Управленцы в России: некоторые тенденции

Не претендуя на исчерпывающий обзор тенденций послекризисного периода в управлении бизнесом, мы решили поделиться своими наблюдениями и результатами исследований, касающихся тех изменений, с которыми мы сталкиваемся в работе с высшими руководящими работниками и владельцами бизнеса.

Вперед к цивилизации!

Некоторые читатели могли бы предположить, что коль скоро автор статьи — представитель компании executive search, то и речь пойдет о компаниях-клиентах, скорее всего, иностранных, где изначально прописаны и структура, и бизнес-процессы.

В связи с этим нужно с самого начала пояснить, что в данном материале рассматривались все компании, делающие бизнес на российском рынке. Сейчас мы находимся на определенном историческом этапе развития, который западными странами уже давно пройден. Поэтому, на наш взгляд, сравнения с иностранным бизнесом стран со зрелой экономикой неуместны, и надо трезво оценивать те достижения, которые есть у наших компаний, постоянно делая поправку на то, что нашему рынку чуть более 10 лет.

Экономика становится рыночной уже не на словах. В массовом масштабе необходимость в реальных управленцах, умеющих организовывать и поддерживать прибыльный для собственников бизнес в относительно устойчивых условиях функционирования предприятия, появляется приблизительно с начала 2001 года. Получив заветное производство, владелец оказывается перед задачей долгосрочного планирования и управления в новых условиях, и зачастую вынужден нанимать того профессионала, который, в отличие от него самого, прекрасно умеет это делать, не «изобретая велосипеда».

Однако если говорить о среднесрочной перспективе для России, ситуация, при которой владелец является одновременно и основным управляющим компании, как нам видится, останется актуальной, и это не всегда плохо. Более того, мы редко видим тех наемных руководителей, которые готовы по своему профессиональному мировоззрению быть собственниками. Мы уверены, что владельцы не должны использовать участие в капитале как формальную мотивацию таких управленцев.

От тенденций к новым требованиям

Если пока еще не весь персонал в российской компании рассматривается владельцем как один из полноценных ресурсов наряду с материальными активами и финансами, то наемных топ-менеджеров все чаще называют в числе ключевых конкурентных преимуществ. Владельцы начинают признавать возможность знания менеджером предмета в лучшей мере, чем они сами (например: «НК «ЮКОС», ОМЗ — Объединенные Машиностроительные Заводы). Отсюда — повышение требований при найме такого специалиста, особое внимание к успешно завершенным им проектам, придирчивый сбор рекомендаций.

Мы выделили 7 основных кросс-индустриальных тенденций, которые заметны в экономике России конца 2002 — начала 2003 г. Каждая из них естественным образом повлияла и на рынок труда в целом, и на требования к управленцам в частности. Коротко обозначим эти изменения в таблице 1.

Таблица 1

Основные тенденции в экономике и их влияние на рынок управленческих кадров1

Управленцы: типология

Уверены, что каждый из читателей смог бы предложить свое ранжирование руководителей, и каждый был бы по-своему прав. Мы предлагаем наш вариант типологии с точки зрения специалистов, которые занимаются подбором руководящих кадров с начала девяностых годов. Было бы крайне интересно обсудить и дополнить этот список вместе с вами2.

1. «Предприниматели»:
   • не успели фундаментально обучиться бизнесу, но очень активно наверстывают этот пробел сейчас;
   • быстро продвигаются в бизнесе и в обучении, но им уже наступают «на пятки» новые менеджеры;
   • привыкли контролировать весь бизнес-процесс, не очень охотно делегируют полномочия;
   • хороши для start-up проектов, «умирают» в больших структурированных корпорациях.
2. «Бывшие»:
   • сумевшие частично адаптироваться в рыночных условиях руководители советских времен;
   • авторитет наработан скорее местом работы, принадлежностью к структуре, нежели реальными профессиональными достижениями;
   • закрыты, полагаются на связи, привыкли к четкой иерархической структуре,
   • «водятся», в основном, в финансово-промышленных группах и региональных производствах.
3. «Новые топ-менеджеры»:
   • обучены на практике в иностранных компаниях и бизнес-школах;
   • рассматривают менеджмент как специальность;
   • несут ответственность в пределах своей функциональной области, готовы к делегированию;
   • лояльны владельцу бизнеса.
4. «Новые собственники»:
   • бывшие «новые топ-менеджеры», достигшие предела в функциональной иерархической вертикали;
   • обладают глубокими знаниями в одной—двух областях управления бизнесом, стремятся к расширению функционала за счет риска создания собственного предприятия;
   • зачастую готовы полностью изменить стиль жизни и уйти в «креатив»;
   • обычно недооценены или изгнаны из нынешних крупных компаний, т.к. являются генераторами большого количества новых идей, и, в большинстве случаев, переросли структуру, не найдя места на следующем уровне иерархии;
   • создают мобильные, гибкие малые и средние бизнесы (из-за нехватки начального капитала), динамично развивающиеся и не имеющие управленческих проблем в противовес компаниям «предпринимателей» (см. пункт 1), а также легко переходящие в разряд международных операторов.

Есть ли пути для развития?

Как консультанты в управлении карьерой, в ежедневном общении с наемными руководителями, описанными в пунктах 3 и 4, мы все чаще сталкиваемся с ситуацией тупика, в которую они, по их же мнению, попадают. Что же волнует управленцев с точки зрения их профессиональной карьеры и жизни?

Во-первых, невозможность самореализации, уже не в плане применения формальных знаний и навыков, а в плане создания долгосрочного, возможно, пожизненного, предприятия, которое бы воплощало их внутренние потребности как личностей, учитывало их творческие способности и жизненные цели.

