Талант? Открыть все границы внутри компании!

Нередко руководители безуспешно ищут кандидата извне, хотя в компании наверняка есть нужные им специалисты. В то же время талантливые сотрудники, не найдя себе достойное применение, просто уходят. Чтобы удержать таланты, необходимо открыть внутренние границы в компании и создать корпоративный рынок профессионалов. Как это сделать, расскажет статья экспертов McKinsey. Сокращенный вариант статьи «Making a market in talent» (The McKinsey Quarterly, 2006, № 2), полная версия которой будет опубликована в ближайшем выпуске «Вестника McKinsey».

Лоуэлл Брайан (Lowell Bryan) — директор McKinsey, Нью–Йорк;
Ли Вайс (Leigh Weiss) — консультант McKinsey, Вашингтон;
Клаудиа Джойс (Claudia Joyce) — партнер McKinsey, Нью–Йорк.

«Война за таланты» объявлена, компании приняли вызов и, не жалея времени и средств, ищут способных людей. Но беда в том, что лишь единицы ценят и берегут свои собственные лучшие кадры. Крайне редко талантливым сотрудникам предоставляется возможность менять должности, осваивать новые профессиональные знания и навыки. Довольно типичная ситуация, когда руководители безуспешно ищут кандидата извне, хотя знают, что в компании наверняка есть нужные им профессионалы. В то же время талантливые сотрудники, не найдя себе интересное и достойное своей квалификации место, в итоге просто уходят из компании.

Сегодня компаниям очень важно научиться управлять кадрами так, чтобы границы подразделений не стали помехой на пути талантов. В условиях необходимости постоянно «запускать» новые бизнес–инициативы эффективность компании будет еще в большей степени, чем раньше, зависеть от сотрудников, а предсказать, какого рода специалисты будут особенно востребованы, станет еще сложнее.

Исследователи утверждают, что у компаний, которые серьезно относятся к профессиональному и карьерному росту своих сотрудников, более высокие, чем у конкурентов норма прибыли, рентабельность инвестиций, активов и собственного капитала. Но в большинстве крупных корпораций специалисты не могут беспрепятственно менять место работы в силу «удельной» организационной структуры, в рамках которой компаниям очень сложно на всех своих направлениях получить конкурентное преимущество за счет собственных сотрудников.

Рынок профессионалов вместо «удельных» пут

Многие талантливые люди часто оказываются не на своем месте. Они могли бы достичь гораздо большего в другом отделе, но разбитым на «уделы» компаниям плохо удается перераспределять специалистов между строго охраняющими свои границы подразделениями.

Это обычная проблема, поскольку компании концентрируют свое внимание на руководителях основных департаментов, а не на подготовке специалистов. Именно таким управленцам помогают шагать вверх по карьерной лестнице и лепят из них руководителей широкого профиля. Труд начальников основных подразделений оплачивается гораздо выше, поэтому талантливые специалисты часто стремятся к руководящим должностям даже в ущерб своему профессиональному развитию. Неэффективность традиционных иерархичных схем особенно ярко проявляется в тех случаях, когда топ-менеджмент с их помощью пытается перенаправлять ресурсы только лишь собственным волевым решением.

На смену устаревшим методам должны прийти новые. И рынок профессионалов — это и есть тот инструмент, без которого невозможно эффективное управление персоналом в современной бизнес-среде. Главное отличие рынка профессионалов состоит в том, что в первую очередь сами сотрудники, а не их непосредственные руководители или HR-менеджеры, выстраивают свою карьеру. Кроме того, он отвергает представление о том, что топ-менеджмент полностью распоряжается работающими в компании людьми.

На этом рынке сотрудники — независимые игроки. Они подчиняются лишь некоторым правилам, например, установленной тарифной сетке и условиям, на которых они обязуются предоставлять компании свои услуги. Специалистам же в свою очередь предоставляется возможность найти устраивающую их работу, а рынок способствует неценовому соперничеству кандидатов за те или иные рабочие места.

