29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 13:29:35
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Особенности транснационального маркетинга



Беседовала Светлана Шишкова
Источник: E-xecutive
добавлено: 20-04-2006
просмотров: 13103
В чем особенности работы в мультинациональных компаниях? Чем отличаются транснациональные корпорации с различными корнями? Что наиболее существенно для работы российского менеджера в транснациональной корпорации? Рассказывает Алена Геклер, вице-президент по маркетингу Columbus International.

Алена ГеклерАлена Геклер родилась в Москве, закончила факультет IBS РЭА им. Г.В. Плеханова, где стала специалистом по международной экономике и маркетингу. Первым местом ее работы было Посольство Дании в РФ. Работала в Columbus IT Partner с 1998 по 2002 год, сначала директором по маркетингу, а затем вице-президентом компании. Участвовала в выводе на российский рынок ERP-системы Axapta и создала отдел маркетинга в компании. Затем перешла работать в российское представительство Microsoft, подразделение Microsoft Business Solutions, отвечающее за ERP-системы, а позже возглавила отдел поддержки партнеров Microsoft Business Solutions по Восточной Европе и переехала в Германию, чтобы руководить командой 15 специалистов из семи восточноевропейских стран. Через три года, летом 2005, Columbus вновь удалось переманить Алену Геклер, но уже на позицию уровня штаб-квартиры. Ей сделали предложение, от которого она не смогла отказаться, – возглавить направление глобального маркетинга Columbus и стать вице-президентом по маркетингу Columbus International. В первые задачи Алены входило построить службу маркетинга на уровне корпорации и локальных стран, разработать новый брендинг корпорации и внедрить его в 22 странах, где действует компания, создать новый международный сайт, и построить много других процессов отдела маркетинга . Хотя штаб-квартира Columbus находится в Дании, новому вице-президенту по глобальному маркетингу была предоставлена возможность жить и работать в России, и Алена Геклер снова вернулась в Москву.

E-xecutive: Есть ли различия в системах управления двух корпораций, в которых вы работали, – Microsoft и Columbus?

Алена Геклер: Да, такие различия есть, они обусловлены, в первую очередь, спецификой и масштабом деятельности Microsoft и Columbus. Columbus является глобальным партнером Microsoft, то есть продает продукцию этой корпорации. В Columbus я узнала, чем живут компания-партнер и ее клиенты, а в Microsoft я оказалась на другой ступени, отвечая за маркетинг всех партнеров, за развитие партнерской сети со стороны вендора. Такой гигант как Microsoft – это безумно интересно: накоплен огромный опыт и знания, рядом работают интересные люди, четко отлажена глобальная структура, разработаны эффективные процедуры на каждый случай.

Microsoft – настоящий гигант, и в этой организации работает огромное количество процедур, бизнес-процессов, правил и т.д. Это правильно для большой компании, ведь по-другому ею невозможно было бы управлять. Такая компания не сможет держаться на личностях и личных договоренностях – для столь огромного количества сотрудников нужна разветвленная система менеджмента. С другой стороны, эта система не очень гибкая: иногда хочется быстрее внедрить новые наработки, чтобы получить дополнительные конкурентные преимущества, но регламент не дает этого сделать. Для крупной корпорации такой подход оправдан, ведь если каждый будет внедрять какие-либо инновации, это может дезорганизовать компанию. Но, с другой стороны, он лишает компанию мобильности. Columbus в этом смысле – компания более гибкая, здесь есть возможность внедрять многие изменения гораздо быстрее, и это еще одно конкурентное преимущество, которое меня привлекло в эту организацию. Есть немало примеров, когда средние по величине компании опережают конкурентов за счет своей способности быстро адаптироваться к изменениям рынка и предложить ему то, что он хочет. Конечно, не все инициативы и здесь реализуются прямо с ходу, иногда и меня призывают держаться в рамках, но в целом свободы больше.

E-xecutive: Ощутили ли вы за время своей работы культурные различия между Columbus, компанией с датскими корнями, и Microsoft, корпорацией с американскими истоками?

Мне было очень интересно поработать в обеих компаниях. Что касается национальных особенностей корпоративной культуры – и Microsoft, и Columbus сейчас являются транснациональными компаниями, в которых работают сотрудники из самых разных стран, и национальные особенности ощущаются мало. Иногда, разговаривая с коллегой, даже не знаешь, с представителем какой страны ты общаешься, – это не бросается в глаза с первого взгляда. Скажем, во мне не всегда распознают русскую, ведь язык общения у всех сейчас английский, да и фамилия у меня не похожа на российскую.

