Невозможное возможно?!

Управление талантами – модная тема сегодня, но все разговоры вокруг нее в основном сводятся к тому, что талантливых сотрудников нужно привлекать, мотивировать, развивать и удерживать. Однако для достижения цели зачастую оказывается недостаточно того, чтобы специалисты обладали исключительными знаниями и навыками, высоким умственным потенциалом. Необходимо, чтобы они были заинтересованы использовать свои возможности во благо компании.

Уроки прошлого

Примеры из истории и бизнеса показывают, что и ординарные люди могут добиться неординарных результатов, если высока степень их вовлеченности (engagement). В труднейшее для нашей страны время (лето и осень 1941 года) мы одержали серьезную победу. За короткий срок многие предприятия, чья продукция была жизненно важна для фронта, были не только эвакуированы на Урал и в Сибирь, но и начали производство. Многие из тех, чьими руками ковалась эта победа, еще живы, и, отвечая на вопрос "Как Вам это удалось?!", говорят "Иначе было нельзя". Они и представить себе не могли, что можно не захотеть выплавить еще тонну стали или сделать еще сотню патронов, ведь это было личное дело каждого - победить врага.

И другой пример. В 1995 году Билл Гейтс лично предложил своим сотрудникам новые стратегические задачи для Microsoft. Несмотря на явное преимущество, которым обладали на тот момент Netscape и Sun, компания начала завоевывать Интернет. Вскоре результаты были таковы, что вопрос о том, является ли бурное развитие сетевых технологий угрозой для компании, больше не ставился. Возник другой, не менее важный вопрос - сколько времени еще нужно, чтобы стать лидером этого рынка. И ведь дело дошло до заседания антимонопольного комитета.

Что объединяет эти две ситуации, кроме того, что и наши труженики тыла, и сотрудники лидера рынка высоких технологий считали поставленную перед ними задачу своим личным делом? Вряд ли условия труда, уровень оплаты и социальной защищенности, возможности карьерного роста или наличие оплачиваемых компанией тренингов. То же можно сказать и про интеллектуальный потенциал и способности. Высокий уровень вовлеченности самих людей вот, пожалуй, единственный общий знаменатель. Ну и еще конечно то, что в тот момент времени никто ни в руководстве эвакуированных заводов, ни в Microsoft не мучил себя вопросом: "Как привлечь, мотивировать, развивать и удерживать таланты?!".

Добившись высокого уровня вовлеченности, когда сотрудники будут воспринимать цели и задачи компании как свои личные, руководители и собственники компании, клиенты и другие заинтересованные лица могут ожидать от вполне обычных сотрудников таких результатов, которые и не снились конкурентам.

Вовлеченность - это выгодно?!

Хочется подчеркнуть, что вовлеченность не является показателем удовлетворенности. Скорее речь идет о чувстве похожем на влюбленность, а любят зачастую не за что-то, а вопреки! Но гораздо более значимым фактом является то, что, в отличие от удовлетворенности, вовлеченность имеет прямое влияние на финансово-экономические показатели компании.

Безусловно, вовлеченные сотрудники более охотно рекомендуют свою компанию как работодателя, реже покидают организацию из-за того, что кто-то предложил им зарплату на 10 - 15% больше. Важно другое. Как показывают данные, накопленные Hewitt Associates за несколько последних лет, по итогам исследования порядка 2000 фирм, более высокая вовлеченность персонала оправдывает себя выдающимися показателями суммарного возврата на инвестиции акционеров (TSR). Например, в компаниях, где показатель вовлеченности составляет более 60%, TSR равен или превышает 20%. При уровне вовлеченности менее 40%, значение TSR может быть отрицательным, то есть акционеры компании несут убытки!

Другие данные свидетельствуют о том, что в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников:

· на 12% выше стоимость акций;
· на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;
· на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;
· на 5 - 10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
· на 10 - 20% выше прибыльность от работы с клиентами;
· ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов;
· вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

Измеряемо и понятно

Вовлеченность можно измерить. Для этого достаточно спросить сотрудника о том, что он думает по поводу своей компании. Например, в рамках исследования "Лучшие работодатели", которое проводит Hewitt Associates, это делается с помощью опросника Engagement Survey. Вполне естественно, что вовлеченность не является неким феноменом, возникающим неизвестно откуда и исчезающим неведомо куда.

Изучение данного вопроса показывает, что ее можно рассматривать как производную от следующих групп факторов:

· характеристик работы и связанных с ней ценностей;
· возможностей для развития, которые предоставляет компания;
· качества жизни, которое можно получить, работая в организации;
· политик и процедур в области работы с персоналом, использующихся в фирме;
· характеристик суммарной компенсации, которую сотрудник получает за свою работу;
· системы коммуникаций с персоналом.

Каждый из факторов может быть измерен и подсчитан, но необходимо принимать во внимание, что они оказывают различное влияние на вовлеченность. Например, вопросы оплаты труда в большинстве случаев представляют собой скорее потенциальную угрозу для снижения ее показателя, а вот вопросы отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей, действия высшего руководства, очень часто представляют собой возможность для повышения вовлеченности.

