Опека над брэндами

На смену различным «приватным договоренностям» приходит новый способ потеснить конкурентов на полках магазинов. Компания-поставщик может уговорить розничную сеть официально доверить ей исключительное право на управление товарной категорией.

Ни покупка места на полках, ни «продавливание на эксклюзив» уже не дают серьезных конкурентных преимуществ поставщикам розничных сетей. Оба метода превратились в повсеместную практику и к тому же вызывают нарекания со стороны регулирующих ведомств.

Минсельхоз недоволен существованием так называемой платы за вход, ФАС пытается ликвидировать практику эксклюзивных договоров. В июле этого года от подобных контрактов решила отказаться Coca-Cola, вслед за ней в октябре так же поступила и PepsiCo. Теперь сети, с которыми они работают, делят категорию безалкогольных напитков между конкурентами примерно в соотношении 50 на 50.

Пока одни компании разбираются с административными претензиями, другие пытаются освоить иной, «сравнительно честный» метод борьбы за полки магазинов – категорийный менеджмент. Допуск к управлению товарной группой помимо обременения обязанностями дает шанс сделать акцент на собственной продукции или по меньшей мере получить полезную маркетинговую информацию. До сих пор российские ритейлеры не очень охотно подпускали поставщиков к полкам. Теперь же на руку последним играет всеобщая заинтересованность розницы в оптимизации управленческих расходов. Но, как выясняется, немногие производители пока готовы соответствовать требованиям ритейлеров.

Масса желающих
«Это „Клинское”-то лучшее российское пиво?» – недоумевает пара посетителей магазина «Патэрсон» перед стойками с пивом. Новые указатели на полках – «пиво разных стран», «лучшее российское пиво», «холодное» и т. д.–появились в супермаркетах «Патэрсон» в марте этого года, когда руководство розничной сети решилось на эксперимент. Управление всей категорией пива было доверено пивоваренной компании Sun Interbrew. Та в первую очередь переоформила полки, добавив упомянутые указатели. «Для простоты навигации в торговом зале»,– объясняют в Sun Interbrew.

Передача полномочий по управлению товарной группой от ритейлера к производителю давно практикуется на Западе. Обязанностями поставщика в этом случае становится управление ассортиментом товарной категории, ценами, товарным запасом, «полочным пространством», вплоть до полного делегирования полномочий по принятию решений. И именно западные компании попытались первыми внедрить этот подход в России.

Андрей Николаевский, директор департамента маркетинга торгового дома «Копейка», рассказывает, что за семь лет существования сети к ней не раз обращались такие гиганты, как Procter & Gamble, Nestle, Mars, Coca-Cola, PepsiCo, Unilever, Danone, Philip Morris и ряд других с предложениями по совместному управлению той или иной товарной категорией.

Но инициативы поставщиков ни к чему не привели: в «Копейке» усомнились в беспристрастности компаний. По словам Николаевского, нескольким претендентам на управление товарной группой «Копейка» предоставила одни и те же данные текущих продаж и доходности категории. «Исходные данные у всех были одинаковые, но выводы и рекомендации делались разные, причем с удивительной закономерностью: каждая компания предлагала увеличить ассортимент (долю на полках, товарный запас) именно своих товаров и сократить присутствие товаров конкурентов»,– вспоминает он.

Однако «Патэрсон» подобные опасения не тревожат. Напротив, Надежда Сенюк, пресс-секретарь сети «Патэрсон», словно дает шпаргалку производителям для аргументации в пользу сотрудничества с сетями: «Категорийный менеджмент обусловлен здравым смыслом. Никто не знает ассортиментную категорию лучше производителя. Именно он проводит исследования, изучает рынок, потребительские предпочтения и в результате лучше всех знает, что будет пользоваться спросом и по какой цене».

В «Патэрсоне» не объясняют, почему в качестве управляющей компании была выбрана именно Sun Interbrew. Возможно, дело в наиболее сбалансированном портфеле марок, ориентированных на различные группы потребителей и охватывающих все ценовые сегменты. Хотя Sun Interbrew в порядке эксперимента была допущена лишь в четыре из 23 московских магазинов «Патэрсона», там она получила максимум свободы. За ней закрепили функции формирования ассортимента, товарного запаса, ценообразование и мерчендайзинг. Кроме того, пивоваренная компания отвечает за оформление полок и занимается анализом продаж пивной категории как для себя, так и для «Патэрсона».

