Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Процессный подход как основа ISO 9001:2000Алпатова Надежда Источник: Журнал "Управление персоналом" добавлено: 21-06-2006
просмотров: 68059 Что такое "подход в управлении" и как его определитьРуководство компанией требует постоянного принятия решений по чрезвычайно широкому кругу вопросов: цели фирмы, пути их реализации, управленческие технологии, компетенции персонала, уровень затрат, объем сделанного в динамике (на перспективу), ценовая политика и прочее. Эффективность принятия управленческих решений во многом зависит от подхода к управлению самого руководителя организации и субъективного восприятия им производственной проблемы в момент принятия решения.
Если компания рассматривается как социотехническая организационная система из двух составляющих: внешней среды ("вход", "выход", обратная связь) и внутренней структуры (совокупность подсистем: цеха, отделы и прочие структурные подразделения, призванные перерабатывать "вход" в "выход" для достижения поставленной цели), то это говорит о применении системного подхода в управлении. Отсутствие у руководителя единого подхода к управлению, его убежденность в необходимости правильно интерпретировать каждую возникшую ситуацию, определяя ключевые параметры ее решения, говорит о ситуационном подходе в управлении. Принятие решений на основе жесткой регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов, планов и заданий; оперативное руководство с применением методов принуждения говорит об использовании директивного подхода в управлении. Дифференциация всей деятельности организации на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль за ними и выпускаемой продукцией в рамках строгого соответствия принятой общей стратегии предприятия есть применение процессного подхода в управлении. Таким образом, говоря об управленческом подходе к производственным процессам, чрезвычайно важно его правильно идентифицировать. Для этого используются соответствующие методики, например рекомендации по стандартизации "Методология функционального моделирования" (концепция IDEFO), принятые и введенные в действие Постановлением Госстандарта России от 02.07.01 г. В соответствии с концепцией IDEF0 иерархия процессов выглядит следующим образом:
Понятно, что любая организация в ходе достижения собственных целей включена в сотни различных процессов. Тем не менее существует определенная совокупность стандартных для всех коммерческих организаций (предприятий реального сектора экономики) процессов:
Процессы, являющиеся в деятельности предприятия основными (когда исключение любого из них влечет за собой недостижение общего результата), а также процессы, более или менее общие для всех коммерческих организаций, называются стратегическими. Каждый стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется на ключевые процессы. Например, управление организацией может делиться:
Сам ключевой процесс представляется в виде процедуры, описывающей выдвигаемые для него задания. Для каждого стратегического процесса формулируется цель и определяется поэтапная ответственность как назначенного руководителя, так и исполнителей отдельных процедур. Регламен- тация ответственности представляется в виде так называемой матрицы ответственности, которая также будет представлена ниже. При разработке процессов обычно применяется цикл Plan-Do-Check-Act (PDCA), состоящий из следующих операций:
Почему необходим процессный подходВ этой связи хотелось бы поделиться с читателем следующими мыслями. К 2007 г. Россия должна стать членом ВТО. Если не вдаваться в полемику по поводу того, нужно ли вообще нашей стране это членство, теоретические выгоды, которые оно сулит, можно определить как:
Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран - членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится. Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 придется реально разрабатывать и внедрять. Причем не только внедрять, но и постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года. По истечении этого срока на предприятие приезжает международный аудитор СМК и проверяет соответствие сертифицированного руководства СМК его реальному исполнению. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю. Во внимание принимается сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества ISO 9001:2000. Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции (товаров, услуг) соответствует международ- ному стандарту. Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса. Таким образом, внедрять СМК придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование после 2007 г. В этом смысле международный стандарт, как и российский ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в разделе "Общие положения" ("г") гласит: "Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом". Кстати, компания может сертифицировать не всю свою деятельность, а только отдельный процесс. Так, например, производственному предприятию есть смысл сертифицировать только стратегический процесс "Производство", розничному магазину - стратегический процесс "Сбыт" или "Продажи" и т. д. Таким образом, система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе выявленных (идентифицированных), описанных, разложенных на процедуры, согласованных между собой процессов является залогом эффективной работы организации и повышения качества взаимодействия компании с контрагентами как на "входе" процесса (с поставщиками), так и на "выходе" (с покупателями и заказчиками). Стратегические процессы "Управление" и "Сбыт"Итак, прежде всего формулируется цель процесса. Для стратегического процесса "Управление" она может выглядеть следующим образом: координация деятельности предприятия между структурными подразделениями, с внешней средой, эффективная эвристика (разработка стратегии развития и путей ее реализации), а также документированная деятельность предприятия в соответствии с нормативно-законодательной базой РФ, направленная на повышение эффективности работы предприятия, улучшение качества продукции и организа- ции сбыта. В рамках сформулированной цели определяются исполнители: директор предприятия (руководитель процесса управления), заместители директора по направлениям, главный бухгалтер, начальник отдела бюджетирования, руководитель отдела кадров, начальник отдела материально-технического снабжения, юрисконсульт. Составляется матрица ответственности (табл. 1). Из таблицы видно, кто именно и в каком из ключевых процессов управления является участником, а кто - руководителем. Вопрос участия должностных лиц в процессах определен их должностными инструкциями, которые являются неотъемлемой частью руководства менеджмента качества (РМК) в разделе "Нормативная база работы предприятия". Далее, каждый из ключевых процессов описывается аналогично, попроцедурно, с формулированием целей, задач, составлением матрицы ответственности. Например, описание ключевого процесса "Бюджетирование" (часть ключевого процесса "финансовый менеджмент") в конспективном, очень сокращенном виде (только для понимания принципа) будет выглядеть следующим образом. Цель: обеспечение определенного уровня прибыльности предприятия в условиях низкой рентабельности продукции. Задача: внедрение системы контроля над структурой затрат и порядком их включения в себестоимость продукции. Руководитель процедуры: заместитель директора по финансам и развитию. Исполнитель: начальник отдела бюджетирования. Матрица ответственности данного процесса представлена в табл. 2. Процедура выполняется при формировании бюджета. Цель: создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия. Основывается на систематическом прогнозировании развития предприятия путем составления бюджетов. Задачи процедуры:
Далее следует описание процедур с 1.0 по 6.0 согласно схеме, как это принято на предприятиях, внедривших бюджетное упрвление (рис. 1). В качестве другого примера рассмотрим стратегический процесс "Сбыт" и его ключевые процессы (рис. 2). Для примера взято производственное предприятие, работающее в многосменном, непрерывном режиме. Как уже говорилось выше, сначала формулируется цель, определяются руководитель и исполнители, составляется матрица ответственности (табл. 3). Цель: реализация готовой продукции и удовлетворение спроса потребителей. Описание процедур:
Почему именно процессный подход?Далее описывается каждый ключевой процесс (1 - 14) стратегического процесса "Сбыт". Помимо уже процитированных положений стандарта об эффективном достижении результата при разложении деятельности предприятия на процессы, важным моментом является установка критериев оценки результата, т. е. его измерение. В стандарте ISO 9001:2000 сказано: "Организация должна применять подходящие методы мониторинга и в соответствующих случаях измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигнуты, то в соответствующих случаях должны предприниматься коррекции и корректирующие действия для обеспечения соответствия продукции". Таким образом, преимуществом процесса (в отличие от других подходов к управлению) является безусловная возможность задать ему желаемый параметр и по завершении осуществить контроль соответствия результата заданным параметрам. Контрольными параметрами для измерения результата процесса могут являться заданные значения KPI, система экономических показателей, призванная оценить деятельность каждого, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций. Подробнее об использовании KPI можно прочитать в журнале "Управление компанией" № 3 за 2006 г. в статье "Чем измерить эффективность?". Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|