магазина поближе к складским помещениям. Но вместо этого Berry Bros отремонтировала винные погреба, купила несколько близлежащих зданий и разместила там магазин самообслуживания, школу виноделия и центр обслуживания состоятельных покупателей.

Вскоре лондонский магазин превратился из убыточного подразделения в стабильный источник дохода. Оказалось, что любители вина охотно платят 400-500 фунтов стерлингов за ужин с участием знаменитых виноделов, например Пола Понталье из Chateau Margaux.

Компания также увеличила долю высокодоходных компаний в своем инвестиционном портфеле. Ключевую роль здесь сыграла покупка двух оптовых бизнесов, которые сделали Berry Bros Rudd более привлекательным партнером для поставщиков высококачественных вин. “До тех пор пока мы обслуживали только частных клиентов, наши возможности закупать первоклассные вина были достаточно ограничены, — рассказывает Грифитс. — Самые интересные производители хотят, чтобы их партнеры обслуживали лучшие рестораны страны и даже королевский двор”.

Результаты реформ стали очевидны достаточно быстро. Уже в 2003 г. газета The Sunday Times включила Berry Bros в список самых быстро растущих британских частных компаний. И все же не все реформы прошли гладко. В прошлом году винное подразделение было вынуждено временно приостановить дальнейшую экспансию, потому что допустило классическую менеджерскую ошибку. Оно так быстро увеличило объем продаж, что вспомогательные службы и склады едва успевали выполнять полученные заказы.

Но все же Берри понимает, что приглашение опытных сторонних менеджеров во многом предопределило успех реформ. Теперь он хочет повысить профессиональный уровень членов двух семей — владельцев бизнеса: они будут обучаться менеджменту. Кроме того, компания установит жесткие критерии для приема на работу тех представителей младшего поколения обеих семей, которые захотят трудиться в компании.

Но Берри пока не планирует уступить высшие руководящие позиции в компании людям со стороны. Свою роль он видит в том, чтобы присматривать за культурой компании. Он убедился на собственном опыте, что любой бизнес должен быть готов к реформам и обновлению. Но, отказавшись от традиций, можно уничтожить то, что больше всего ценят клиенты, утверждает Берри. Более чем 300-летняя история его компании может служить неплохой иллюстрацией к его словам. (FT, 12.07.2005, Мария Подцероб)