Совладелец “Анкора” Игорь Хухрев объясняет швейцарской Adecco, что значит вести бизнес в России

Хухрев Игорь Анатольевич - основатель и генеральный директор рекрутинговой компании «Анкор»

— Как создавался “Анкор”?

— Я работал психологом в лаборатории проблем научного творчества при МГУ. А в 1990 г. перешел в Icon — это было советско-британское предприятие, основанное двумя братьями, гражданами разных стран. Поскольку у них постоянно шла борьба за лидерство, я их консультировал по вопросам создания системы управления, климата в компании, подбора персонала. И, собственно говоря, уже внутри Icon возникла идея продавать такие услуги. В определенный момент эта деятельность приобрела масштаб. Мы — я и еще несколько человек, с которыми я работал, — провели с братьями переговоры о совместном будущем. Поскольку оказалось, что у нас разные представления относительно того, как делить этот пирог, в какой-то момент мы поднялись и ушли. Так появился “Анкор” — “Анализ. Консультирование. Рекрутмент”. Правда, сегодня мы уже не расшифровываем наше название.

— И как пошли дела в самостоятельном плавании?

— Ну до 1991 г. наша деятельность была полуподпольной. Российские компании вообще не очень понимали, что за рекрутмент такой мы им предлагаем. А все немногочисленные иностранные компании в кадровом отношении обслуживало УПДК — Управление по делам дипломатического корпуса: формально — подразделение МИДа, а на деле — КГБ. В 1991 г. все изменилось. Одним из первых наших клиентов стала компания Xerox. Но тогда заказы были единичные, а теперь в год мы закрываем около 4500 вакансий: 3000 позиций среднего звена и 2000 — низового.

— Кем и где надо работать, чтобы много зарабатывать?

— Практически в любой отрасли. Экономика в стране растет, а квалифицированных кадров не хватает. Несколько компаний могут одновременно прийти в одну отрасль, и каждой понадобятся одни и те же специалисты. Их зарплата в этот момент взлетит до небес. И для рекрутинговой компании это уникальная возможность, поэтому мы уделяем много внимания мониторингу рынка, стараемся быть на шаг впереди. В прошлом году бурно развивались операторы сотовой связи. В этом — торговые сети. В будущем лидером роста может стать производственный сектор, подбор персонала для которого очень непрост: за последние пять лет людей рабочих специальностей в стране почти не осталось. Сейчас 70% выполняемых нами заказов — поиск продавцов в широком смысле слова: менеджеров по продажам, сотрудников отделов маркетинга.

— А с какой цифры сегодня начинается зарплата менеджера среднего звена?

— Разумеется, она зависит от региона. Чтобы ее определить, мы разработали собственный индекс наподобие индекса бигмака. Только вместо бигмака мы используем зарплату секретарей: средний уровень начинается от трех зарплат секретарей. В Москве получается где-то от $2000.

— Много людей в базе данных вашей компании?

— Около 800 000. Мы постоянно отслеживаем этих людей, смотрим, кто какую карьеру сделал, анализируем. Помечаем, где работал, почему ушел.

— А есть такие люди, которых вы ни за что не возьметесь трудоустроить?

— Есть люди, которые совершили проступок и он известен, у нас об этом сохраняются записи, но это не означает, что на человеке поставлен крест.

— Может быть, у вас или вообще на рынке существуют черные списки работников, которые судятся с работодателем, проворовались, откаты берут?

— Нет. Иногда бывает, что кто-нибудь разошлет по всем рекрутерским компаниям фамилию подобного человека, но мы эту информацию не фиксируем.

— А черный список работодателей?

— В нем только те, которые не платят нам или нашим коллегам. Мы действительно обмениваемся этой информацией, но неформально, по-дружески.

— Часто не платят?

— Нет. Очень небольшой процент. У нас были примеры, когда мы судились и деньги через суд возвращали. Но это скорее экзотика. Если такое случается хотя бы раз в год, то мы считаем, что это очень часто. Тем не менее за наши услуги мы берем чуть дороже, чем в среднем по рынку, — порядка 25% годового оклада кандидата.

— Как выглядит структура доходов “Анкора”?

— Около 75% дохода приносит рекрутмент, т. е. подбор персонала на средние и низовые позиции. Мы подсчитали и поняли, что рынок executive search (поиск топ-менеджеров. — “Ведомости”) нам сейчас не очень интересен. Это бутиковый бизнес, а мы стремимся стать масштабируемой структурой. Еще 20% мы зарабатываем на лизинге персонала. Это направление появилось в “Анкоре” только в прошлом году, но мы уже заняли 2-3-ю позицию на рынке. Рост этого сегмента колоссальный — до 100% в год. Остальное мы зарабатываем на оценке персонала и обзоре заработных плат, но последнее скорее маркетинговый инструмент.

— Какова емкость рынка рекрутмента?

— Мы оцениваем ее в этом году в $200-300 млн — это сумма премий всех агентств. И рынок растет на 20% в год. Самую большую долю занимаем мы с оборотом в $50 млн. Затем, по нашим оценкам, идут Kelly Services, Manpower, Ward Howell и “БЛМ-Консорт”. В этом бизнесе есть два варианта развития: либо строить крупные сетевые структуры, либо найти свою нишу и ее “окучивать”. Например, подбирать только “зеленоглазых программистов”, если на них на рынке будет спрос. Мы же пошли другим путем — начали строить региональную сеть. Первых партнеров искали чуть ли не по всем знакомым, открывали отделения по франшизе. Я эту модель подсмотрел у американцев, в агентстве Express Personell Services, когда ездил в Штаты по программе обмена в середине 1990-х.

