Wolff Olins: агентство больших перемен

Если выразить суть Wolff Olins в одном слове, словом этим будет «амбициозность». Своей задачей агентство видит изменение бизнеса своих клиентов и правил рынка ради их выгоды. Более того, в Wolff Olins целенаправленно ищут клиентов, таких же амбициозных, как они сами, ибо уверены, что только риск и смелость помогут выиграть в бизнесе. Смелость при этом вовсе не граничит с безрассудством. Первого специалиста MBA в Wolff Olins наняли в 70-е, а одним из главных достижений в области собственного менеджмента считают согласованную работу творческих сотрудников и специалистов по стратегии. Наличие в портфолио компании таких клиентов, как Unilever, PricewaterhouseCoopers, Indesit, Княжество Лихтенштейн и Tesco, подтверждает эффективность ее бизнес-модели. Джон Вилльямсон (John Williamson), директор Wolff Olins, дает эксклюзивное интервью Identity.

Бренд-консалтинговое агентство Wolff Olins основано в 1965 году. Сейчас в копании работают сто восемьдесят человек, которые представляют двадцать четыре национальности и говорят на двадцати языках. Ключевые офисы Wolff Olins находятся в Лондоне, Нью-Йорке и Сан-Франциско. Wolff Olins входит в Omnicom Group .

Джон Вилльямсон, директор Wolff Olins, является экспертом в области брендинга с более чем двадцатипятилетним стажем. Он решал вопросы, связанные с разными аспектами бизнеса клиентов, такими, как вывод нового продукта на рынок, борьба с конкуренцией, проблемы менеджмента и изменение стратегии компании. Вилльямсон работал с известнейшими мировыми организациями, среди которых Akzo-Nobel, Athens 2004 Olympic Committee, Audi, Boehringer Ingelheim, ENI, E.ON, Lufthansa, Panasonic, Q8, Repsol, Saab, Shell, Unilever и Volkswagen.Джона Вилльямсона часто приглашают выступать в СМИ. Он выступал в программах BBC Newsnight, BBC Money Programme, Channel 4 News, Sky News, CNBC Power Lunch и Europe Tonight, а также в различных программах ZDF (Германия). Его публикации включают статьи для Financial Times, Mergermarket.com, The Daily Deal и Petroleum Economist. Джон Вилльямсон выступал на Мировом экономическом форуме в Давосе в 1999 году, а также на многих других международных встречах и конференциях.

- Господин Вилльямсон, почему среди выполненных Wolff Olins проектов доминирует corporate branding?

- Так сложилось исторически. С момента основания компании в 1965 году, ее создатели Майкл Вольф (Michael Wolff) и Уолли Олинз (Wally Olins) интересовались вопросами корпоративного брендинга более, чем брендингом товаров. Уолли Олинз сочетал две разные профессии – бизнесмена и историка. Будучи бизнесменом и историком, он изучал, как и почему в мире развиваются и процветают компании и целые страны. Сегодня агентство продолжает придерживаться выбранного ранее направления.

- Landor Associates имеет, возможно, самое сильное портфолио и самый большой опыт работы на рынке. Interbrand знаменит своей методикой оценки брендов. На основе каких преимуществ клиенты выбирают Wolff Olins?

- Wolff Olins помогает компаниям менять бизнес, менять бренд, менять правила рынка, а не следовать им. Я думаю, именно благодаря этому мы заслужили собственную репутацию. Конкурирующие агентства часто помогают своим клиентам провести лишь минимальные изменения, стимулирующие бизнес. К нам заказчики приходят не за мелкими изменениями, а за большими переменами.

В конце 60-х Wolff Olins совершило революцию в оформлении музыкальных альбомов, создав обложки для записей «Битлз». Мы бросили вызов традициям и вместе с легендарной группой создали нечто выдающееся. Все последующие десятилетия агентство продолжало следовать правилу: чтобы бизнес был успешным, наши клиенты должны смело менять правила рынка в сторону собственной выгоды. Бренд – это стратегический инструмент, с помощью которого можно осуществить перемены.

Еще одно преимущество – сочетание стратегии, творчества и правильной подачи решений. Мы очень рано поняли важность применения бизнес-консалтинга в сфере брендинга. Среди таких агентств, как Landor Associates, Futurebrand и Interbrand, Wolff Olins уже на протяжении длительного времени предлагает сильнейшие услуги в этой области. Своего первого специалиста MBA в Wolff Olins наняли в 70-е, когда в других агентствах работали в основном эккаунт-менеджеры. Благодаря этому удалось раскрыть секрет, как «совместить огонь и воду», научить творческих людей и специалистов по стратегии работать вместе, чтобы приносить клиентам мощные результаты.