Во-вторых, разочарование западной системой управления у менеджеров, работающих в иностранных компаниях, и наоборот, российским стилем у менеджеров, пришедших на большие задачи, поставленные локальными владельцами из иностранных компаний.

В-третьих, позднее понимание того, что переход в более крупную (диверсифицированную) структуру не является гарантией интересной работы и избежания тех же проблем управления, коммуникаций и иных, с которыми они столкнулись в предыдущей компании.

В итоге многие «звезды» (управленцы высшего звена с устоявшейся репутацией, подтвержденной историей профессионального успеха), как их принято называть у «охотников за головами», перешли в разряд «перекати-поле». Здесь нам видятся следующие причины такой ситуации:

1) ускоренная карьера на развивающемся рынке: уже к 30—35 годам (а именно этого возраста достигли недавние менеджеры, начавшие рост в девяностых годах) многие «дотянулись до потолка» в профессиональном росте в одной организации. И это в тот момент, когда типичный специалист за рубежом радуется тому, что он стал менеджером среднего звена и робко надеется на высокую руководящую должность в 45—50 лет;

2) отсутствие интереса к международной карьере существенно снижает реальные перспективы профессиональной диверсификации. В данном случае это не снобизм со стороны российских специалистов, но знание реальности работы за рубежом на собственной практике, ведь для многих из них этот этап был пройден в середине—конце девяностых;

3) переоценка жизненных ценностей: управленцы в выборе новой работы все больше учитывают интересы семьи и ее влияние на качество жизни в целом, а также ее соответствие долгосрочным жизненным перспективам.

На наш взгляд, многие менеджеры, осуществив головокружительный карьерный рост, не успели, тем не менее, набраться той жизненной философии, которая бы позволяла взглянуть на их успехи и возможности со стороны, абстрагироваться от условий одной организации, одной страны, одного этапа развития, как экономического, так и личного. Немногие понимают, что проблемы, которые они решают и которым нет конца, никогда и не кончатся, а только перейдут на новый уровень, станут глобальными, требующими все больше знаний для решения. Это, собственно, и является свидетельством непрекращающегося роста управленца, а никак не тупиком: с того, кому дано многое, многое и спрашивается.

Взаимодействие с властью

По примеру некоторых компаний с иностранным менеджментом, которые еще 10 лет назад создали у себя в российских подразделениях место для менеджера по связям с государственными органами, отечественные компании также переходят к цивилизованной форме взаимодействия с властью (насколько это, в принципе, возможно у нас в стране).

Пока института профессиональных лоббистов у нас не существует, а есть лишь отдельные профессионалы, компании стараются решить вопрос двумя путями: наймом в штат менеджера по связям с государственными (властными структурами) и (или) участием в бизнес-ассоциациях, которые лоббируют интересы группы предприятий определенной индустрии на законодательном уровне. И в том, и в другом случае необходимы серьезные профессионалы, которые могли бы быть успешны как на корпоративном, так и на государственном уровне.

Иностранцы в России

Говоря об изменениях, коснувшихся управленцев, нельзя обойти вниманием и иностранных менеджеров в России. Здесь также есть видимые изменения.

Во-первых, спрос на иностранных менеджеров в конце девяностых был несравнимо ниже, чем в начале «перестроечного» процесса, что понятно и объяснимо (например, в компании «ВРО Executive search & Consulting», процент заказов на иностранных директоров от общего числа заказов с 1999 по 2002 г. колеблется на уровне 5—7%, при том, что клиентскую базу наполовину составляют компании с иностранным менеджментом).

Во-вторых, изменился состав специалистов, работающих в России. Если до середины девяностых иностранцы, которые приезжали к нам, в большинстве случаев, относились к разряду «avanturier» или тех, кто хотел спокойно досидеть до пенсии, то сейчас это не так (конечно, не все из тех, кто был в России в то время, вернулись на родину — многие так и осели здесь, обзаведясь семьями и открыв собственные компании). Мы видим, что приезжающие в последние годы менеджеры — это скорее молодые профессионалы глобального уровня, для которых Россия является одной среди прочих стран в их послужном списке, и от того, как они проявят себя здесь, существенно зависит следующий этап их профессионального роста. Россия для многих секторов индустрии стала одним из приоритетных рынков сбыта, организации локального производства, а, следовательно, и управление таким рынком поручается перспективным и знающим управленцам.

Другими факторами возможного возвращения иностранцев в бизнес являются выход российских компаний на международные рынки, необходимость в раскрытии информации о бизнесе, а также бурное развитие новых секторов (например, сетевая розничная торговля). Все эти перемены приводят владельцев россий-ского бизнеса к необходимости приглашать иностранных директоров, которые либо владеют специфическим know-how в определенной отрасли, либо просто намного более эффективно, чем российские специалисты, справятся с задачей вывода компании на требуемый уровень управления и поддержания этого уровня. И здесь отрадно заметить то ключевое изменение, что иностранный директор уже не считается a priori лучше российского. Все решает вопрос прагматичного отношения к человеческим ресурсам: если кто-то может решить бизнес-задачу лучше, то возьмут на работу именно его.

Интересующие вас вопросы
вы можете задать автору
по электронной почте:
[email protected]

1 Источник: аналитика компании «ВРО Executive search & Consulting».

2 См. координаты автора в конце статьи.

Исследования для подготовки
данной статьи провела Е. Медведева,
аналитик, «ВРО Executive search & Consulting»

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №7 / 2003