Аграрный полководец

За тринадцать лет работы на рынке зерна и сахара холдинг «Разгуляй» (прежнее название – «Разгуляй-УкрРос») прослыл коварным и агрессивным рейдером, а его глава Игорь Потапенко – жестким управленцем, умеющим работать с «административным ресурсом» и находить общий язык с нужными людьми. Именно эти качества позволили отставному офицеру погранвойск создать из небольшой торгово-закупочной фирмы одну из крупнейших в стране агрокорпораций с 38 предприятиями (см. справку) в 15 регионах страны.

В рейтинге журнала Forbes «200 крупнейших непубличных компаний России» «Разгуляй» с оборотом свыше $700 млн занял 38-ю строчку – самую верхнюю среди представленных в списке игроков аграрного сектора. Такой позицией в холдинге гордятся: даже вывесили рейтинг Forbes на своем корпоративном сайте, видимо, для истории.

В 2006 году в «рейтинге непрозрачных» «Разгуляя» уже не будет. Будущей весной компания первой среди крупных российских агрохолдингов разместит на публичном рынке 25% своих акций, за которые собирается выручить не менее $100 млн. Значительную часть этих средств основной акционер «Разгуляя» Игорь Потапенко планирует потратить на масштабную реформу многочисленных предприятий.

До сих пор, поясняет он, заводы и элеваторы «Разгуляя» выполняли сугубо технические задачи – произвести и отгрузить определенное количество продукции. Теперь Потапенко собирается превратить их в профитцентры – автономные центры извлечения прибыли, наделенные правом проводить собственную сбытовую и финансовую политику. Впрочем, на деле осуществить красивый замысел будет нелегко, ведь для этого основателю «Разгуляя» придется перестать быть самим собой.

Упал – отжался

Необходимость управленческой модернизации в «Разгуляе» назрела давно. Несколько недель назад группа представила отчет о предварительных результатах своей деятельности в 2005 году. Из этих данных видно, что до 2003 года основные финансовые показатели холдинга – выручка и EBITDA – стабильно росли, но затем пошли на спад. Отчасти из-за высокого урожая зерна и роста «серого» импорта белорусского сахара. Однако в большей степени, по признанию Игоря Потапенко, сказались просчеты в управлении.

– Наши финансовые показатели ниже, чем могли бы быть, будь система управления предприятиями эффективнее,– сетует Игорь Потапенко.– Когда мы приобретали новые заводы, мне казалось целесообразным превращать их в чистые промплощадки. За финансовый результат предприятия не отвечали. Просто выполняли команду «упал – отжался». Финансовая политика, сбыт и прочее было нашей заботой. Поначалу такая схема работала успешно, а сейчас уже неэффективна.

«Эффективность» – это слово Игорь Потапенко произносит очень часто, чередуя его с другим любимым понятием «масштаб». Ради масштаба он спорными методами приобретал в собственность «Разгуляя» десятки заводов и элеваторов. Ради эффективности согласился сделать компанию публичной и дать предприятиям возможность самим принимать решения и контролировать финансовые потоки.

Но людям, знающим главу «Разгуляя», нелегко поверить в коренные изменения. «Потапенко – ярчайший пример талантливого, но авторитарного менеджера-собственника. Он даже в мелочах стремится контролировать ситуацию и не любит делегировать решение любых более или менее серьезных вопросов»,– вспоминает бывший финансовый директор «Разгуляя» Георгий Чкареули, ныне владелец консалтинговой фирмы «Инвер партнерс».

Сам Потапенко признался, что не читает книг по бизнесу, полагаясь в делах на чутье и собственные принципы. Главным из них, по словам Георгия Чкареули, была военная дисциплина.

По команде Потапенко работают все: предприятия холдинга и его подчиненные. «Будучи человеком военным по своему складу, Потапенко и в компании выстроил по-военному жесткую иерархию. Все вопросы решались одинаково: с самого верха поступает команда, а подчиненные на всех уровнях ее выполняют. Именно поэтому в компании всегда было много бывших военных, с ними Игорю Потапенко удобнее работать»,– говорит Чкареули.

Хотя военная карьера самого основателя «Разгуляя» завершилась почти 20 лет назад, центральный офис второго по величине агрохолдинга страны и по сей день напоминает штаб. На стенах – карты, календари и часы с символикой ВДВ, фотографии улыбающегося главы «Разгуляя» в окружении десантников. «У нас в компании большая военная диаспора,– рассказывает полковник ВДВ в отставке Игорь Кашин, руководитель центра общественных связей „Разгуляя”.– И генерал-майоры в отставке есть, и генерал-лейтенанты. Из ВДВ, МВД и других структур. Например, вон та симпатичная девушка за вашей спиной раньше в ФСБ работала».