Страновые различия – лишь надстройка к корпоративной культуре. Есть некоторые культурные особенности, которые надо учитывать в повседневном общении. Например, немцы и швейцарцы не будут прямо критиковать, а датчане, наоборот, скажут прямо, но будут иметь в виду именно то, что сказали, и не более того. Но это не проблема – все мы теперь много путешествуем, общаемся, смотрим разные фильмы, читаем книги, знаем, что есть другие культуры, другие люди, и относимся к этому со вниманием и интересом. Есть особенности разработки продуктов, особенности локализации: программный комплекс Microsoft Axapta, который мы предлагаем российским клиентам, отличается от Axapta, которая продается в США, поскольку в этих странах разный бухгалтерский и финансовый учет. Однако финансовая специфика составляет лишь 20% системы, а на остальные 80% эти ERP-системы универсальны. Недавно Columbus приобрела американскую компанию VerticalSoft – разработчика программных продуктов для пищевой промышленности, и на презентации систем, которые делает эта компания, мне очень понравились их программы. Я видела, что именно таких программных комплексов не хватает компаниям российского пищепрома, а доработки будут минимальны. Это пример того, как все страны могут пользоваться преимуществами инноваций, сделанных в одной стране, с минимальными модификациями и это одно из уникальных преимуществ Columbus как международной консалтинговой компании

E-xecutive: Получается, национальные особенности в крупных корпорациях, подобных Columbus и Microsoft, нивелируются за счет сильной универсальной корпоративной культуры?

Да, в обеих этих компаниях очень развитая корпоративная культура стоит над национальными различиями. И в Microsoft, и в Columbus сильный внутренний PR, и в каждой действует корпоративный кодекс, разработку которого инициирует HR-отдел, но участвуют в создании все отделы:. Кодекс Columbus в 1999-2000 годах разработали с нуля сами сотрудники, опираясь на свой опыт и не прибегая к помощи специальных агентств. Конечно, сейчас, когда я второй раз пришла в эту компанию, я вижу, что свод корпоративных правил изменился, стал более современным. В обеих компаниях очень демократичная атмосфера, каждого сотрудника всегда готово выслушать руководство, можно запросто встречаться и говорить с топ-менеджментом, поощряется инициатива и стремление к саморазвитию. Есть немало случаев, когда, начав работать в компании на позиции секретаря, человек со временем вырастал в хорошего менеджера.

E-xecutive: Проект ребрендинга в Columbus, который вы возглавили, – тоже вклад в усиление корпоративной культуры?

Да, безусловно, задача, которая стояла передо мной, – унифицировать представления о Columbus среди клиентов, конкурентов, партнеров, сотрудников в разных странах, консолидировать и четко сформулировать конкурентные преимущества компании и донести их до всех. Необходимо было разработать унифицированный образ компании в сфере визуального восприятии и в области коммуникаций. Главной идеей стала персонификация наших конкурентных преимуществ. Мы серьезно проанализировали наши конкурентные преимущества и особенности, а также то, как нас видят со стороны клиенты и партнеры. Хотелось сказать и о международности, и об отраслевых решениях, и о 5000 внедрений и т.д. Но мы пришли к выводу, что основным активом Columbus являются люди, те самые программисты и консультанты, которые выполняют проекты компании. В результате базисом нового брендинга стали реальные сотрудники Columbus, консультанты из разных стран, которые являются основной движущей силой компании, основным инструментом и активом для осуществления проектов и развития компании. Если мы говорим о 22 офисах компании, мы подкрепляем эту информацию фотографиями сотрудников этих офисов. Если мы говорим о лидерстве по количеству внедрений ERP-систем, то иллюстрируем этот факт лицами реальных людей, реализовавших все эти внедрения. Кроме того, были обновлены элементы корпоративного стиля: изменился логотип, были введены новые шрифты, появился дополнительный фирменный цвет. Подчеркивая свою солидную двадцатилетнюю историю основным синим цветом, мы показали инновационность и современность компании, добавив к нему оранжевый. Постепенно элементы корпоративного стиля во всех странах присутствия Columbus будут заменены на новые.

E-xecutive: Легко ли будет всей корпорации жить по новым единым стандартам?

Потребуется четкий контроль соблюдения всех норм, следования образцу. Однако все разногласия мы преодолели на этапе подготовки этого глобального проекта. Да, были споры – например, в Дании негативно была воспринята идея введения желтого цвета в качестве дополнительного, потому что там желтый ассоциируется с дешевой розницей. В результате мы остановились на оранжевом. В процессе внедрения нового бренда я планирую лично ездить по ключевым офисам с презентациями, а также отслеживать, как наши сотрудники в разных странах понимают и используют новый бренд. Самое важное – донести свои идеи до ума и сердца каждого в Columbus, чтобы люди прониклись новым образом компании и приняли его как самый естественный и правильный. Это возможно обеспечить с помощью специальных программ, презентаций, тренингов.

E-xecutive: Кстати, о корпоративном обучении – как с ним обстоит дело в каждой из компаний?