Чтобы рынок заработал, обе стороны должны понимать, в чем состоит предмет торговли. Поэтому нужно время от времени проводить стандартную аттестацию сотрудников, оценивать их навыки и качество работы и проверять их соответствие той или иной должности. Для нормального функционирования рынка профессионалов нужно также составить четкие должностные инструкции и список требований к квалификации.

Где это работает?

В юридических и консалтинговых компаниях, а также в научно–исследовательских подразделениях часто присутствуют свои неформальные рынки профессионалов: здесь старшие коллеги отбирают для себя лучших новичков, а талантливые молодые сотрудники находят интересную работу. На таких рынках обычно нет формальных правил, и они отлично функционируют, когда общее число участников не превышает ста человек.

В огромных корпорациях, где работают тысячи специалистов и руководителей, этот рынок необходимо формализовать для того, чтобы увязать интересы людей с интересами компании. Но сам по себе он не может упорядочиться - компании придется приложить усилия, чтобы условия обмена устраивали обе стороны. Структурированные рынки профессионалов могут формироваться по определенным направлениям деятельности или руководящим должностям. Такие рынки есть, например, у American Express и IBM.

Рынок профессионалов — не для сотрудников всех типов. В подавляющем большинстве компаний основную часть персонала составляют работники в традиционном смысле этого слова: как правило, они обладают определенным набором навыков, взаимозаменяемы, их действия четко прописаны, и руководить ими может их непосредственный начальник. Для управления таким персоналом вполне пригодны стандартные методы. Рынки талантов ни к чему и для небольших организаций и для неглобальных компаний, поскольку там довольно просто перераспределять специалистов.

Рынки специалистов нужны крупным (и растущим) сложным компаниям, где работа значительной части сотрудников требует принятия сложных решений и большого количества взаимодействий. Однако даже здесь рынки профессионалов, скорее всего, нужны лишь отдельным подразделениям, которые, например, занимаются разработкой новых продуктов или программного обеспечения. На этих рынках должны быть представлены в первую очередь талантливые сотрудники нижнего и среднего звена. Подбирать же людей на руководящие посты лучше с помощью многоступенчатых процедур обсуждения кандидатов.

Как это работает?

В первую очередь важно понять, что будет «продаваться» на этом рынке, сколько стоит «товар», и каковы принципы «торговли». Как и на любом другом рынке, здесь не обойтись без «брокеров»: при подборе руководящих кадров роль брокеров обычно играют сотрудники отдела персонала, а искать специалистов узкого профиля главам профессиональных сообществ помогают назначенные специально для решения таких задач помощники.

Вот как работает рынок профессионалов в глобальной корпорации. Все начинается с размещения на интранет–сайте компании информации о вакансиях с указанием всех условий работы, обязанностей сотрудника и требований к кандидату (вакансия висит не менее 1-2 недель). Сотрудники, которые закончили свою работу по тому или иному договору, заполняют заявление в электронной форме. Менеджер, отвечающий за подбор людей на вакансию, может в электронной базе данных найти подходящих кандидатов среди тех, кто не подал заявку. Руководитель, которому в отдел нужен новый сотрудник, просматривает заявления и решает, с кем проводить интервью. В этом ему помогает сотрудник отдела персонала. По итогам конкурса руководитель сообщает о принятом решении. Победителю, разумеется, достается контракт, где точно оговорен срок его действия, то есть определен минимальный период времени, в течение которого сотрудник не может подавать заявление на другую вакансию.

Три фактора обеспечивают бесперебойное функционирование рынка профессионалов. Во-первых, стандартизированная процедура аттестации всех сотрудников, которая позволяет довольно легко сравнивать кандидатов. Во-вторых, должен быть определен минимальный срок пребывания в должности: как правило, это год для руководителей низшего звена и три года для топ-менеджеров. Пока этот срок не истек, руководители не могут переманивать нужного им сотрудника из другого отдела. И, наконец, на все должности независимо от уровня распространяются единые правила, например, четкая вилка компенсаций.

