Аутсорсинг: союз по любви с хорошим расчетом

Правильно выстроенные отношения с аутсорсером оставят обе стороны в выигрыше – и такие отношения возможны. Есть подрядчики, создающие инструменты беспримерно эффективного глобального взаимодействия, и есть клиенты, с беспрецедентной эффективностью best replica watches использующие эти инструменты.

«Пациент скорее жив, чем мертв»

Не так давно многие обозреватели уже практически похоронили аутсорсинг. Причиной тому стал крах нескольких подряд широко разрекламированных аутсорсинговых проектов таких компаний как Dell, Lehman Brothers, J.P. Morgan Chase, J Sainsbury и Sears. Аналитики высказывали опасение, что рост безработицы в США и Западной Европе сделает передачу корпоративных функций иностранным сторонним подрядчикам политически невозможной, а проблемы с безопасностью усугубят картину. Но прогнозы спада в аутсорсинге не оправдались. Наоборот – компаний, берущих на себя управление IT, клиентской поддержкой, финансами, человеческими ресурсами, инженерией, поставками, недвижимостью, аналитикой и прочими вспомогательными функциями, становится все больше, и их услуги постоянно совершенствуются. По данным IDC, в 2004 году рынок аутсорсинга бизнес-процессов составил $382,5 млрд – на 10,8% больше, чем в 2003 году. В такой ситуации – громкие провалы, с одной стороны, и бурный рост, с другой – логичны два вывода. Отрасль еще недостаточно развита и стабильна, чтобы считать любой аутсорсинг надежным и выгодным партнерством. Но при этом правильно выстроенные отношения с аутсорсером оставят обе стороны в выигрыше – и такие отношения возможны. Ни одна компания не знает ответов на абсолютно все вопросы в этой сфере. Но есть подрядчики, создающие инструменты беспримерно эффективного глобального взаимодействия, и есть клиенты, с беспрецедентной эффективностью использующие эти инструменты.

Стороннему наблюдателю развитие рынка аутсорсинга может показаться неким аналогом доткомовского бума начала века. С одной стороны, в него вливаются многие провайдеры различных IT-услуг – поставщики ПО, центры хранения данных, офшорные программисты и т.п. С другой стороны, эта сфера переживает первую волну консолидации, и мелким компаниям, не обладающим востребованной компетенцией и первоклассной технологической платформой глобального масштаба, трудно конкурировать с лидерами. Наметились основные тенденции этого рынка:

• Глобализация и дифференциация услуг.
• Совершенствование и расширение спектра услуг.
• Выделение двух основных бизнес-моделей поставщиков: крупные многофункциональные компании и нишевые игроки, берущие на себя конкретную узкую функцию.
• Стандартизация услуг, их превращение в безликую инфраструктуру, подобную электропроводке.

«Встретились два одиночества»

По результатам исследования, проведенного Booz Allen Hamilton и Центром международного бизнес-образования и исследований Duke University (CIBER) среди 157 компаний, на аутсорсинг передают следующие функции:

Основные причины, по которым компании выбирают аутсорсинг:

• Выигрыш по затратам. Это основной стимул при аутсорсинге – например экономия на рабочей силе.
• Высокая компетенция специалистов подрядчика. Узкоспециализированные профессионалы, как правило, лучше справляются с определенными функциями, чем сотрудники компании-клиента, для которых эти функции – лишь довесок к основным обязанностям. Простой пример – кейтеринг.
• Передача основных средств. Это второй по силе стимул при аутсорсинге. Например, компания сильно выигрывает, если ей не нужно самостоятельно содержать транспортный парк, а можно пользоваться услугами подрядчика-перевозчика.
• Повышение эффективности использования основных средств. Иногда компания клиент обладает недоиспользованными мощностями – которые при передаче в управление аутсорсеру начинают приносить ей прибыль.
• Экономия масштаба. Большой объем деятельности аутсорсера, который может работать одновременно на несколько клиентов, позволяет экономить на масштабе производства, обеспечивая дополнительное снижение стоимости производства для клиента.
• Снижение рисков. Сотрудничество клиента и аутсорсера позволяет разделять и тем самым снижать риски устаревания запасов, дефицита и т.п.

Камни преткновения

Неправильно организованный аутсорсинг может обернуться большими проблемами вместо выгод. Cisco была процветающим поставщиком сетевого оборудования – развитие интернета принесло компании общий рост доходов на 49%, валовой прибыли на 48% и чистой прибыли на 42% между 1998 и 2000 годами. Но потом начались проблемы – недопоставка чипов памяти и оптических деталей парализовала часть производственных процессов, компания не смогла удовлетворить спрос, и клиенты начали уходить. Затем резкое падение спроса вызвало затоваривание склада запчастей на 300% в третьем-четвертом квартале 2000 года. Cisco не могла своевременно реагировать на изменение спроса. И эта компания не одинока в своей беде. Нехватка графических чипов для PlayStation 2 в 2000 году позволила Sony продать в США только половину от запланированного количества этих приставок. Apple выполнила только половину от запланированного объема заказов в конце 1999 года из-за того, что Motorola не смогла поставить нужное количество чипов 4G. Philips недопроизвела 18 млн телефонов в 1999 году из-за нехватки чипов флэш-памяти по вине поставщиков. Palm потеряла от 10 до 40% доходов из-за недопоставки ЖК-дисплеев. Compaq не смогла выполнить заказы на 600–700 тыс. КПК из-за нехватки запчастей.