Когда Sun Interbrew только готовилась принять полномочия по управлению полками, она в первую очередь порекомендовала примерно вдвое сократить ассортимент пива. «Категория была уменьшена за счет мало продаваемых позиций»,– поясняет Надежда Сенюк. Так, с полок убрали марки «Три медведя» и «Красный Восток», сильно «почистили» ассортимент «Бочкарева», «Сокола», Tuborg, убрав ряд их сортов. Взамен Sun Interbrew пожертвовала немногим – пивом «Сибирская корона Янтарное», «Клинское Redкое», Leffe Brun, «Аррива» и Back’s в бутылках 0,33 л. Освободившиеся места на полках перешли к маркам, спрос на которые был достаточно стабилен.

Перемены в ассортименте, выкладке и оформлении отделов оказались удачными. За семь месяцев продажи пива в четырех экспериментальных супермаркетах «Патэрсона» выросли на 15–20% по сравнению с аналогичным периодом 2004 года. Теперь в «Патэрсоне» подумывают привлечь партнеров для управления такими товарными группами, как вино, кондитерские изделия и молочная продукция. Как считает руководство сети, в первую очередь на аутсорсинг нужно передавать управление в высококонкурентных категориях с большой насыщенностью торговыми марками.

Границы доступа
Проект «Патэрсона» и Sun Interbrew для российского рынка одновременно и прецедент, и нет.

Решение поручить категорийный менеджмент поставщикам впервые созрело у руководства питерской компании «Юнилэнд», пытавшегося в 2001 году создать сеть независимых магазинов «Юнисам». Одной из стержневых идей проекта было передать управление каждой товарной группой на аутсорсинг производителям. «Юнилэнд» собирался заимствовать опыт совместной работы Procter & Gamble и Wal-Mart по управлению категорией home & personal care. Но сеть «Юнисам» так и не появилась. «Нам не хватило знаний и опыта»,– признается сейчас президент «Юнилэнда» Олег Леонов.

Есть и другие претенденты на лавры первопроходцев. Правда, в отличие от «Патэрсона», который внедрил свою модель в одной из топовых товарных категорий и предоставил управляющему максимум полномочий, они более осторожны. Сегодня ритейлеры готовы перенимать лишь элементы категорийного менеджмента, передавая на аутсорсинг либо товарные категории «второго эшелона», либо существенно ограничивая полномочия управляющих.

Сейчас несостоявшуюся мечту Леонова реализует московская сеть гипермаркетов «Мосмарт». В этом году «Мосмарт» развернул программу сотрудничества с поставщиками по 20 различным товарным категориям. Так, холдингу «Лебедянский» досталась соковая группа, L’Oreal – косметическая, Procter & Gamble получил доступ к бытовой химии, Nestle – к категории кофе, а «Большевик» стал курировать кондитерскую продукцию. Правда, их полномочия ограничены советами по составлению так называемой планограммы – схемы размещения товаров на полках.

В «Мосмарте» такую работу называют категорийным девелопментом. «Передавая функции категорийного девелопмента на аутсорсинг, мы прежде всего руководствуемся задачей снижения издержек: ведь для эффективного управления даже одной категорией необходим штат из нескольких сотрудников, которые бы занимались только данным направлением»,– объясняет заместитель гендиректора «Мосмарта» Семен Слуцкий. В «Мосмарте» подчеркивают, что все поставщики из числа избранных, дабы не ущемлять интересов других производителей, руководствуются принятыми в сети правилами мерчендайзинга: они только помогают облечь их в конкретную форму.

В сети «Седьмой континент» также решили не доверять слишком многого поставщикам. По словам пресс-секретаря Екатерины Лесиной, «Седьмой континент» получал предложения от производителей по передаче им прав управления товарной категорией, но лишь «частично использует данный формат с некоторыми крупными производителями». «Они вносят предложения по организации выделенного им участка торгового пространства на основе анализа динамики продаж, специалисты нашей компании их рассматривают и учитывают при составлении планограммы выкладки»,– говорит Лесина.

Тем не менее, несмотря на ограниченность полномочий консультанта (права на формирование ассортимента остаются у ритейлера), участие в организации выкладки можно аккуратно использовать в своих интересах. Немногим более месяца назад сеть «Рамстор» в некоторых своих гипермаркетах поручила компании Gillette выкладку зубных паст и щеток. Формально не нарушив правило беспристрастной выкладки, Gillette разместила свои электрические зубные щетки Oral-B на отдельной стойке. Раньше они находились на одних полках с другими марками щеток и были менее заметны.

Но какие бы полномочия ни обговорил для себя поставщик (управляющего или консультанта), он в любом случае получит «билет с гарантированным выигрышем» – доступ к коммерческой информации.

Информация к размышлению
Для построения рекомендаций по эффективной выкладке и поддержанию ассортимента поставщику нужны данные по продажам всей товарной категории. То есть по продукции конкурентов. И сети предоставляют эти данные своим партнерам.