Будни рейдера

Основатель же компании пришел в бизнес, будучи майором. «Военная школа, конечно, наложила отпечаток на мое мировоззрение»,– соглашается Игорь Потапенко. До того как стать бизнесменом, он окончил Киевское высшее общевойсковое командное училище и служил в Монголии переводчиком-референтом. Уволившись в запас, Потапенко вернулся на родину – Украину – и решил вместе с бывшими однокашниками по военному училищу «делать бизнес на дефиците». Созданная Потапенко и его партнерами фирма с бесхитростным названием «УкрРос» продавала в России дефицитные украинские сахар, масло и комбикорм, а на Украину везла российские нефтепродукты и сырую нефть.

«Мог бы податься в нефтяники,– смеется Потапенко.– Но стал аграрием». На первые серьезные заработки с торговых операций партнеры начали покупать российские предприятия: сначала сахарный завод в Белгородской области, затем элеваторы и мукомольные комбинаты. Первый московский офис фирмы находился в историческом районе площади Разгуляй. В ее честь назвали российское отделение компании, затем два названия объединили в «Разгуляй-УкрРос».

Умение дружить с чиновниками в свое время помогло «Разгуляю» приобрести элеваторы, хлебокомбинаты и сахарные заводы в труднодоступных для инвесторов регионах – Татарии и Башкирии. Там, где дружба с властями не складывалась, к примеру в Курской области и Карелии, «Разгуляй» развязывал рейдерские войны за активы. Его обвиняли в разжигании корпоративных конфликтов и силовых попытках внедрения собственного менеджмента на приобретаемых предприятиях. Холдинг не раз фигурировал в делах об организации преднамеренных банкротств купленных заводов и заслужил репутацию одного из самых агрессивных игроков на аграрном рынке.

От прошлого своей компании Игорь Потапенко не открещивается. «Поначалу скупали все, что плохо лежит,– говорит он.– Потом – с умом, достраивая производственные цепочки. Возможно, кого-то обидели, реализуя свои планы. Я признаю, что в то время были допущены ошибки».

Сегодня Потапенко видит «Разгуляй» совсем другой компанией и говорит, что устал от корпоративных конфликтов.

Мирные цели

В 2005 году группа приобрела 13 новых предприятий, на этот раз сделки прошли без скандалов. В планах «Разгуляя» на следующий год – покупка крупяного завода в Краснодарском крае для создания внутри группы рисового холдинга. Как утверждает Потапенко, это приобретение станет для «Разгуляя» последним. Количественный рост должен смениться качественным: к 2007 году компания намерена повысить оборот с нынешних $700 млн до $1 млрд. «Будем увеличивать загрузку мощностей предприятий. Начнем наращивать экспорт зерна. Расширим посевы сахарной свеклы, будем переходить на производство сахара полного цикла»,– перечисляет глава «Разгуляя».

Потапенко – человек увлекающийся: любит инициировать новые проекты и громко их анонсировать, но не всегда доводит начатое до конца. Глава компании пытается следить за всеми направлениями, однако что-то постоянно выходит из-под его контроля. Два года назад «Разгуляй» заявил о выходе на рынок продуктовой розницы с фасованной мукой и крупами под брэндом «Дивница», а также о сотнях тысяч долларов инвестиций в новый проект. Но на прилавках «Дивница» так и не появилась. Впрочем, вину за срыв плана Игорь Потапенко возлагает на управленческий персонал. Ставить крест на проекте, по его мнению, рано: «Менеджер, который этим занимался, не справился с работой. Мы его уволили. Сейчас набираем новую команду и обязательно продолжим работу».

Сегодня глава «Разгуляя» поглощен новой идеей – сделать свою компанию крупнейшим национальным производителем риса. Умея ладить с губернаторами, он в прошлом году на паритетных началах с администрацией Краснодарского края учредил ООО «Кубаньрис», куда вошли основные рисовые предприятия региона. Недавно «Разгуляй» завершил сделку по приобретению рисовой агрофирмы «Полтавская» и элеватора в Краснодарском крае и начал создавать на базе «Кубаньриса» вертикально интегрированный рисовый холдинг. Для защиты от дешевого импортного риса «Разгуляю» удалось пролоббировать введение заградительной пошлины – 70 евро на тонну, и уже в следующем году холдинг рассчитывает занять до 40% российского рынка риса.

В то же время, как отмечают эксперты, «Разгуляй» начал сдавать позиции в сахарном направлении. По оценкам руководителя департамента маркетинга холдинга «Русагро» Николая Лисеенко, за девять месяцев текущего года доля «Разгуляя» по отгрузкам готового сахара составила лишь 3%, тогда как у других операторов – «Продимекса» и «Русагро» – этот показатель составляет по 19%. «„Разгуляй” играет все меньшую роль на сахарном рынке,– констатирует Лисеенко.– Он единственный из всех производителей отказался от переработки импортного сырца, целиком переключившись на российскую сахарную свеклу, а своих сырьевых ресурсов у „Разгуляя” пока немного. В результате семь месяцев в году его сахарные предприятия ничего не производят. К тому же у холдинга появились интересы в других отраслях (мукомольно-крупяной, рисовой, зерновой.– СФ), куда он вкладывает средства. Видимо, „Разгуляю” уже не до сахара и не хватает денег для развития этого бизнеса».