В проблемах этих компаний есть общность – все они передали на аутсорсинг производство существенно важных запчастей, не осознав, какие изменения в бизнес-модели для этого необходимы. Они не распространили свои успешные методики на новые отношения, не смогли адекватно формализовать тонкости организации своей цепочки поставок и донести ее особенности до новых поставщиков, не спланировали развитие отношений и своевременное изменение объемов поставок, которое соответствовало бы спросу. Большинство проблем аутсорсинга имеет два корня – устаревшее вертикальное мышление и несогласованность целей и методов. Выстраивая отношения с подрядчиком, нужно помнить, что цепочка поставок должна строиться по новым принципам. Централизованное управление поставками, характерное для единой вертикально интегрированной компании, заменяется при аутсорсинге на согласование целей и методов их достижения между партнерами. Планирование производства должно проводиться совместно. Конфигурация продукта должна быть достаточно гибкой, чтобы избежать невыполнения заказов из-за нехватки конкретных деталей. Кроме того, цепочка поставок должна постоянно развиваться и совершенствоваться.

Рецепт успешного союза

Совершенствоваться придется и аутсорсерам, и их клиентам. Им нужно усвоить правила успешного взаимодействия:

• Начинать сверху и двигаться быстро. Инициатива преобразований, связанных с передачей неключевых функций сторонней компании, должна исходить от высшего руководства и проводиться в жизнь при его активной поддержке.
• Понимать, что вы делаете, и четко обозначать, зачем. Должна быть четкая стратегия развития направления, отданного на аутсорсинг, и все решения должны последовательно соответствовать ей.
• Быть партнерами, а не просто клиентами. Отношения должны строиться как долгосрочные и взаимовыгодные.
• Принять сложность рынка и научиться извлекать из нее выгоду. Обилие подрядчиков, разнообразие их предложений должно не пугать и запутывать клиента, а восприниматься им как широкий выбор возможностей, которым нужно умело воспользоваться для подбора оптимального партнера.
• Иметь стратегическое видение. Стратегия развития конкретной функции, отдано й на аутсорсинг, должна вписываться в общую концепцию развития компании-клиента и соответствовать ее бизнес-целям.

При передаче функций на аутсорсинг потенциальный клиент также должен изучить сочетание трех факторов – транспортные расходы, чувствительность рынка и соотношение трудоемкости и капиталоинтенсивности (отношения затрат на капитал к затратам на рабочую силу в стоимости продукта). Например, вас может привлечь дешевизна рабочей силы в какой-то стране, и вы захотите разместить там производство – но транспортные затраты по доставке продукции из этой страны на ваши основные рынки сбыта будут столь велики, что перекроют выигрыш по стоимости рабочей силы. Один из показателей доли транспортных расходов в стоимости аутсорсингового решения – так называемый доход на единицу веса продукта (RPP – revenue per product pound). В частности, по этому показателю Индия – одна из лучших стран для аутсорсинга контакт-центров, бухгалтерии и разработки ПО, поскольку эти услуги транспортируются посредством телекоммуникационной инфраструктуры, а она в этой стране продолжает дешеветь.

Капиталоинтенсивность покажет, имеет ли смысл экономить на рабочей силе при существующих затратах на капитал в том или ином регионе. Ее сопоставление с транспортными расходами помогает понять, почему Apple предпочитает производить свою продукцию в странах с дешевой рабочей силой и платить высокую цену за поставки: капиталоинтенсивность в компьютерной отрасли достаточно низка. При этом Apple действует на очень чувствительном рынке – это значит, что компания должна поставлять свою продукцию потребителю как можно быстрее. Поэтому ей приходится развивать собственные мощные сети поставок.

Будут ли «золотые свадьбы»?

Сегодня аутсорсинг входит в фазу развития, в которой наиболее продвинутые клиенты и подрядчики смогут сформировать мировую среду b2b-услуг. Одной из важных проблем здесь будет доверие: поставщики услуг должны будут доказать клиентам свою надежность. Особенно это касается услуг, основанных на знаниях. Также большую роль будет играть защита информации. Наконец, критически важной будет правильная организация управления человеческими ресурсами. Бизнес-модель будущего, когда сотрудники компании-аутсорсера будут действовать как подразделение компании-клиента, органично вписываясь в культуру последней, потребует четкой стратегии управления персоналом, а также глобальных программ обучения и управления знаниями. Понадобится фокус на адаптации к культуре клиента, усвоении его бизнес-целей, понимании его собственных потребителей и освоении культурных норм страны, где работает клиент. Долгосрочные отношения между заказчиком и подрядчиком приведут к росту вложений в развитие персонала, особенно менеджеров проекта и аккаунт-менеджеров. Уже сейчас война за таланты в разгаре в Китае, Индии и других развивающихся странах, практикующих аутсорсинг. Инфраструктура, созданная совместно поставщиками и потребителями услуг аутсорсинга, будет обеспечивать выгоды действующим в ней компаниям, а те, кто не попадет в эту среду, могут лишиться конкурентных преимуществ.