Основатель Monitor Group Марк Фуллер считает, что Россия не умеет рассказывать о своих достоинствах

Фуллер Марк - Основатель Monitor Group

“Гарвардская школа бизнеса напоминает византийский двор”

— Как была основана компания Monitor?

— В 1982 г. я работал профессором Гарвардской школы бизнеса. Я стал преподавателем, потому что я всегда интересовался развитием идей, тем, как они изменяют мир. Но немного поработав преподавателем, я понял, что меня гораздо больше интересует практическое приложение идей, чем просто их преподавание. Гарвардская школа бизнеса — одна из лучших в мире, и там очень интересно работать, но мне она чем-то напоминает византийский двор. Очень старая организация, давно сложившиеся отношения, очень формальные, много бюрократии, слишком медленный процесс принятия решений, на мой вкус. А мы хотели добиться успеха быстрее, чем это принято в Гарварде. И это нормально. Гарвард будет одной из лучших школ мира и через 400 лет, будет ли Monitor существовать через 400 лет — открытый вопрос. Гарвард — прекрасное место, чтобы набраться знаний и опыта, но мы хотели развиваться быстрее.

— А почему в другой компании нельзя было реализовать свои идеи?

— Перед тем как стать профессором, я всерьез рассматривал возможность трудоустройства в Bain. Но в то время (в 1980-е гг.) Bain была очень серьезной и прагматичной. Нам же хотелось тратить больше денег на развитие идей, которые, возможно, не имеют немедленного практического применения. А еще было желание самим сформировать среду, в которой мы работали.

— В чем основные отличия Monitor от других консалтинговых компаний, например Bain, McKinsey, BCG?

— Есть несколько принципиальных отличий. Во-первых, мы занимаемся не только консалтингом. Мы инвестируем деньги. Мы готовы предложить клиентам не только квалифицированный совет, но и инвестиции, готовы выкупить компанию у ее владельцев, если так складываются обстоятельства. Ни одна другая консалтинговая компания из названных не занимается инвестированием. Второе отличие в том, что мы всегда были заинтересованы в обучении топ-менеджеров. У нас в штате 50 профессоров. Мы стараемся развивать способности руководителей принимать правильные решения. Разница не столь контрастна, но просто мы уделяем образованию несколько больше внимания. И наконец, мы больше других инвестируем в развитие новых идей. В расчете на одного сотрудника у нас выходит больше книг, статей, методик, чем в других консалтинговых компаниях.

— Как бы вы сейчас определили границы бизнеса компании Monitor?

— Мы постоянно изменяемся. У компании около 30 офисов в разных странах мира. Пока нет офисов в Австралии и в Антарктике. Хотя, может быть, и пингвины захотят у нас что-нибудь купить. Пингвины очень популярны в последнее время, их даже снимают в кино. Так что мы глобальная компания, более 50% выручки мы зарабатываем за пределами США.

У нас три главных направления бизнеса. Традиционный консалтинг. Умные люди приходят в компании и помогают им принимать ключевые решения. Это самое развитое и устойчивое направление бизнеса. Второе направление финансовое: венчурные проекты, прямые инвестиции, специальные проекты. Через это подразделение уже инвестировано около $2 млрд. Оно управляет компаниями с оборотом $4,5 млрд. Третье направление находится в стадии активного строительства. Мы пытаемся взять самые интересные идеи, созданные в процессе выполнения консалтинговых проектов, и предложить их в новых форматах.

Идея такая: поместить свои интеллектуальные разработки в Интернет так, чтобы клиенты могли скачать соответствующий продукт и применить его в своей организации. А если у них возникают проблемы, то они могут позвонить нам. Это позволит нам не делать из каждого запроса большой консалтинговый проект на 6 месяцев.

То, что объединяет разные направления нашего бизнеса компании, — это акцент на интересах топ-менеджмента. Если суммировать, то нас гораздо чаще приглашают организации, которые пытаются придумать, как развиваться и расти, а не те организации, которые задумываются о том, как сокращать расходы, стать эффективнее. Мы не занимаемся проектами в области ИТ-консалтинга, потому что президенты компаний редко сами занимаются ИТ. В компании всегда есть специалисты.
“Наш главный конкурент — это наши клиенты”

— Как выглядит компания Monitor на фоне своих конкурентов в разных странах и по различным направлениям бизнеса?

— 80% наших доходов мы получаем вне конкурентной борьбы. Мы никогда не сталкиваемся с Bain и BCG в США. Очень редко мы конкурируем с McKinsey. Наш главный конкурент — это наши клиенты, которые говорят: “Мы не будем обращаться к консультантам, мы все сделаем сами”. Кроме того, старый традиционный подход к консалтингу сейчас поставлен под угрозу новыми моделями ведения бизнеса. Внутри традиционной модели консалтинга мы чувствуем себя очень хорошо, непрерывно растем на протяжении 23 лет. Далеко не каждая крупная консалтинговая компания может похвастаться таким ростом. Наш самый сильный рынок — это США. Мы частная компания и не раскрываем финансовых показателей, но если вы хотите примерную оценку, то на глобальном уровне наш оборот находится в пределах от 30% до 50% оборота Bain.

