В помощь начинающему капиталисту

Компании живут, растут, и их владельцы тоже не стоят на месте. Настает момент, когда им уже не так интересно управлять всем самостоятельно, хочется вложить свободные средства в новое дело - а как быть со старым? В такой момент между владельцами и бизнесом возникает управляющая компания - штаб специалистов по управлению компанией или даже целыми портфелями компаний.

Управляющие компании могут быть разными. Одни создаются для того, чтобы управлять разветвленными или, наоборот, вертикально интегрированными холдингами. Другие просто распределяют ответственность и усилия нескольких партнеров в одном бизнесе. Третьи управляют инвестиционными проектами, добиваясь определенных финансовых результатов в интересах акционеров.

Устройства механизмов

Появление управляющей компании - процедура, требующая усилий, денежных вложений и времени. Поэтому прежде чем приступать к ней, нужно оценить, стоит ли игра свеч.

Если бизнес развивается и становится слишком большим, чтобы партнеры могли с ним справиться, если владельцам хочется уйти из бизнеса, но не хочется терять над ним контроль, если есть свободные средства, но они лежат на счетах мертвым грузом, потому что руководство не успевает выработать план их стратегического использования, тогда, возможно, есть потребность в управляющей компании.

Как замечает Тимур Гафитулин, руководитель проектов консалтинговой группы "Лекс", "управляющая компания - это средство, механизм для реализации определенного замысла, бизнес-стратегии. Устройство этого механизма сильно зависит от его предназначения. Собственникам необходимо "видеть" этот бизнес, контролировать его развитие.

Поэтому основные функции управляющей компании - направлять бизнес и контролировать активы. Например, есть сеть фитнес-клубов и компания, которая управляет этими клубами. Управляющая компания решает, где, когда появится новый объект, определяет, каким он будет, и контролирует, чтобы везде были единые стандарты управления".

Но это и не единственная задача. Круг задач, стоящих перед управляющей компанией кадрового холдинга "Анкор", очерчивает ее президент Игорь Хухрев: "Сейчас в наши задачи помимо операционного управления входит разработка, внедрение и контроль стандартов - обслуживания клиентов, управления, финансовых стандартов, стандартов в области ИТ, маркетинга, развитие бизнеса в целом. Мы аккумулируем средства, которые получаем в холдинге, и выделяем часть средств на развитие. То есть в основном управляющая компания занимается стратегическими вопросами, но и руководители отдельных направлений входят в состав управляющей компании, и их задача - операционное управление этими бизнесами. Для нашей отрасли, как мы поняли, изучив опыт крупных международных компаний, это достаточно типично".

Возможны варианты

Для разных отраслей типичны разные варианты взаимодействия управляющих компаний и подчиненных ей бизнесов. В нашей стране распространены вертикально интегрированные холдинги - бизнесы, сгруппированные вокруг одного технологического процесса. Например, превращение нефти в бензин - на одном конце цепи находится добывающая компания, а на другом - продавец конечного продукта. "Это делается для повышения конкурентоспособности и устойчивости бизнеса в целом,- говорит Тимур Гафитулин,- появляется возможность контролировать качество и издержки. Собственное сырье и возможность влиять на цену и качество полуфабриката- это независимость от монополий. Однако таким бизнесом сложнее управлять. И вот управляющая компания должна обеспечить эффективные коммуникации между управляемыми обществами.

Отдельная проблема - это самостоятельность компаний в рамках такого холдинга.

Либо мы предоставляем им самостоятельность, возможность выходить на рынок самим, но тогда миримся с тем, что нам выставляют счет по рыночной цене. Либо единственными заказчиками продукции управляемых обществ являются другие компании холдинга. В этом случае если кто-то при отсутствии заказов начинает "стучать касками" - это проблема управляющей компании".

Видимая выгода

Впрочем, самостоятельность бизнесов - проблема не только для вертикальных холдингов, но и для сетевых структур.

Ведь менеджмент отдельного бизнеса, конечно, хотел бы принимать все важные решения самостоятельно. С другой стороны, владельцы холдинга обладают правом распределять самый главный, финансовый ресурс между различными стратегическими проектами.

Это вызывает определенное напряжение между управляющей компанией и менеджерами управляемых бизнесов. Через этот этап прошли и в холдинге "Анкор", замечает Игорь Хухрев: "Это всегда дилемма - кажется, что дочерние компании работают и работают, и им никто не нужен.

Но если бизнес становится достаточно крупным, то вопрос координации и вопрос единства в обслуживании клиентов становится достаточно значимым - это сами клиенты начинают подсказывать. С другой стороны, какие-то ресурсы, которые имелись в рамках компании, были распылены, ими фактически никто не управлял, потому что дочерней компании не нужно много денег, чтобы развивать бизнес. Так что даже предварительные финансовые расчеты показывали, что создание управляющей компании будет выгодно".

Конечно, владельцам и управляющей компании относительно легко просто настоять на выполнении тех или иных решений, переломив сопротивление менеджмента на местах. Но вряд ли этим путем можно ходить вечно - ведь тогда вообще непонятно, зачем создавать управляющую компанию. Кроме того, менеджерам на местах часто виднее, что происходит. Приходится не только искать компромисс, замечает Игорь Хухрев, но и внимательно относиться к предложениям с мест: "Мы всегда приветствуем инициативы, которые чаще касаются операционной деятельности. У нас могут быть какие-то несовпадения по пакету услуг в разных регионах.

Скажем, там считают, что востребована какая-то услуга, которой может не быть на уровне холдинга в целом. Для нас это дополнительная экспертиза, которая может быть накоплена где-то не в центре, но в нужный момент ее можно будет извлечь, опыт обобщить и использовать на уровне холдинга".

Воспитание детей

Управляющая компания создана, холдинг работает - владельцы могут перевести дух и оглядеться. Возможно, им захочется вложить деньги в какой-то другой бизнес. Но им тоже нужно управлять, а входить во все подробности уже существующего дела в незнакомых отраслях, где играют по своим правилам,- это чревато не просто проблемами, но полноценным провалом.

На помощь бизнесмену, становящемуся капиталистом, приходит инвестиционная управляющая компания. Чаще всего она создает или покупает бизнесы, не связанные друг с другом, находящиеся в разных отраслях. Однако управление диверсифицированным многопрофильным портфелем бизнесов значительно сложнее, замечает Максим Устинов, генеральный директор ОАО "Промышленные инвестиции": "Создание бизнесов очень похоже на воспитание детей: "родительское" участие (доброжелательное и заботливое, опекающее и контролирующее, мудрое и наставническое…) должно сочетаться с целенаправленным воспитанием самостоятельности, созданием полноценной самодостаточности, жизнестойкости.

Функция создания и стратегического управления бизнесами, безусловно, ключевая для УК, ведь "что заложишь, то и получишь". Но и функция контроля очень важна, ведь собственник прежде всего заботится о сохранности своих активов.

Однако надо вырастить самостоятельный бизнес, так что функцию оперативного контроля необходимо осуществлять очень грамотно и деликатно. Здесь нельзя действовать грубыми административно-полицейскими методами.

Тогда у бизнесов исчезнет мотивация и ответственность, и в итоге им придет конец. Поэтому контрольная функция должна трансформироваться скорее в правоустанавливающую, предупреждающую и надзорную, чтобы в итоге приводить только к возрастанию лояльности топ-менеджеров бизнеса".