- Известно, что Wolff Olins разрабатывает предложение по стратегии развития бренда потенциального заказчика еще до первой встречи с ним – весьма щедрый ход…

- Да, это правда. Говоря иначе, мы сами пытаемся найти клиентов, с которыми хотели бы работать и которым, как нам кажется, можем помочь. Проводя множество предварительных исследований перед тем, как первый раз встретиться с клиентом, на презентации мы, действительно, готовы дать собственное объективное заключение о его бизнесе и перспективах. А также обзор других международных бренд-консалтинговых агентств. Все это необходимо, чтобы сфокусировать клиента, ведь все программы по работе с корпоративным брендом индивидуальны, и единого способа их построения не существует.

- В публикациях, посвященных Wolff Olins, упоминается новое явление – reinvention (реизобретение). Что стоит за этим термином?

- Мы живем в мире глобальной экономики, где многие компании занимают очень сильные позиции. Например, Wal-Mart в ритейле, Macdonald’s в продаже гамбургеров или Sony в персональной электронике. В прошлом эти компании росли во многом за счет распространения своих услуг на новые мировые рынки. В современной ситуации расширяться за счет географии они больше не могут. Нет, Macdonald’s вполне способен открывать новые рестораны в Китае, но если компания такого уровня хочет серьезно увеличить свои прибыли и продажи в США, она должна провести reinvention.

Reinvention – это внедрение некоей кардинально новой идеи в привычную индустрию. Например, продажа известного продукта в новом пространстве, изменение отношений с потребителем или изменение облика самого товара. Так, Ikea смогла изобрести кардинально новый способ розничной продажи мебели для дома. Или, например, First Direct – один из проектов Wolff Olins. Пока другие банки предлагали услуги телебанка в дополнение к стандартному пакету услуг, Midland Bank ввел новую марку – First Direct, которая превратила круглосуточное телефонное банковское обслуживание в бренд. За первые пятнадцать месяцев после внедрения услуга приобрела 500 тыс. клиентов.

Не все, но многие отрасли нуждаются сегодня в reinvention. Скажем, розничная продажа автомобилей, где основную сеть распространения контролируют производители, нуждается в новой идее, но рынок не дает ей такой возможности.

- Как reinvention может отразиться на облике уже известной марки, обязателен ли в этом случае ребрендинг?

- Будет ли в результате reinvention меняться сама марка, зависит исключительно от того, насколько сильным является бренд и что люди с ним ассоциируют. По-настоящему сильные бренды имеют за собой не товар, а большую идею, которая является интеллектуальной собственностью, ценностью компании и от изменений в бизнесе не зависит. Ребрендинг – это термин, который мы используем, скорее, относительно изменения внешнего вида и проявлений бренда. Но вы вполне можете изменить идею бизнеса, не меняя всего остального.

- А ребрендинг без редизайна – такое возможно?

- Да, если под редизайном понимать изменение логотипа и других визуальных составляющих бренда. Я - Джон. Я был Джоном и десять лет назад, и выгляжу я по-прежнему, но мои идеи и моя личность сильно изменились за этот период времени. В процессе ребрендинга вы должны войти в новый диалог, разговаривать по-новому, появляться в новых местах. При этом внешний вид менять не обязательно. Например, Coca-Cola визуально остается прежней, какой она была в 80-е и 90-е. Ее идея - «эмоциональная свобода» - также не изменилась (именно благодаря ей бренд остается таким сильным), менялся только способ выражения.

- Есть ли среди проектов Wolff Olins примеры проведения ребрендинга без редизайна?

- Wollf Olins работало с крупнейшей немецкой фармацевтической компанией Boehringer Ingelheim . Ей помогли изменить видение, создали новую идею - «ценность через инновации» (value through innovation) – и заложили фундамент для роста и развития. Но в символике компании ничего не изменилось.

Конечно, такие случаи, скорее, исключение, чем правило. Многие компании имеют крайне плохие логотипы, которые просто обязаны подвергнуть редизайну. Есть бизнесы, в основе которых стоят слабые идеи и слабая графика. Лишь немногие могут позволить себе ребрендинг без редизайна.

- Wolff Olins уже выполняло проект для российского рынка – «Альфа Банк Экспресс». Сейчас идет активное внедрение проекта для нового известного заказчика. Хотелось бы узнать, в чем заключается ребрендинг «Билайн»?