Как этим управлять?

Наступать сразу по всем фронтам трудно, зачастую это требует усилий и ресурсов, которые могут быть несоразмерны с результатом. Исследуя вовлеченность персонала, анализируя собранные данные, компания легко может определить приоритетные действия, которые приведут к значительному росту количества мотивированных сотрудников. Это позволит не идти на поводу у "лучшей практики", слепо копируя примеры удачных решений, а концентрировать усилия и ресурсы на том, что важно именно для вас и в вашей ситуации.

Алгоритм управления вовлеченностью выглядит достаточно стандартно, никакой магии:

· исследование вовлеченности и анализ собранных данных;
· определение приоритетных действий, обладающих наибольшим влиянием на мотивацию;
· реализация намеченных действий;
· анализ достигнутых результатов с помощью нового замера вовлеченности.

Реалии современного бизнеса таковы, что от сотрудников требуются не только знания, навыки, способности, но и инициатива, ответственность, самостоятельность. Добиться этого от персонала, который не считает порученную задачу, отвечающей своим собственным интересам, невозможно. Использование всех потенциальных возможностей человека реально только тогда, когда он действительно вовлечен и делает не только то, что должен, но и намного больше, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Добившись вовлеченности сотрудников в дела компании, вы не только станете лучшим работодателем, но и сможете на собственном опыте убедиться в том, что невозможное возможно.

Точка зрения

Марала ЧАРЫЕВА,
генеральный директор ООО "Росинтер Ресторантс":

- Должен ли персонал принимать активное участие в реализации, скажем, стратегии компании? Конечно! Ни один руководитель без команды единомышленников, без квалифицированных сотрудников, эффективно управляемого линейного персонала не сможет сделать и шага, ни говоря уже о запуске больших проектов, отвоевывании долей рынка и пр. Другой вопрос: когда, как и насколько нужно вовлекать персонал в решение тех или иных вопросов.

Например, компания запланировала вывести на рынок новый продукт. Для этого она нанимает агентство, формирует бриф и ожидает, что все потребительские качества будут апробированы, в том числе на фокус-группах. Но ведь есть прекрасная возможность привлечь к этой креативной работе собственных сотрудников, получить обратную связь от специалистов всех уровней своей компании. Эта коллективная работа не только сплотит коллектив, но и сделает их причастными к будущему успеху. При запуске можно точно рассчитывать на заинтересованность и поддержку персонала, а не думать об их сопротивлении. Маркетологи даже могут не тратить деньги на трендсеттеров, эффект сарафанного радио будет обеспечен.

А как решать без вовлечения персонала такие насущные вопросы, как оптимизация штатного расписания? Конечно, этот сложный проект должен быть понятен персоналу. Необходимо объяснить его цели и задачи, финансовую составляющую (как для компании, так и для каждого сотрудника). Люди должны понимать и принимать логику данного проекта. Одними лозунгами, типа "Ребята, вы обслуживаете всего три стола, а конкуренты пять" не обойтись. Сотрудники должны согласиться с тем, что данный стандарт обслуживания в корпоративном сегменте устарел. Их нужно обучить работать быстрее без потери качества. Современный менеджмент - это, прежде всего, коллективная работа, доверие команде и желание разделить с ней успех.

Сергей САНЬКО,
генеральный директор компании R2:

- Согласен с тем, что вовлеченность - одна из лучших составляющих мотивации персонала. У компании есть прекрасный шанс сэкономить часть средств на материальную мотивацию и удержание персонала. Поэтому очень важно так организовать планирование работ в компании по достижению стратегических целей, чтобы всегда были проекты по развитию. К тому же, сотрудникам, которые нацелены на саморазвитие, необходим своего рода драйв. Я, например, в каждом функциональном направлении стараюсь запускать те или иные проекты, которые с одной стороны необходимы компании, а с другой - интересны менеджерам.

Если сотруднику нравится то, что он делает, и ему дают полномочия и ответственность, то он горы может свернуть. И независимо от того, реализован проект на пять баллов или с какими-то ошибками, у сотрудника все равно останется удовлетворение от того, что ему дали возможность проявить себя, что он получил новый неоценимый профессиональный опыт, был причастен к тому, что делает компания.

Ирина ЧЕЧЕЛЬ,
директор по маркетингу ООО "Эконика-обувь":

- В вопросе вовлеченности персонала важную роль играет личность руководителя. Он может мотивировать сотрудников на достижение поставленной цели, как личным примером (своим профессионализмом, ориентированностью на результат), так и кропотливой работой с каждым членом команды. На самом старте ребрендинга нашей компании (около двух лет назад) только владельцы компании и топ-менеджеры отдела маркетинга понимали, зачем это нужно делать. Большинство же работников восприняли нововведения негативно. Но нам удалось преодолеть этот барьер. Прежде всего, за счет того, что каждый из этапов реализации проекта подкреплялся видимыми результатами, которые вселяли в сотрудников уверенность в правильности выбранного пути.

Элитный персонал №37 (474), 19 сентября 2006