Как увязать бюджет со стратегией компании

Достаточно распространена ситуация, когда собственники в качестве стратегических целей выдвигают требования к размеру выручки, рентабельности и ликвидности, а также эффективности использования рабочего капитала. Например, стратегическая цель компании определена как увеличение выручки через десять лет с 10 млн до 100 млн руб., при этом рентабельность должна быть сохранена на уровне 15%.

Для того чтобы спланировать деятельность компании в краткосрочном периоде, вам потребуется определить значение целевых показателей для каждого года десятилетия, то есть целевое значение выручки. При этом придется ответить на вопрос, каковы достижимые темпы роста продаж компании.

На практике могут использоваться различные методики обоснования целевых показателей деятельности компании по годам. К примеру, при планировании выручки на долгосрочную перспективу можно исходить из темпов роста продаж, сложившихся за предшествующие годы, или планов увеличения производственных мощностей в условиях ненасыщенного рынка.

Личный опыт

Антон Непомящий, финансовый директор компании «Ангстрем-Мебель» (Воронеж)
В нашей компании разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (пять лет). На этом долгосрочное планирование заканчивается. На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.

Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу.

Владимир Лебедько, руководитель группы бюджетирования и отчетности компании «Балтика»
У нашей компании есть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана:

• рост рынка по годам;
• рост доходов потребителей;
• инфляция по годам;
• курсы доллара США и евро по отношению к рублю;
• тарифы естественных монополий;
• прогноз изменения основных издержек.

Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей нас точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. Иногда по просьбе собственников мы делаем прогноз на пять лет. При составлении долгосрочных бюджетов мы сначала формулируем цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оцениваем бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.

После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, если в бюджете доходов и расходов на 2006 год выручка равна 20 млн руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директор по производству, коммерческий директор).

По мнению автора, для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании.

Как определить достижимый темп роста выручки

Первое, что нужно сделать финансовому директору, разрабатывая бюджет компании, – определить достижимый размер выручки за каждый год до рубежа стратегического планирования. К примеру, стратегическая цель – увеличение выручки компании до 100 млн руб. к 2016 году. Значит, для того чтобы сформировать бюджеты, потребуется спрогнозировать выручку для каждого года десятилетия.

Личный опыт

Алексей Стешенко, начальник финансово-экономического отдела ЗАО «Астрахань GSM»
Построение долгосрочной стратегической модели в нашей компании начинается с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов развития абонентской базы в регионе. Полученные данные по доходам будут первыми показателями, появившимися в бюджете доходов и расходов.

После этого рассчитываются переменные расходы на основании установленных нормативов и прогнозов взаимоотношений с поставщиками (цены, объемы и условия поставок).

Затем определяются постоянные расходы исходя из предшествующих периодов с необходимыми корректировками. На этом этапе мы стараемся максимально сократить расходы.

Составив бюджет доходов и расходов, формируем операционные бюджеты, а также планы капитальных вложений и погашения кредиторской задолженности.

Только после этого составляется прогнозный баланс. Завершающая стадия – расчет таких показателей, как EBITDA, коэффициенты закредитованности и т. д. Если результаты расчетов нас не устраивают, то по возможности мы пересматриваем расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития, графики платежей, а следовательно, и кредитный план.

Определить достижимую выручку компании можно, используя следующую формулу:

В1 = В2 x (1 + Кд), где В1 и В2 – выручка отчетного (предшествующего) и планового периодов соответственно, руб.; Кд – коэффициент достижимого роста.

Последовательно применяя эту формулу, можно составить прогноз продаж на любое количество лет вперед. Другими словами, располагая сведениями о выручке за 2005 год, можно определить прогнозное значение выручки 2006 года, на основании которого будет определен объем продаж в 2007 году и т. д.

Остановимся подробнее на коэффициенте достижимого роста (модель достижимого роста).