- Чтобы понять суть изменений «Билайн», нужно взглянуть на основных игроков отрасли – МТС, «Билайн» и «МегаФон». Изначально бренд МТС был ориентирован на бизнес и технологии, «МегаФон» обслуживал дешевый сегмент рынка, а марка «Билайн» олицетворяла легкость и простоту. Я думаю, у всех трех были идеи и были цели. Но, если смотреть на эти марки с позиции брендинга, ни одна из них не коммуницировала свою идею как следует. Особенно слабой была марка МТС – даже если умом вы осознавали ее ключевые особенности, почувствовать их вы не могли.

Ранее все это значения не имело. Рынок телекоммуникационных услуг в России только развивался и вопрос коммуникации бренда с потребителем не стоял так остро. Но сейчас в России, в Москве и Санкт-Петербурге особенно, спрос насыщается и наступает время брендинга.

Многие бренды, в том числе и мировые, в прошлом придерживались односторонней коммуникации с потребителем. Они общались «по-отечески», выбирали менторский тон. Современный потребитель хочет равноправия, взаимодействия, партнерства, а не диктатуры. Бренд «Билайн» спускается к людям и становится их партнером, равным потребителю. Мы стремились сделать так, чтобы бренд ассоциировался с повседневной жизнью, наслаждением и весельем каждый день. Я думаю, это очень мощная идея.

- Как скоро и на основе каких факторов можно будет судить об успехе проекта, ведь сами бренд-консультанты подчеркивают, что бренд – это долгосрочные инвестиции?

- Оценить успех можно разными способами. Я уверен, что МТС и «МегаФон» проведут ребрендинг в ближайшие два года. Они последуют примеру «Билайн», но будут всего лишь вторыми. И в этом уже первый успех ребрендинга «Билайн». Что произошло? Исторически марка «Билайн» была первой на рынке, но лидером считался МТС. Сейчас «Билайн» смогла стать первой в брендинге. Теперь образ конкурента будет выглядеть устаревшим, а «Билайн» представлен как лидер рынка сотовой связи.

Также отмечу, что бренд – это способ рассказать потребителям о будущем компании. Потребители гораздо более расположены сделать выбор, если знают, каким будет будущее того оператора, которому они отдают предпочтение. И каким будет их будущее вместе с ним. «Билайн» определяет свое будущее. Он говорит: «Если ты идешь с нами, ты станешь частью нового мира». В свете этого заявления конкурирующие бренды начинают выглядеть несколько старомодно и растерянно. Потребителю начинает казаться, что они не знают, что делают.

Эти результаты видны уже сегодня. В долгосрочной перспективе мы сможем оценить успех ребрендинга «Билайн» по рыночным показателям: увеличению аудитории, росту прибыли. Когда Wolff Olins создал марку Orange, первые три года агентство отслеживало, как она развивается на фоне конкурентов, как растут ее прибыли и как увеличивается поток клиентов.

- Существует мнение, что брендинг – процесс непрерывный. Например, бренд BMW десятилетиями обслуживается в одном бренд-консалтинговым агентстве. Как в дальнейшем будет строиться сотрудничество Wolff Olins и «Билайн»?

- Приступая к ребрендингу, нужно четко определять, насколько важное влияние окажут те или иные изменения и в какую сумму они обойдутся. «Билайн» предстоит менять еще очень многое, не только рекламу и стиль. «Вымпелком» будет активно развиваться в следующие несколько лет. В течение этого времени процесс сотрудничества с Wolff Olins продолжится, а все вышеперечисленные нововведения станут теми правилами, которыми компания будет руководствоваться в своей работе.

- В таком случае, хочется узнать подробнее, как структурирован процесс работы с брендом заказчика в Wolff Olins, на какие этапы он делится?

- Первой стадией принято считать создание стратегии бренда. Но, на мой взгляд, первым и наиболее важным шагом является выявление проблемы. Как это происходит? Начинается все с того, что вперед выступают некие сложности, которые заставляют менеджера думать об изменении фундаментальных направлений бизнеса. Например, снижение продаж, растущая конкуренция, неспособность привлечь необходимых сотрудников к управлению бизнесом, либо сочетание всех этих проблем.

Далее компания принимает решение, где искать помощи. Некоторые могут справиться самостоятельно, другие – нет. Тогда им нужен партнер, который поможет четко сформулировать проблему и будет совместно с заказчиком работать над ее решением. Отмечу, что далеко не каждая компания способна найти хорошего партнера.