«Такого рода сотрудничество полезно для обоих партнеров: с одной стороны, используется опыт компании-производителя, которая знает своего потребителя, с другой – богатые данные о спросе и предпочтениях, которыми обладает розничная сеть»,– замечает Максимилиан Мусселиус, исполнительный директор ассоциации ECR-Rus.

Сеть «Патэрсон» предоставляет Sun Interbrew данные о продажах пива не только по четырем экспериментальным магазинам, в которых работает пивоваренная компания, но и (для сравнения) по четырем другим, похожим по формату, площади и местоположению. Раскрытие информации обосновывается тем, что она позволяет Sun Interbrew лучше понять и проанализировать причины изменений спроса на пиво. Но, получая информацию о продажах конкурентов, Sun Interbrew получает и возможность рассчитать фактическую эффективность не только своих, но и чужих рекламных кампаний и промоакций. Причем практически бесплатно, не проводя опросов и дорогостоящих исследований.

«То, что сейчас происходит в четырех магазинах „Патэрсона”, выходит за пределы законных методов конкурентной борьбы,– считает представитель розничной компании, пожелавший остаться анонимным.– Думаю, что другим производителям подобные манипуляции с их брэндами не понравятся».

Интересно, однако, что конкуренты управляющих и консультантов по категориям не высказывают к ним никаких претензий. В «Балтике», по словам заместителя директора по продажам Олега Бурханова, считают, что допуск поставщика к категорийному менеджменту – нормальный процесс. «У нас пока нет оснований упрекнуть „САН Интербрю” в необъективности,– отмечает Бурханов.– Наши брэнды хорошо представлены в экспериментальных магазинах „Патэрсона”. Если маркетинг „Балтики” построен грамотно, выводить из матрицы наши брэнды нет причин». По словам менеджера по PR «Пивоварен Хайнекен» (марка «Бочкарев») Анны Мелешиной, компания не испытывает никаких проблем с продажей своего пива в сети «Патэрсон». В Schwarzkopf & Henkel аналогично не считают себя ущемленными в том, что L’Oreal доверена выкладка косметических товаров в сети «Мосмарт».

У такого единодушия есть объяснение: каждый крупный производитель надеется стать управляющим магазинными полками и имеет соответствующую программу. Компаниям нет смысла дискредитировать конкурента в глазах ритейлеров, так как впоследствии они могут взять на себя ту же роль. По словам начальника отдела по работе с сетями «Балтики» Дмитрия Загудаева, пивной холдинг уже включил в план своего развития проект совместного категорийного менеджмента для ключевых розничных клиентов.

Проблема в том, что большинство ритейлеров, хотя и декларируют готовность при определенных условиях рассмотреть такие варианты сотрудничества, на практике не готовы открыть «чужакам» доступ к полкам. И надо признаться, что у представителей розницы есть для этого веские причины.

Мечта ритейлера
Основной стимул к тому, чтобы отдать управление категорией на откуп производителю,– снижение издержек и экономия ресурсов. Это серьезный аргумент даже для самых подозрительных ритейлеров. Так, в «Мосмарте» одну из второстепенных товарных категорий – медиапродукцию (пресса, книги, аудио- и видеотовары) – решились полностью доверить трем поставщикам. По словам Семена Слуцкого, самостоятельное управление этой группой товаров, где постоянно появляются новинки, стоило бы «Мосмарту» слишком больших усилий. «Крупные производители, обладающие видением рынка, могут обеспечить здесь профессиональный подход,– замечает Слуцкий.– Они ответственны за определение ассортимента и объемы заказов, гарантируют возврат непродающихся позиций. При этом они соблюдают правила мерчендайзинга „Мосмарта”».

Это на одной чаше весов. А на другой – цена ошибки, потери, которые ритейлеру придется понести в случае неэффективного менеджмента. «И презентации были очень красивыми, и планы – очень радужными. Нас смущало только одно: мера ответственности. Никто из производителей не был готов подписаться под компенсацией потерь от возможного снижения доходности в категории,– говорит Андрей Николаевский из „Копейки”.– Сегодня стоимость ошибки в ассортиментной или ценовой политике может измеряться миллионами долларов. Это все понимают, но желающих брать на себя реальную ответственность за результаты немного».

Сходного мнения придерживаются и в группе компаний «Виктория» (более 120 магазинов «Виктория», «Квартал» и «Дешево» в Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде и других городах). «Когда право управления категорией отдается конкретному производителю, я уверен, что он организует полочное пространство в свою пользу»,– говорит вице-президент «Виктории» Георгий Ананчик. Однако в «Виктории» признают, что если бы компания получила предложения о передаче управления товарными категориями на аутсорсинг, то «обязательно рассмотрела бы их с точки зрения получения выгоды от такого сотрудничества».