— Вы до сих пор расширяетесь франшизой?

— Нет, эта модель себя исчерпала. Последние два года мы трансформируем франчайзинговую модель. Мы предложили нашим региональным партнерам войти в долю в холдинговой компании. Бывшие франчайзи стали дочерними предприятиями. Например, Наталья Ганина из питерского “Анкора” получила 15% акций, Сергей Саликов с Дальнего Востока — 7%.

— Все слияния и поглощения прошли без проблем?

— Не совсем — в пяти регионах владельцы предпочли не входить в холдинг, они остались работать по франшизе. А с некоторыми партнерами мы разошлись во взглядах на бизнес, поэтому прервали отношения. Так случилось в Киеве. Когда локальный рынок растет, желание оставаться маленькой семейной компанией становится препятствием. В киевском офисе работало всего семь человек, и больше им ничего не было нужно. Чтобы выйти на этот рынок снова, мы решили купить другую местную компанию — AddForce, которая входила в пятерку крупнейших на Украине. Не скажу, за сколько была совершена сделка, но мы подсчитали, что за три года наши вложения окупятся.

— Не проще было создать бизнес с нуля?

— Мы подсчитали, что нам понадобится около трех лет, чтобы выйти на позиции, которые мы уже имеем, приобретя компанию. Поскольку там сейчас формируется рынок, это время упускать нельзя. Мы планируем, что через три года оборот украинского подразделения составит около $3 млн. Инвестиции за это время должны окупиться.
— А в России будете расширяться?

— В 2006 г. мы собираемся открыть отделения в 15 городах — в Сибири, в европейской части. Цена выхода на региональный рынок невелика — порядка $30 000-50 000.
— Не боитесь, что те, кто продолжает работать с вами по франшизе, тоже разойдутся с вами “во взглядах на бизнес”?

— Это сложный вопрос, захотят ли они прекратить сотрудничество. Они видят, что потеря киевского офиса не отразилась на организации, и понимают, что, если будет какой-то конфликт, мы можем выйти на территорию самостоятельно. Здесь есть некоторая игра нервов. Но, с другой стороны, у нас есть определенная история, отношения хорошие, и нам не хочется терять тот ресурс, который мы за эти годы накопили. Люди, которые управляют этими офисами, достойны, работают в этом бизнесе долго и с энтузиазмом, а бизнес тяжелый, и одна из его проблем — в том, что человеческий капитал очень медленно накапливается. И мы бы не хотели его терять. Если мы не удержали какого-то человека, значит, были предпосылки для конфликта, а мы их вовремя не обнаружили. Случаи, когда человек уходит и открывает свой собственный бизнес ради денег очень редки. Уходят не из-за денег, а из-за амбиций. Консультант в нашей компании может получать до 25% гонорара от заказа. И сотрудников со ставкой такого масштаба в “Анкоре” сейчас порядка 20.

— Пока вы расширяетесь в регионы и ближнее зарубежье, в свою очередь, глобальное кадровое агентство Adecco решило расшириться в России за счет “Анкора”. Они на вас вышли или вы на них?

— Мы до этого общались со многими компаниями помимо Adecco. И никто никогда не называл это переговорами. В начале пути бывает, когда компании просто сотрудничают.
— Но в разговорах с Adecco вы пошли дальше, чем некое обсуждение возможностей?

— Да, мы ведем с ними переговоры, и они это тоже подтверждают. Компания Adecco развивается за счет поглощений, поэтому скорее они к нам интерес проявили, чем мы к ним. Это было около полутора лет назад.

— Вы заказали оценку компании “Атону”. Дорого вас оценили?

— Оценка предварительная — $50 млн.

— А Adecco с этой оценкой согласна?

— У Adecco свои методы оценки. Но я не могу озвучивать происходящее на переговорах.

— В чем разница методов?

— Это вопрос оценки рисков. Они считают рынок слишком рискованным. Мы считаем, что любой бизнес рискованный, не любишь риск — храни деньги в банке.
— А если у вас не получится ничего с Adecco, что вы будете делать, какие у вас планы?

— У нас есть несколько сценариев, и переговоры, которые мы ведем, никак на нашу стратегию не влияют. Мы как развивались, так и развиваемся. Стратегия — это еще и региональное развитие.

— Если вы продадите компанию, вы в ней останетесь?

— Да. Я собираюсь оставаться президентом компании не менее трех лет.

— Что вам мешает, получив деньги, открыть аналогичную компанию через дорогу?

— Если мы договоримся, то пункт, запрещающий это, наверняка будет включен в договор.

— Но ведь по российским законам такая норма не то чтобы правомочна.

— Есть международные принципы. Я их уважаю.

— Может, хотите карьеру в Adecco?

— Пока не знаю, посмотрим.

— Что будете делать с миллионами?

— Я об этом предметно не думал. Наверное, для меня это страховой депозит, который я использую, уйдя на пенсию.