Как нанять «правильного» топ-менеджера?

За последние несколько лет автор публикации и его коллеги оценили огромное количество топ-менеджеров, включая CEO и другие позиции уровня chief, вице-президентов и директоров по всему миру и из всех крупных отраслей. Они пришли к выводу, что решения организаций о выдвижении, найме и удержании топ-менеджеров на высших позициях требуют значительной доработки. Только около трети изученных управленцев из самых эффективных и респектабельных компаний действительно обладают ключевыми компетенциями и пользуются уважением коллег из других компаний своей отрасли. Типичный же CEO с точки зрения специфических компетенций, критичных для каждой конкретной работы, находится чуть ниже необходимого уровня.

Проблемы компаний в области привлечения топ-менеджеров автор исследования объясняет тремя причинами. Первая состоит в том, что даже если речь идет об организации, которая умеет выбирать лидеров, она сталкивается с трудностями их успешного поиска. Вторая причина проявляется тогда, когда принятие людей на высшие позиции традиционно является слабым местом компании. Наконец, качество процесса принятия решения о найме управленцев заметно ухудшается под воздействием мощных психологических факторов.

Математика эффективности

Требования к эффективности менеджмента возрастают вместе с повышением сложности самой работы. Проще говоря, чем сложнее работа, тем больше ожидаемый разрыв в эффективности между топ-перфомерами и остальными сотрудниками. Например, для менеджера по продаже страховых услуг 120% – это максимальный показатель эффективности. Для более сложных позиций (например, руководитель проектов в консалтинговой компании) отклонение от среднего показателя может достигать 600%. Соответственно, для управленца самого высокого уровня этот показатель будет еще выше. И проблема состоит в том, что компаниям очень тяжело найти таких суперэффективных менеджеров, просто потому что их очень мало на рынке.

При этом вероятность ошибки даже при самом высоком уровне точности гораздо больше, чем принято думать, утверждает автор исследования. Рассмотрим такую гипотетическую ситуацию: вы знаете, что реально только 10% кандидатов будут адекватны вашей позиции, а точность вашей оценки равна 90%. Однако на самом деле успех вашего выбора можно оценить только как 50%, и вот почему. Если вы оцениваете 100 кандидатов, 10 из них будут топ-перфомерами (но вы не знаете, какие 10). Из этих 10 вы правильно оцените только 9, потому что ваша точность равна 90%. Но проблема остается в остальных 90 кандидатах. Допуская 10%-ую неточность вашей оценки, вы ошибочно отнесете еще 9 кандидатов к категории топ-перфомеров. Таким образом, из 100 кандидатов вы классифицируете 18 как супрэффективных, в то время как половина из них таковыми являться не будет.

Психологические ловушки

Как показывают исследования психологов, постоянные изменения, которые происходят в современном обществе, оказывают сильное воздействие на процессы принятия решения человеческим сознанием. В результате эти процессы часто оказывается повреждены различными эмоциональными влияниями, и чем выше ставка (то есть в данном случае чем выше назначение), тем сильнее проявляют себя эти психологические факторы.

Во-первых, при принятии крупных решений люди склонны медлить. Большинство советов директоров начинают задумываться о смене СЕО только тогда, когда компания начинает переживать совсем уж тяжелые времена.

Во-вторых, управленцы часто пребывают в уверенности, что люди, которых они нанимают или предлагают к рассмотрению на высокие должности, более способны, чем они есть на самом деле. Такое убеждение обычно основано на двух ложных посылках: 1. что люди могут добиться гораздо более быстрых изменений и более высоких результатов, чем они реально способны; 2. что два важнейших свойства – мотивация к действию и реальная способность к действию тесно связаны между собой. Однако простая истина заключается в том, что даже те менеджеры, которые на 100% мотивированы, могут с треском провалиться, если у них нет какого-то одного критичного навыка.

В-третьих, люди склонны к неожиданным, внезапным суждениям, без долгих раздумий относя людей к той или иной категории. Давая оценку, они опираются в первую очередь на первое впечатление и уже потом на информацию. Какая-нибудь нелепая сплетня иногда может стать поводом для отказа кандидату, который на самом деле был лучшим для данной позиции. Или, например, люди могут слишком сильно полагаться на такой ненадежный индикатор, как харизма кандидата. Эти ошибки еще более опасны и потому, что большинство управленцев считают себя весьма сведущими в подборе ярких лидеров, несмотря на недостаток подготовки, ограниченный опыт и даже ошибки, уже совершенные в прошлом.