На биржу шагом марш

Наполеоновские планы «Разгуляя», как считает большинство участников рынка, поставили холдинг в сложное финансовое положение. Из-за большого урожая, по словам гендиректора Института аграрного маркетинга Елены Тюриной, зернотрейдеры закончили нынешний год с минимальной прибылью, едва покрыв издержки на хранение зерна. Страдают от низкой рентабельности, по свидетельству Николая Лисеенко, и участники сахарной отрасли: из-за крупных объемов «серого» импорта белорусского сахара цены на рынке не покрывают издержек отечественных производителей сахара.

Агрохолдинги разными способами пытаются поправить финансовую ситуацию. «Русагро» ушел из менее приоритетного зернового направления, продав свои элеваторы американскому концерну Cargill. «Агрос» также почти отказался от зернового бизнеса, передав свои элеваторы в СП с французской Groupe Louis Dreyfus и сосредоточившись на выпуске продуктов для конечного потребителя. «Разгуляй» в свое время пытался поправить финансовое здоровье путем продажи за $50 млн своего блокпакета Национальному резервному банку. Однако двухлетние переговоры с НРБ закончились ничем: стороны не сошлись в цене. Не получив внешнего финансирования, «Разгуляй» мог бы провести ревизию в активах и продать менее профильные для него предприятия, например мясокомбинаты, птицефабрики или молочное производство (приоритетными для компании являются сахарное и зерновое направления). Но Игорь Потапенко только озадачил конкурентов и аналитиков рынка: продавать ничего не стал, а напротив, купил на заемные средства новые элеваторы, сахарные и крупяные заводы. Погасить долг холдинг предполагает за счет денег, привлеченных через IPO. В том, что оно пройдет благополучно, в «Разгуляе» не сомневаются. Пока единственным российским агрохолдингом, вышедшим на публичный рынок, была небольшая барнаульская компания «Хлеб Алтая». Ее IPO наблюдатели считают удачным: за 10% выведенных на РТС акций алтайская компания получила $8 млн. «Разгуляй» намерен повторить успешный путь барнаульцев, но опрошенные СФ аналитики перспективы этого IPO оценивают сдержанно. По их мнению, стратегия бизнеса «Хлеба Алтая» и его структура собственности (в холдинг входят два местных и один мелькомбинат в соседнем регионе) просты и понятны инвесторам.

С «Разгуляем» ситуация иная. Аналитик ИБ «Траст» Алексей Демкин сомневается в готовности холдинга Потапенко стать публичной компанией. «Потенциальному инвестору очень сложно разобраться в ней. Слишком много активов в разных секторах. К тому же на сайте „Разгуляя” отсутствуют консолидированная отчетность и внятная финансовая информация. Это явный минус»,– говорит он. Злую шутку с «Разгуляем» может сыграть и рейдерское прошлое. Как сообщил СФ гендиректор агрохолдинга «Евросервис» Сергей Станкевич, его компания до сих пор ведет с «Разгуляем» судебную тяжбу за спорные активы. Если до IPO разрешить конфликт не удастся, юридические риски могут снизить стоимость акций «Разгуляя» на открытом рынке.

Тем не менее недавно акции компании были допущены к обращению на РТС, а значит, желанный выход агрохолдинга на биржу может состояться уже через три месяца.

Многое в предстоящем размещении «Разгуляя», как дал понять в одном из интервью зампредправления МДМ-банка (консультанта IPO агрохолдинга) Алексей Панферов, будет зависеть от готовности самого Потапенко вступить на путь масштабных перемен: «Нельзя продать бизнес, когда ты являешься одновременно акционером компании, ее гендиректором, финансовым директором, главой бэк-офиса и чуть ли не телефонистом. Ты осуществляешь все сделки M&A. А где менеджмент? Где другие дееспособные люди?»

Но в самом холдинге настаивают на уникальности шефа. «Игорь Владимирович такой один,– говорит пресс-секретарь компании Владимир Сосницкий.– Стремится вникнуть во все проблемы, до мелочей. Однажды, знаете, объезжал предприятия и увидел на одном из зерновых полей пятно. Рабочие сбросили навоз, и колосья под этой кучей выгорели. Он страшно возмутился. Представьте, нашел виновных. Отчитал. Что и говорить… Хозяин!»

Сам хозяин, похоже, склонен прислушаться к советам инвестбанкира. Хотя на днях снова отправился в командировку: «наводить кадровый порядок» в своих многочисленных предприятиях. Но, возможно, в скором времени таких командировок станет меньше, и Потапенко начнет больше доверять наемным менеджерам. А те в свою очередь перестанут «падать и отжиматься» и помогут ему осуществить заветную цель – совместить в «Разгуляе» «масштаб» и «эффективность».