Следующий шаг – исследование будущего. Если проект касается рынка мобильных телефонов, нужно проанализировать, каким являются наиболее вероятные перспективы этой отрасли и какие именно шаги помогут компании соответствовать им.

За этим следует момент создания стратегии бренда, который чаще всего и считают первой стадией брендинга.

- Как формируется стратегия?

- Некоторые агентства строят ее исключительно на основе исследований. Другие подходят к задаче очень креативно. Четких правил нет. Главную роль играет только одно: если вы хотите зарабатывать больше, чем ваши конкуренты, вы должны отличаться. Нарушение этого закона – распространенная ошибка большинства бизнесменов. Походить на конкурентов – безопасно, отличаться – риск. К сожалению, как и большинство людей, большинство компаний предпочитает не рисковать.

Часто еще до утверждения стратегии заказчики требуют провести тестирование. Но предсказать, удачной окажется выбранная стратегия или нет, практически невозможно. Можно выявить ошибки, но будет ли она успешной, покажет только время.

После определения стратегии, на ее основе формируется ключевая идея бренда, создаются те ценности, которые он будет декларировать.

За утверждением стратегии бренда и созданием ключевой идеи следует творческое воплощение, определяется круг носителей, которые помогут донести сообщение до аудитории внутри и вне организации.

На завершающей стадии происходит внедрение бренда, основной критерий успеха которого – насколько аудитория прониклась новой идеей.

- В идеале именно брендинговое агентство должно руководить работой PR, рекламных агентств и других подрядчиков в процессе внедрения, кто на самом деле стоит во главе?

- Хотелось бы думать, что именно мы, но так бывает не всегда. Иногда команда Wolff Olins выполняет проекты полностью, иногда выступает «телохранителем» проектов. Все зависит от клиента. Бывает, что количество компаний, с которыми приходится сотрудничать в процессе внедрения проекта, доходит до тридцати. У многих клиентов уже сложились прочные отношения с рекламными агентствами, ритейлерами или бизнес-консультантами. В такой ситуации мы можем только удостовериться, что все подрядчики строят свою деятельность вокруг бренда, что именно он является ключевой точкой их взаимоотношений. Бренд – это творческая вещь, но внедряться он должен четко и уверенно. При этом мы не пытаемся контролировать партнеров, мы стараемся вдохновлять их – вот в чем разница.

- Приходится ли в рамках проектов сотрудничать или соперничать со специалистами по стратегическому консалтингу? Могут ли McKinsey или Boston Consulting Group составить конкуренцию Wolff Olins в разработке стратегии бренда?

- Если спросить консультанта в области менеджмента, что является основой брендинга, он, конечно, ответит, что это бизнес-стратегия. Мы считаем наоборот – бренд управляет стратегией. Иногда мы привлекаем консалтинговые агентства к сотрудничеству, иногда конкурируем с ними. Что я отмечаю в них, так это склонность к цифрам. Но цифры не приносят нужных изменений. В центре бренда стоит идея, обычно эмоциональная. И эта идея должна управлять бизнесом, выстраивать целую культуру. Клиентам не нужен дорогой и подробный отчет. Им нужна мощная идея и способ ее коммуницирования, идея, которая органично внедрилась бы в организацию. Конечно, бренд – это стратегия, но консалтинговые агентства чувствуют себя беспомощными в мире, где стратегия строится на культуре, эмоциях и личности.

Если вы имеете дело с финансовыми потоками или с технологиями – общаться с консультантами довольно легко, потому что все специалисты говорят на одном языке. Но если вы говорите о вопросах брендинга, о творческих вопросах, об идеях, многие организации просто не готовы вести такой диалог. Бренд-консультанты помогают правильно проводить споры и дебаты по вопросам брендинга. А если вы отправитесь в McKinsey или Boston Consulting Group и будете говорить с ними о бренде, не думаю, что они поймут этот вопрос правильно.

- Wolff Olins направляет своих консультантов в офисы заказчика и другие компании, участвующие во внедрении бренда?

- В Wolff Olins работают не сотни людей. У нас меньше сотрудников, чем в Landor, Futurebrand и Interbrand, но каждый из них является уникальным. Мы не посылаем армию консультантов к клиенту, большие бюджеты, заложенные в проекты, уходят на максимальное использование потенциала каждого отдельного специалиста.

- Небольшое количество сотрудников и офисов позволяет вести крупные международные проекты?