В-четвертых, мы склонны искать информацию, которая подтверждает то, что мы сами думали раньше, вместо того, чтобы заниматься поисками каких-то противоречивых моментов. Это объясняет провал многих проектов, которые прекрасно выглядят на бумаге: в этих случаях люди просто игнорируют какие-то предупреждающие сигналы.

В-пятых, людям нравится придерживаться чего-то знакомого. Конечно, компания должна быть лояльна к своим сотрудникам, но слишком часто практика «найма наиболее подходящих» маскирует нечто совсем иное, а именно – поиск наиболее удобного и знакомого человека вместо поиска наилучшего сочетания необходимых компетенций. Именно поэтому многие корпорации выдвигают кандидатов на самые высокие посты изнутри компании. И даже когда речь идет о поиске талантов извне, люди все равно опираются на то, что им знакомо. Бывшие консультанты нанимают консультантов, часто даже из тех компаний, в которых когда-то сами работали. Конечно, знакомство может привнести некую стабильность, но это также может привести к опасной близорукости, особенно если компания нуждается в изменениях, что требует совершенно иного набора компетенций.

В-шестых, люди становятся жертвами эмоциональных «якорей», оценивая кандидатов и сравнивая их друг с другом. Наше внимание распределяется так, что мы склонны запоминать больше всего первый и последний опыт. Вследствие этого из потока интервью самый первый и самый последний кандидаты, как правило, получают чрезмерное внимание, а остальные остаются «за кадром» нашей памяти.

Наконец, всегда есть опасность попасть в психологическую ловушку эффекта толпы, то есть поддаться мнению большинства. Нередко даже те топ-менеджеры, которые наделены огромной властью в компании, колеблются высказать свое мнение о кандидате, если оно расходится с взглядами его коллег.

Что делать?

Такие гуру в вопросе привлечения звезд на ключевые позиции как Джек Уэлч, бывший СЕО General Electric, и Ларри Боссиди, ушедший в отставку глава AlliedSignal, уделяли больше половины своего времени именно этой деятельности. На самом деле, так и должно быть, говорит автор статьи. Дело в том, что усилия компании, необходимые для подбора топ-менеджеров, возрастают вместе с увеличением сложности работы и уровня позиции.

Нанимая высший менеджмент, компании всегда должны учитывать возможные издержки, вызванные «неправильными» людьми на высших позициях. Даже если нанятый человек и не является явной ошибкой, компания все равно понесет убытки из-за потери тех результатов, которых мог бы достичь лучший кандидат на эту позицию. Чтобы избежать этих издержек, необходимо потратить значительные силы и время (рассмотреть больше кандидатов и провести более тщательную их оценку). Эти инвестиции – цена успеха. Конечно, найти идеального человека на ключевую позицию – сложнейшая задача, но определенный набор основных действий поможет компаниям избежать многих досадных промахов.

Определите компетенции. Многие компании совершают ошибку в самом начале поиска управленцев, приступая к приглашению кандидатов на интервью, не поняв для себя, кого именно они в действительности хотят найти. Успешные организации принимают за аксиому принцип, по которому сначала четко определяют, что им необходимо, прежде чем начать рассматривать кандидатов. Ясно осознать, какими компетенциями должен обладать успешный кандидат и какие задачи ему предстоит решить на новом месте – необходимое условие для успешного закрытия любой позиции. Когда же речь идет о самых высоких постах, которые включают уникальные компетенции, все требования должны быть определены заранее еще более детально.

Ищите везде. Очень часто организации ограничивают свои поиски определенными рынками, отраслями или географическими регионами. Но нельзя забывать о том, что настоящих топ-перфомеров очень и очень мало, поэтому компании должны выстроить широчайшую сеть поиска, чтобы найти действительно высококлассного управленца.

Оценивайте по одной схеме. Чтобы сократить список кандидатов, компаниям необходимо разработать эффективную процедуру отсева. Самое главное здесь: каждый, кто вовлечен в процесс оценки, должен четко знать определенную методологию, чтобы все кандидаты рассматривались и оценивались по одной схеме. Более того, и внешние, и внутренние кандидаты должны сравниваться на одних основаниях и по одним и тем же критериям, особенно когда речь идет о таких «мягких» навыках, как, например, умение управлять командой.