Идеального управляющего категорией ритейлеры видят так: это компания из числа лидеров своего сегмента рынка, готовая взять на себя общее увеличение продаж товарной группы, мониторинг рынка в целом, анализ продаж в отдельных магазинах и выполнение всех работ по выкладке. И при этом не навредить репутации розничной сети в глазах других поставщиков.

В свою очередь производители тоже имеют свои представления об идеальном итоге управления. Это возможность проредить полки с товарами конкурентов (доля рынка), увеличить объем собственных продаж (рост доходов) и получить дополнительные возможности для управления своим имиджем на местах продаж. Например, поставить свою продукцию на полки с надписью «Лучшее российское пиво», как это сделала Sun Interbrew.

Уровни допуска в розничную сеть 1. Полный допуск. Ритейлер полностью делегирует поставщику функции по формированию ассортимента и определению товарного запаса в одной из основных категорий, а также выполняет его рекомендации в области ценообразования и мерчендайзинга. 2. Ритейлер отдает поставщику управление второстепенными категориями (непродуктовыми), менеджмент которых для него самого обременителен. При этом поставщик получает права на формирование ассортимента внутри категории и организацию выкладки. 3. Допуск на уровне консультаций (наиболее распространенный вариант сотрудничества поставщика и сети). Рекомендации при этом не обязательно принимаются ритейлером как руководство к действию. За поставщиком закрепляется только процедура выкладки. 4. Право постоянного присутствия своего мерчендайзера возле магазинной полки. Как правило, ритейлеры это не приветствуют, за исключением технически сложных товарных категорий, где консультации при продаже товара необходимы. 5. Стандартные права поставщика: право на определенную площадь на полках (как правило, фиксируется в договоре), своевременную выкладку, коррекцию товарного запаса и проведение промоакций в торговом зале. Обязанности допущенного к полкам 1. Обеспечение роста продаж всей категории. При этом выкладка обязательно должна выглядеть непредвзятой, а сам поставщик готов нести ответственность за возможные убытки в случае провала эксперимента. 2. Те же, что и на первом уровне. Второстепенность категории не означает сравнительной легкости управления ею. Ритейлер также ждет здесь улучшения финансовых показателей и ведения рыночной аналитики. 3. Поставщику необходимо доказать состоятельность своих предложений по изменению выкладки, предпринять детальный анализ продаж внутри категории, вмешаться в оформление полок и быть готовым обеспечивать мерчендайзинг. 4. Круг обязанностей поставщика сужается до обеспечения своевременной выкладки и ограничивается только собственными брэндами. Важно, чтобы присутствие представителя не нарушало работу персонала торгового зала. 5. Обязанности ограничиваются стандартным договором о поставках продукции. В любом случае ритейлер будет только рад, если поставщик возьмет на себя больше обязательств, чем это предусмотрено его статусом.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Эта услуга в России может быть востребована только очень крупными сетями» Кирилл Корнильев, генеральный директор компании IBM в Восточной Европе и Азии: – Идея, изложенная в этой статье, на Западе получила развитие несколько лет назад, а само понятие «аутсорсинг» стало уже привычным в обиходе компаний. В чем выгода передачи продавцом категорийного менеджмента на аутсорсинг производителю? Крупным поставщикам товаров в торговые сети аутсорсинг функции категорийного менеджмента дает хорошую возможность получить прямой доступ к покупателю. При этом поставщик-производитель может не только влиять на маркетинг и рекламу товара, но и напрямую оценивать, какой продукт лучше покупается, при каких условиях и какими категориями клиентов, определять оптимальные цены, разрабатывать и предлагать специальные программы для покупателей и т. д. Одним словом, он из первых рук получает то самое сокровенное «знание о клиенте», необходимое производителю для эффективного развития собственного бизнеса. Торговым сетям, продающим товары самых разных категорий, измеряющихся десятками тысяч номенклатурных единиц, трудно квалифицированно и эффективно работать со всеми группами товаров, с их внушительными объемами, не говоря о том, что само понятие категорийного менеджмента появилось в России совсем недавно. Поэтому для розничных сетей аутсорсинг категорийного менеджмента – это возможность, работая вместе с производителем и учась у него, приобретать ту самую дополнительную выгоду, о которой так любят говорить консультанты. Однако в настоящее время эта услуга в России в полной мере может быть востребована, пожалуй, только очень крупными сетями, работающими в формате гипермаркета. Дискаунтерам или магазинам с небольшой торговой площадью она может понадобиться лишь в будущем. Сама идея аутсорсинга в России только начинает осмысляться и признаваться бизнес-сообществом. Сегодня на аутсорсинг отдаются поддерживающие бизнес-функции организаций, впрямую не влияющие на получение прибыли, например расчет зарплаты и отдельные финансовые функции (в основном в крупных международных компаниях, работающих на российском рынке, в том числе и перечисленные в статье), или информационные технологии.