Модель достижимого роста позволяет оценить максимально возможный темп увеличения объемов продаж компании при заданных ограничениях. В качестве ограничений используются такие показатели деятельности предприятия, как рентабельность продаж, оборачиваемость активов, соотношение собственных и заемных средств. На практике подобные ограничения в стратегии могут быть сформулированы следующим образом: «Выручка компании к 2016 году должна составить 100 млн руб., при этом рентабельность продаж должна сохраниться на достигнутом в 2005 году уровне в 10%». Коэффициент достижимого роста определяется на основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за предшествующий год по формуле:

Кд =	(Ск + НСк - Д) x (1 + Л ) x О / Вo	- 1,
	1 - Р x (1 + Л ) x O

где Кд – коэффициент достижимого роста;
Ск – размер собственного капитала в предшествующем году, руб.;
НСк – собственный капитал, который компания планирует привлечь, к примеру за счет дополнительной эмиссии акций, в будущем году, руб.;
Д – сумма дивидендов за год, которые будут выплачены в следующем году, руб.;
Л – финансовый «рычаг» (отношение заемных средств к собственным);
O – оборачиваемость активов (отношение выручки к активам);
Вo – выручка компании за предшествующий год, руб.;
P – рентабельность продаж, %.

Если после прогнозирования выручки выясняется, что стратегические цели по объему продаж не могут быть достигнуты, следует скорректировать либо стратегию бизнеса, либо использованные при расчете коэффициента достижимого роста ограничения (рентабельность, оборачиваемость, финансовый «рычаг» и т. д.). Иными словами, с помощью модели достижимого роста можно оценить выполнимость поставленных стратегических целей.

Пример 1

Компания «Альфа», специализирующаяся на торговле бытовой техникой, в 2005 году определила для себя стратегические цели на трехлетнюю перспективу:

– выручка компании должна увеличиться минимум на 70% спустя три года и составить 6460 тыс. долл. США;
– выплаты дивидендов ежегодно будут составлять 150 тыс. долл. США.

При этом такие показатели, как рентабельность продаж, соотношение собственных и заемных средств, а также эффективность использования активов компании, должны быть сохранены на уровне 2005 года. Помимо этого разработан план капитальных вложений. В 2006 году инвестиции в основные средства составят 400 тыс. долл. США и по 700 тыс. долл. США в 2007 и 2008 годах.

Упрощенный бухгалтерский баланс, составленный по итогам 2005 года, и отчет о прибылях и убытках представлены в табл. 1 и табл. 2 на с. 20.

После того как были определены стратегические цели бизнеса, необходимо рассчитать достижимый объем продаж в 2006, 2007 и 2008 годах. Рассмотрим расчет выручки за 2006 год подробнее (см. табл. 3 на с. 20). По аналогии рассчитывается максимально допустимый объем продаж 2007 года. Коэффициент достижимого роста для 2007 года определяется исходя из прогноза выручки и собственного капитала на 2006 год. Собственный капитал (Ск) в 2006 году составит 3091 тыс. долл. США [Собственный капитал 2005 (2550) + Выручка 2006 (4606) . Рента- бельность 2005 (0,15) - Дивиденды 2006 (150)]. Напомним, что в соответствии с разработанной стратегией показатели рентабельности, оборачиваемости активов и значение финансового рычага остаются неизменными.

По результатам вычислений выручка в 2007 году может достигнуть 5656 тыс. долл. США (Ск – 3789 тыс. долл. США), а в 2008 году – 6999 тыс. долл. США (Ск – 4689 тыс. долл. США), то есть стратегическая цель – выручка в 2008 году не меньше 6460 тыс. долл. США – достижима.

Разработка проекта баланса

Следующий шаг после планирования выручки компании – составление укрупненного прогнозного баланса для каждого года на период стратегического планирования. Статьи баланса рассчитываются на основании данных модели достижимого роста и баланса предшествующего периода.

Активы.
Актив баланса определяется как отношение выручки к оборачиваемости активов; внеоборотные активы – на основании плана инвестиций в основные средства, а оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу (разница между активом баланса и внеоборотными активами).