Соберите рекомендации. Когда компания приходит к короткому списку кандидатов, определить, насколько каждый из них так хорош, как кажется, помогут рекомендации компетентных лиц. Но кроме проверки рекомендаций, которые назвал сам кандидат, необходимо пообщаться и с теми людьми, которые имели возможность наблюдать человека в ситуациях, схожих с теми, которые присутствуют в компании на настоящий момент. Если речь идет о достаточно высокой позиции, члены совета директоров наверняка знакомы с людьми, прямо или косвенно, которые будут объективны и откровенны в предоставлении такой информации. Доступ к таким рекомендодателям также могут обеспечить консалтинговые компании, занимающиеся executive search. Здесь не существует какого-то минимума необходимых рекомендаций, но стоит полагаться на то, что количество непременно перерастет в качество.

Уходите от стереотипов. Автор приводит пример крупной компании, работающей в сфере розничной торговли. В определенный период компания начала испытывать трудности в связи с потерей доли рынка. Чтобы решить эту проблему, совет директоров решил найти нового исполнительного директора и пришел к выводу, что лучший человек на эту должность не должен обладать опытом работы в ритейле. Конечно, такое решение не далось совету директоров безболезненно. Часть членов совета настаивала на внутреннем ставленнике или хотя бы человеке, хорошо знакомом с розничным бизнесом, – так, как это традиционно было в компании. Кроме того, председатель совета столкнулся и с жесткой оппозицией нескольких представителей топ-менеджмента компании.

Как ему удалось преодолеть столь сильное сопротивление? В первую очередь, и что важнее всего, он и несколько его сторонников логически проанализировали ситуацию и пришли к выводу, что опыт управления в ритейле не является необходимым для данного момента развития компании. Что действительно было нужно, так это человек, очень грамотный в сфере финансов, предпочтительно с международным видением, умеющий строить долгосрочную стратегию компании, способный привлекать и удерживать сильных управленцев и обладающий навыками управления крупной, сложнострутурированной корпорацией с большим количеством направлений бизнеса. В итоге внешний кандидат, отвечающий этим требованиям, был все-таки нанят и успешно справился с задачей возвращения компании на прежние позиции.

Ограничьте число участников поиска. Вовлечение в процесс поиска топ-менеджера большого числа людей скорее отнимет, чем прибавит ценности, особенно если кто-то из этих сотрудников недостаточно подготовлен для решения данной задачи. Дело в том, что такой подход скрывает в себе возможность «ошибочного негатива»: недостаточно компетентная оценка может исключить из списка сильного кандидата. При поиске управленцев высшего звена лучше будет свести к минимуму количество участников взаимодействия. Например, для поиска главы компании достаточно высококвалифицированной команды, состоящей из 2-3 членов совета директоров, которые смогут осуществить весь процесс, начиная с определения потребностей компании и заканчивая вовлечением нового управленца в работу. Для более низких позиций команда может включать непосредственного руководителя и HR-директора.

Доведите работу до конца. Все приготовления и оценочная работа будут проведены впустую, если найденный с таким трудом кандидат на последнем этапе откажется от предложения компании. Например, компания находит блестящего кандидата, однако в последний момент она решает, что запрошенная им компенсация чересчур высока и в итоге отдает предпочтение внутреннему ставленнику, конечно, более дешевому, но гораздо менее сильному. Как показывают исследования автора публикации, такая «экономия» может быть чревата для компании очень серьезными последствиями.

Не забывайте, что топ – тоже новичок. Никакие усилия не помогут выжить неудачному кандидату, но правильная подготовка и поддержка значительно увеличат шансы нового топ-менеджера, действительно занявшего достойное место. Самая распространенная ошибка компании заключается в убеждении, что «дорогие» внешние управленцы отлично справятся с работой самостоятельно. Более того, ожидания от таких управленцев часто бывают просто нереалистичны. Исследования показали, что от приглашенных менеджеров обычно ожидают немедленных результатов, в то время как ставленникам изнутри компании делают значительные скидки на период адаптации.

Автор исследования, подводя итог сказанному, сравнивает эффект от работы блестящего управленца с воздействием на показатели самой отрасли компании. Он утверждает, что выбор СЕО имеет такое же влияние на прибыльность компании, как выбор того, остаться ли организации в ее нестоящей отрасли или переместиться в другую. Если же попытаться рассчитать ценность инвестиций, затраченных на поиск и найм лучших топ-менеджеров, получаются потрясающие цифры: возврат таких инвестиций может с легкостью достигать более 1000%. В этом в нескольких словах и заключается сила правильных решений при найме менеджеров на ключевые позиции.

Реферат статьи Клаудио Фернандеса-Араоса Getting the Right People at the Top, MIT Sloan Management Review, лето 2005.

Клаудио Фернандес-Араос (Claudio Fernandez-Araoz) – партнер консалтинговой компании Egon Zehnder International, работающей в сфере global executive search.