— Как развивается ваш бизнес в России?

— Первый раз мы пришли в Россию в 1994 г. и закрыли свой офис в 1999-м. Компания стабильно развивалась, мы собрали хорошую команду, у нас появилась интересная работа. Но в 1998 г. стало очень трудно сохранить набранные темпы развития бизнеса, поэтому мы забрали команду из страны и распределили людей по другими офисам. Если честно, в истории компании было много моментов, когда мы развивались по принципу шаг назад, два шага вперед. Мы никогда не теряли интереса к России, но в тот момент содержать здесь офис стало непрактичным.

Два года назад мы вернулись. Ваша страна, по-моему, развивается во многом по тому же принципу — шаг назад, два шага вперед. Сейчас сложилось множество предпосылок для стабильного роста экономики страны и стабильного роста бизнеса Monitor в России. К тому же мы сейчас стали лучше понимать нашу модель бизнеса. В первый раз мы пришли только с консалтинговым направлением. Теперь мы знаем: в какую бы страну мы ни приходили исключительно с консалтингом — мы не слишком успешны. Нам нужно привозить в страну и свои инвестиционные возможности, и образовательные программы. В этот раз мы привезли в Россию свою группу целиком.
Мы формируем инвестиционный фонд, созданный специально для России, с целевым показателем $150 млн. И мы хотим, чтобы вскоре Россия стала экспортером новых идей в мировую систему Monitor. Так что наши подходы к бизнесу сильно изменились. Я совершаю все ошибки, которые только можно совершить, но я старюсь не повторять одну и ту же ошибку дважды. В России у нас есть клиенты — чисто российские компании и есть клиенты — международные компании, присутствующие в России.

— Есть ли различия в том, как российские и международные компании воспринимают ваши услуги?

— Международные компании часто медленнее принимают решения, сильнее стараются избегать рисков. Российские компании более нетерпеливы, им нужны немедленные результаты. Но они зачастую менее бюрократичны. Российский бизнес гораздо больше заинтересован в практическом воплощении идей и очень заинтересован в инвестиционной деятельности Monitor. Они считают, что это настоящее дело, а не просто идеи, изложенные на бумаге. Они хотят стать более глобальными, и поэтому их интересует наша образовательная деятельность. Международным компаниям меньше нужны наши инвестиции. У них, как правило, достаточно собственных средств.

— Как вы оцениваете перспективы России в условиях глобальной конкуренции?

— Несколько лет назад инвестиционный банк Goldman Sachs опубликовал отчет, в котором утверждалось, что в ближайшее время рост в мировой экономике будут обеспечивать четыре страны — Бразилия, Россия, Индия, Китай (сокращенно BRIC. — “Ведомости”). В результате во многих глобальных компаниях возникли специальные отделы, которые занимаются этими странами. По долгу службы я бываю во всех четырех странах. И меня всегда удивлял относительно низкий имидж России в этой четверке. Все говорят о Китае. Китай, Китай, Китай. И я стал думать, почему так происходит. Одна из причин в том, что данные, которые используются для анализа ситуации в странах, — это относительно легкодоступные макроэкономические данные. Мы посмотрели на эту четверку на более низком микроэкономическом уровне. С этой точки зрения Россия оказывается намного привлекательнее для транснациональных компаний, чем, например, тот же Китай.

Это не значит, что у России нет проблем, например коррупции. Но разве в Индии нет коррупции? В Китае нет коррупции? Все говорят о непрозрачности корпоративного управления. Но разве корпоративное управление прозрачно в Китае? Все эти страны имеют как привлекательные характеристики, так и отрицательные. И правильный вопрос не в том, в какой последовательности страны расположены сегодня, а в том, каков их потенциал. И что необходимо сделать, чтобы этот потенциал реализовать.
“Кремниевая долина — это всего лишь одна долина”

— Концепция конкурентоспособности датируется 80 гг. прошлого века. С тех пор она подверглась жесткой критике, и самый главный аргумент ее противников — страны не конкурируют друг с другом.

— Я согласен, страны не конкурируют. Но компании конкурируют, и страны могут формировать условия для конкуренции на уровне компаний и отраслей. Они задают правила игры. Есть очень интересное несоответствие, или парадокс. С одной стороны, мир становится все более и более глобальным. С другой стороны, микроэкономические предпосылки для конкуренции формируются на локальном уровне. Не на уровне стран и даже не на уровне региона. Все пишут о Бангалоре в Индии, отмечают, что там сложился невероятный кластер компаний, работающих в области информационных технологий. Но если вы отъедете километров на 50 от Бангалора, вы окажетесь в предыдущем столетии. Бангалор — это не Индия. Кремниевая долина — это всего лишь одна долина.