Пассивы.
Пассив баланса автоматически приравнивается к ранее рассчитанному активу баланса. Собственный капитал рассчитывается в модели достижимого роста. Долгосрочные кредиты и займы определяются на основании планов привлечения заемных средств для финансирования инвестиций в основные средства, а краткосрочные обязательства – по остаточному принципу (Пассив - Собственный капитал - Долгосрочные кредиты и займы).

Пример 2

Результаты моделирования максимально достижимой выручки в компании «Альфа», а также ее планы, связанные с инвестициями в основные средства и привлечением заемных средств, представлены в табл. 4.

После оценки максимально достижимой выручки был составлен проект балансов для 2006, 2007 и 2008 годов. Расчет прогнозных балансов представлен в табл. 5.

Основной недостаток проекта баланса заключается в том, что в нем представлены, как правило, только итоговые суммы по таким статьям, как «Оборотный капитал», «Краткосрочные обязательства» и т. д. Для того чтобы разработанный проект баланса действительно стал вашим рабочим инструментом, нужно детализировать его, используя модель процента от продаж.

Применение модели процента от продаж

Модель процента от продаж позволяет уточнить значение статей прогнозного баланса на ближайший год, а также сформировать бюджет доходов и расходов. Для того чтобы составить максимально детализированный баланс на следующий год, нужно рассчитать оборачиваемость для каждой статьи баланса в истекшем периоде. В результате статьи прогнозного баланса, которые не были определены на предыдущем этапе, рассчитываются как произведение оборачиваемости в предшествующем году на планируемый объем выручки. По аналогии составляется бюджет доходов и расходов.

Стоит отметить, что не все оставшиеся неопределенными статьи баланса меняются так же, как и объем продаж, поэтому они выступают в качестве «балансирующих», то есть рассчитываются по остаточному принципу. В нашем примере это «Краткосрочные финансовые вложения» и «Краткосрочные кредиты и займы».

Пример 3

Следующим этапом в процессе бюджетирования в компании «Альфа» стала разработка детального прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов. Расчет представлен в табл. 6 и 7.

После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженностей1.

На заключительном этапе составляются операционные бюджеты. К примеру, руководителю коммерческого отдела ставится задача разработать такой бюджет продаж, общая сумма выручки по которому будет равна запланированной в бюджете доходов и расходов, и т. д.

По итогам исполнения бюджетов за год проводится план-факторный анализ, и в случае необходимости корректируются бюджеты будущих лет. Повторяя описанный выше процесс бюджетирования ежегодно, финансовый директор получает четкое и ясное видение того, на каком этапе развития находится компания в настоящий момент и что предстоит сделать для выполнения поставленных стратегических целей.

Рекомендуемая дополнительная литература:
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. М.: ИНФРА-М, 1999, 298 с.
Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2005. 800 с.

Мнение специалиста

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования КЦ ОАО РАО «ЕЭС России»

Тема построения бюджетов, ориентированных на выполнение стратегических целей бизнеса, сегодня крайне актуальна для многих предприятий. Бюджеты должны формироваться на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура – соответствовать стратегии.

В статье довольно хорошо показано, как рассчитать с использованием различных методов бюджет на длительный срок исходя из целевой установки по росту выручки. В то же время цели в стратегии могут быть не только финансовые – это и показатели доли рынка, и стратегические цели в области инноваций и управления персоналом и т. д. Конечно, их можно учесть в бюджете компании с некоторой долей условности. Например, план по развитию персонала и его обучению найдет свое отражение в бюджете доходов и расходов как еще одна статья затрат и, возможно, будущих доходов. Однако детальному планированию операционных бюджетов, основанных на планах действий по достижению стратегических целей, должно быть уделено не меньшее внимания, чем мастер-бюджету.

Ну и, конечно, очень важно привязать к выполнению стратегического бюджета по ЦФО систему материального стимулирования и оценки соответствия персонала занимаемой должности, так как ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудники не заинтересованы в выполнении поставленных задач.