Как в Columbus, так и в Microsoft механизмы обучения и развития сотрудников налажены очень хорошо. Когда я работала в отделе поддержки партнеров по Восточной Европе, мы с моей командой в составе более крупного международного подразделения из 200 человек дважды в месяц участвовали в различных корпоративных тренингах. В Columbus сотрудники активно участвуют во внешних программах повышения квалификации. Columbus поощряет работу сотрудников в международных группах, обмен опытом меду представителями офисов в разных странах. Так, есть клиенты, с которыми работают интернациональные команды консультантов. Кроме того, все менеджеры одной специализации из разных офисов периодически общаются между собой. Часто это позволяет не изобретать колесо, а освоить и применить наработки, с которыми твои коллеги уже добились успеха. В каждой из этих организаций проводится аттестация сотрудников, и дл каждого составляется план личного развития на несколько лет. В Microsoft работников даже тестируют на знание и понимание корпоративного кодекса. Растить сотрудников изнутри для обеих компаний гораздо более предпочтительно, чем нанимать со стороны, ведь внутреннее замещение вакансий означает, что на должность придет человек, уже впитавший в себя корпоративную культуру. В Columbus есть даже поговорка: был бы человек, а позиция для него найдется. Мне кажется, такой подход обеспечивает 10% успеха компании. И в Microsoft, и в Columbus очень низкий коэффициент текучести персонала. В американской корпорации люди работают и по 30 лет. Columbus – более молодая компания, хотя 20 лет для IT-консалтинга – тоже немалый срок. В европейских офисах компании есть люди, проработавшие в Columbus более 10 лет, в российском представительстве (которое было открыто в 1997 году) средний срок работы составляет 3-5 лет.

E-xecutive: Почти четверть топ-менеджеров Columbus – русские. Это случайность или закономерность? Каковы вообще перспективы российских менеджеров на международном рынке труда?

Национальность при найме – вторичный принцип, главное – это опыт, психотип личности, ваши взгляды и жизненная позиция. Последние несколько лет можно видеть много примеров того, как русские менеджеры строят успешную карьеры на западе, и тому много причин. Раньше мы были закрытой страной, сейчас границы открыты, и российский бизнес выходит на такой уровень, что российский опыт уже равен западному. Эту тенденцию уже можно было проследить несколько лет назад, когда число экспатов в России стало резко сокращаться. Если в 1990-х годах западные компании, работающие в России, нанимали только западных директоров, а то и весь средний менеджмент, то к 2000 году все уже поняли, что лучше доверить бизнес русскому менеджеру, который глубже знает местную специфику, российский бизнес, говорит по-русски, в конце концов. Наш менеджмент стал конкурентоспособен, мы переламываем стереотипы. У меня много знакомых, которые работают на западе, некоторые из них потом возвращаются в Россию, чтобы продолжить свою карьеру на родине.

В случае с Columbus для совета директоров при подборе кандидатов на ключевые посты важнее всего был профессиональный опыт. В частности, для реализации планов компании в этот момент очень важен был опыт работы в Microsoft и опыт реализации сложных международных проектов. А поскольку для успеха самое главное – это команда, то в Columbus образовалась уже сработавшаяся на прежнем месте «боевая единица».

E-xecutive: Какие ключевые качества нужны российскому менеджеру, чтобы преуспеть в транснациональной компании?

Нужна безумная работоспособность, нельзя расслабляться ни на секунду, нельзя почивать на лаврах. Иногда кажется, что можно что-то отпустить и расслабиться, потому что ты уже давно здесь работаешь и все процессы отлажены, но это иллюзия, нужно постоянно совершенствоваться, многого добиваться, многое доказывать. У меня в работе нет пауз. Кажется – вот я закончу ребрендинг и возьму день отдыха или хотя бы просто уйду ровно в шесть с работы. Но, к сожалению или к счастью, этого не произойдет. Для меня, наверное, к счастью, потому что инновации – это машина, которая должна работать и давать результаты.

Еще необходимые качества – гибкость, способность адаптироваться к работе в международной среде, способность слушать, что тебе говорят, и понимать людей, с которыми общаешься в процессе работы. Важно уметь строить команду из людей разных национальностей, работающих на разных позициях, потому что иначе ничего не получится – можно добиваться результатов и что-то внедрять, только если люди согласились с тобой работать. Очень важно уметь донести до людей свою идею на разных языках, с разными жестами, разными эпитетами так, чтобы они приняли ее, как свою. Обязательно – знать английский язык на сайте компании, поскольку не только твои коллеги, но и партнеры, клиенты могут жить в разных странах. У успешного менеджера должен быть разносторонний профессиональный опыт и широкий кругозор, чтобы уметь доказать на примерах из практики свою правоту, отстоять свою точку зрения. Полезно также общаться с клиентами, чтобы чувствовать потребности рынка, быть в курсе всех веяний.

E-xecutive: Насколько важно для успеха бизнес-образование западного образца?

Хорошее образование просто необходимо в современном бизнесе – это может быть MBA, бизнес-школа или хорошее специализированное образование. С другой стороны, есть много российских менеджеров, которые не получили образования в бизнес-школе с красивым именем, но тем не менее добиваются классных результатов, и за ними идут люди – это значит, что человек получил свое образование «в поле», на личном опыте, и часто такие знания ценнее приобретенных на студенческой скамье. Но все чаще просто хорошего высшего образования (например, в нашем бизнесе, технического) не хватает, потому что клиенты и партнеры ждут от нас бизнес-мышления. И еще важно постоянно повышать свою квалификацию. Самое ужасное – это стагнация, почивать на лаврах опасно и для личности, и для компании, которую могут победить более молодые, более активные, инициативные, креативные конкуренты.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.110 сек.
Яндекс.Метрика