- Разветвленная сеть международных офисов опасна тем, что каждый офис в отдельности не будет набирать нужной критической массы для выполнения проекта на достойном уровне. Стратегия Wolff Olins в том, чтобы иметь как можно меньше офисов. Три головных офиса – в Лондоне, Нью-Йорке и Сан-Франциско – координируют работу над международными проектами. В каждом офисе работают интернациональные команды, поэтому нынешних размеров агентству вполне достаточно для выполнения международных проектов.

- Продолжая международную тему, рынки каких стран сейчас наиболее перспективны для развития услуг в области брендинга?

- Китая, Индии и России. Сегодня все эти страны наиболее активно наращивают свой промышленный потенциал и с интересом смотрят на идею брендинга, потому что понимают: чтобы играть на равных на международном рынке, одного только производства мало. Но все три страны применяют разный подход к брендингу. Китай процессу развития собственных брендов предпочитает работу на известные иностранные марки.

Индия была максимально изолирована в предыдущие пятьдесят лет, существование ее было самодостаточным, поэтому сейчас она сконцентрирована в основном на развитии национальных брендов, хотя и начинает смотреть на финансовый успех Китая, и учится у него. У России третий подход.

Россия – страна, которая была открыта заново. В отличие от Китая и Индии, Россия нацелена на строительство как национальных, так и международных брендов. В ней много энергии, она смотрит в будущее с оптимизмом. Но в то же время заметна неуверенность в том положении, которое она займет в мире. Эти же настроения отражаются в брендинге.

Экономика всех трех стран развивается очень быстро и успешно. Им как можно скорее стоит переходить от сферы производства к сфере услуг и разработке интеллектуальной собственности. И к созданию собственных брендов, конечно. Корейцам, например, удалось построить мощный и сильный бренд Samsung, который отвоевал долю рынка у Philips и Sony. Если эти страны найдут собственное видение для собственных брендов, они преуспеют на глобальном рынке.

- Чарльз Ренч (Charles Wrench), президент Landor Associates, в интервью Identity утверждает, что российские компании обращаются в Landor, чтобы превратить свой корпоративный бренд из национального в международный. Йорг Цинцмайер (Yorg Zintzmeyer), CEO Interbrand Zintzmeyer & Lux уверен, что российские товары способны завоевать международный рынок. Как вы полагаете, обладают ли какие-либо российские продукты или услуги, кроме икры, водки и сырьевой отрасли, достаточным потенциалом, чтобы конкурировать на мировом уровне?

- В каждой стране есть ряд продуктов, которые популярны на международном рынке и которые эта страна может экспортировать. Но подобный подход к созданию международных брендов я бы назвал ограниченным. В какой-то степени он даже не целесообразен коммерчески. Например, Smirnoff – настоящая русская водка, но бренд этот является европейским. Выйти на международный рынок с русской водкой российским бизнесменам будет крайне сложно. Я не верю в то, что историческое прошлое страны играет сейчас какую-либо роль. Важны амбиции.

В современном мире идет свободное движение технологий, финансов и трудового капитала. Это значит, что практически в любой стране можно произвести машину высокого качества, которая будет отвечать всем стандартам рынка и потребностям потребителя. Но будет ли это кардинально новый продукт? Вряд ли. При этом миру по-прежнему важно, что нового ты можешь сказать ему. Поэтому можно предложить новую идею продукта.

Дешевые европейские авиаперевозчики пришли, в основном, из Великобритании и Ирландии. И обусловлено это было вовсе не историческими предпосылками. Просто англичане и ирландцы были более открытыми и смелыми, а немцы, французы и итальянцы стремились сохранить свои национальные авиалинии. Easy Jet преуспела потому, что у нее были амбиции и очень четкое видение того, как лучше представить свой продукт. Точно такое же правило действует для Китая, Индии и России. Все дело в оригинальном и смелом видении.

- Каким вы представляете рынок бренд-консалтинга через десять лет?/p>

- Я думаю, что влияние брендинга на бизнес еще более возрастет. Все больше и больше организаций обратятся к построению собственного бренда. Сейчас очень многие компании, даже на Западе, управляются людьми, которые не понимают смысла построения бренда. Во главе этих компаний стоят финансы, менеджмент, технологии – все что угодно, только не бренд. В будущем руководители станут уделять бренду большее внимание. Барьеры технологий, культур и трудовых ресурсов еще более снизятся, и бренд станет точкой отсчета для людей и компаний.