Каждая страна обладает неким скрытым потенциалом. В России есть много кластеров, которые либо в настоящее время конкурентоспособны, либо могут стать таковыми в недалеком будущем. Человеческий потенциал в нескольких ключевых дисциплинах — это ровно то, что необходимо для роста кластера. В России есть старые кластеры, которые не умирают, но я бы сказал, что их значение снижается. А есть и кластеры, которые возникают и растут. И в пересчете на душу населения Россия обладает большим потенциалом, чем любая из стран BRIC.

— Как же России лучше реализовать этот потенциал?

— Я подготовил доклад на эту тему. Всего рекомендаций десять, но я скажу сейчас об одной. России не хватает грамотного маркетинга. Многие считают маркетинг пустой дисциплиной, но на самом деле заниматься им необходимо. Не достаточно просто создать хороший продукт, нужно суметь донести понимание особенностей продукта до потребителей.

Я считаю, что Россия не сумела донести информацию о том, что на самом деле происходит в стране. Я не стараюсь приукрашивать действительность. Есть вещи, которые не могут не беспокоить. Но надо быть справедливым. Совершенно невозможно ограничиваться тремя вещами, которые иностранцы знают о России: во-первых, Чечня; во-вторых, Владимир Владимирович менее демократичен, чем нам хотелось бы; в-третьих, “ЮКОС”. Все это действительно происходит. Но когда говорят о Китае — Тибет почему-то не становится основным источником новостей. В Китае вряд ли возможен выход такой газеты, как “Ведомости”.

“Я хожу на работу время от времени”

— Многие ожидают, что управление в консалтинговых компаниях должно быть организовано лучше, чем в других компаниях такого же размера. Не слишком ли это идеалистичный взгляд на вещи?

— Не вижу ничего плохого в идеализме. Я не знаю, насколько хорошо управляется наша компания. Об этом лучше спросить каких-нибудь жертв менеджмента в Monitor. Но я могу рассказать о том, чем отличается система управления в Monitor. Во-первых, компания целиком управляется на глобальном уровне. У нас нет национальных партнеров, мы не проводим тренингов на национальном уровне, все процедуры глобализованы до максимально возможной степени. Если бы нам удалось глобализировать налоговые службы по всему миру, то нам не пришлось бы тратить столько средств на юристов.

Во-вторых, наше существенное отличие от других консалтинговых компаний в том, что мы не организованы по отраслям. Мы интересуемся классами проблем и верим в то, что передача знаний от одной отрасли к другой приводит к превосходным результатам. У нас, конечно, работают сильные отраслевые специалисты, но мы препятствуем созданию в нашей компании отраслевых групп, поскольку внутри отраслевых групп рано или поздно начинают предлагаться одни и те же решения.

— Вы можете назвать примеры классов проблем, о которых вы говорили?

— Вот первое, что пришло в голову. Один глобальный производитель бытовой электроники, вы прекрасно знаете эту компанию, добился больших успехов за последние 30 лет. Причиной бурного развития была способность создавать новые продукты, но некоторое время назад они перестали быть столь инновационны. По-прежнему выпускались новые продукты, но они были не столь инновационны и их конкурентное преимущество постепенно исчезало. Компания попыталась самостоятельно исправить ситуацию, но ничего не помогало. Они обратились к нам: “Нам не нравятся наши результаты. Мы не можем генерировать достаточное количество идей новых продуктов. Мы применили все доступные нам средства, и эти рецепты не работают. Мы даже не знаем, в чем проблема. Возможно, наши лаборатории плохо увязаны с остальной организацией, возможно, что в данной отрасли не осталось места для настоящих инноваций. Мы бы хотели, чтобы консультанты начали с чистого листа и помогли разобраться, в чем проблема, а затем помогли нам разрешить эту проблему”.

— Этим летом по рынку ходили слухи о том, что Monitor может приобрести у EDS консалтинговое подразделение A. T. Kearney. Почему сделка не состоялась?

— Я должен быть предельно дипломатичен. Это правда, что руководство EDS пригласило Monitor к диалогу о будущем A. T. Kearney. Это правда, что Monitor потратил много времени, исследуя вопрос, насколько оправданна такая покупка. И, наконец, это правда, что диалог прерван. И маловероятно, что стороны когда-либо вернутся к этому разговору. Принимая во внимание ограниченные ресурсы группы Monitor, будь то деньги или, что, возможно, даже более важно, время наших консультантов и руководителей, мы решили, что сможем найти им более правильное применение.

— Насколько активно вы вовлечены в управление группой Monitor?

— Я хожу на работу время от времени. Мои коллеги подшучивают надо мной, считают меня в большей степени анархистом, чем менеджером. Но на самом деле я занимаюсь повседневным управлением компанией. Больше всего я люблю работать с людьми. И мне нравится развивать новые направления бизнеса. Меня необыкновенно мотивируют новые идеи. Мой брат любит повторять: “Когда Марку скучно, он становится опасен”.