Ценообразование

Как и на любом другом рынке, цены на рынке профессионалов не могут быть статичны. Однако здесь требуется особый принцип ценообразования. Талант — это ресурс, который можно использовать по–разному, и, в отличие от знаний, сфера применения таланта должна быть четко определена, ведь время талантливого сотрудника ограничено, тогда как знаниями могут пользоваться все одновременно.

При помощи цен рынок определяет, где именно лучше всего используются ресурсы. Между тем задача бизнеса — максимизировать доход на специалиста, а не заработную плату в расчете на одного сотрудника. Поэтому компании не стремятся покупать услуги у талантливых кандидатов по самым высоким ставкам. На самом деле рынок профессионалов не должен провоцировать ценовую конкуренцию. Скорее, стоимость нужно определять на основе принятых в организации стандартов оплаты, соответствующих качеству работы. Речь идет о привязке зарплаты, установленной отделом персонала, к определенным видам деятельности. В таком случае в битве за таланты призом оказываются не деньги, а суть работы, возможности для роста, которые предполагает должность, продолжительность работы на одном месте, личные контакты. Кроме того, специалисты охотнее идут к руководителям, про которых известно, что с ними приятно работать и они хорошие наставники.

Компании, специализирующиеся на оказании профессиональных услуг, иначе определяют стоимость труда специалистов, и в особенности — высококвалифицированных профессионалов, привлекаемых на временной основе для конкретных проектов. К примеру, если вы платите своему сотруднику $500 в день, то дневной заработок привлекаемого специалиста может достигать $2000, если принимать во внимание время простоя, затраты на вспомогательный персонал и накладные расходы. Руководители этих компаний договариваются со своими клиентами таким образом, чтобы те сами оплачивали суточные гонорары специалистов, необходимых для реализации проекта. Однако если руководители не могут окупить эти расходы, они не получат хороших людей и им придется отказаться от обслуживания клиента.

Преимущество ценообразования на основе существующих возможностей заключается в признании ценности таланта как такого (или его роли в увеличении прибыли компании).

Новые выгоды и новые задачи

Профессионалам, которые заботятся о своей карьере, существование такого рынка только на руку: чем они талантливее, тем выше спрос на их услуги и заманчивее перспективы. Кроме того, снижается вероятность того, что не столь талантливые начальники будут препятствовать карьере подчиненных, приписывая себе их достижения.

В то же время талантливые люди с самыми разными навыками охотнее пойдут на работу к руководителям, которые постоянно ищут новые серьезные возможности для своего бизнеса. Тем, про кого известно, что они помогают талантам, гораздо легче привлечь ценных сотрудников, а вот «кровососов» ожидают трудности. Но главную выгоду получит компания, которая сумеет для каждой должности найти подходящего специалиста и умело распределить одаренных сотрудников, чтобы нигде не образовывался их дефицит или избыток.

Конечно, рынки профессионалов ставят перед компаниями новые непростые задачи. Организациям с традиционно «удельной» структурой придется пережить глубинные культурные преобразования. Здесь этот рынок станет лишь одним из «кирпичиков» интеграции. Некоторым компаниям, вероятно, нужны будут отдельные рынки для разных видов деятельности, например один рынок для руководителей проектов и другой — для инженеров. Какие-то компании, и в первую очередь те, в которых талантливых людей считают достоянием всей организации, легко перейдут к рынку профессионалов, поскольку для них это будет совершенно естественный шаг.

Между тем создать систему брокеров, наладить стандартные процедуры аттестации и утвердить общие правила работы такого рынка непросто. Но игра стоит свеч. Одаренные специалисты, если они получат возможность развиваться и оттачивать свое мастерство, скорее всего, предпочтут оставаться в одной компании. А талантливые люди, которые хорошо знают свою компанию и понимают ее специфику, в дальнейшем имеют все шансы стать ее лидерами.