Курс на клиента

ЖУК | Сергей Владимирович, почему и на каком этапе компания была реорганизована в группу предприятий?

С. С.: Предприятие "Теплоприбор" было создано 55 лет назад. Оно являлось одним из ключевых участников процесса автоматизации советской промышленности: данной задаче в то время уделяли большое внимание. Коллектив показывал высокие результаты, предприятие получало правительственные награды.

Спрос на средства измерения превышал предложение и был настолько устойчив, что на протяжении целого десятилетия после распада Советского Союза продажи предприятия были достаточно стабильными. А запуск ряда новых изделий позволил привлечь новых клиентов, чьи прежние поставщики превратились в иностранные компании из ближнего зарубежья.

Таким образом, к 1999 г., когда на "Теплоприбор" пришла новая команда собственников и управленцев, это был классический советский завод, который еще не до конца осознал необходимость коренных изменений. Элементы управления предприятием в рыночных условиях находились в зачаточном состоянии.

Оценив ситуацию, новый менеджмент сформулировал следующую первоочередную задачу в области управления и вложения инвестиций - выявление сильных и слабых звеньев, определение точек роста. Сначала эту задачу пытались решить сохраняя централизованную форму управления предприятием. Но такой подход себя не оправдал.

В 2003 г. мы приняли решение о выведении экономически независимых бизнес-единиц на хозрасчет: в случае самостоятельного баланса все реальные затраты и выручка отражаются на счетах конкретного субъекта хозяйственной деятельности. В результате эффективность каждого производственного звена повысилась. Другим положительным моментом реструктуризации стало высвобождение предпринимательской энергии персонала.

Анализируя ход событий с высоты сегодняшнего дня, я понял, насколько важно было правильно выбрать момент старта. Процессы, которые начинаются раньше времени, обычно не приносят ожидаемого эффекта. К 2003 г. на "Теплоприборе" был сформирован новый менеджмент, многие топ-позиции оказались заняты молодежью. Кроме того, коллектив принял идею реструктуризации и сделал все что требовалось для ее осуществления.

ЖУК | Какова структура управления Группой?

С. С.: Высшую ступеньку структурной иерархии занимает совет директоров, в который входят владельцы бизнеса. Следующее звено - генеральный директор, координирующий деятельность всех предприятий группы и несущий ответственность за работу компании в целом. Его ближайшими помощниками являются директора дочерних компаний и руководители основных подразделений материнской компании, образующие правление Группы. Благодаря коллегиальной работе принимаются решения, значимые для всех предприятий.

Правление формирует бюджет компании в целом, принимает базовые решения, определяет стандарты корпоративной культуры. Руководители, входящие в правление, вносят предложения по составлению инвестиционных и социальных бюджетов.

Контракт с генеральным директором подписывает от имени совета директоров его председатель. Еще два года назад эта должность была формальной - сейчас все изменилось. В числе прочих было принято решение оплачивать труд председателя совета директоров на уровне генерального директора и существенно расширить зону его ответственности. В частности, председатель нанимает всех директоров дочерних предприятий - по рекомендации и согласованию с генеральным директором.

Управление компанией носит процессно-целевой характер. У Группы есть три основные цели: приумножение прибыли, увеличение рентабельности и повышение производительности труда. У каждой дочерней компании также есть три основные задачи, над выполнением которых она работает. Цели формулируются в начале года и по истечении шести месяцев могут быть скорректированы. От их достижения зависит заработная плата менеджмента Группы и всего персонала.

ЖУК | Почему было принято решение о выделении управляющей компании? Каковы ее функции?

С. С.: Изначально в Группу входило не 5 дочерних предприятий, а 12, поэтому управляющая компания (УК) была нужна как инструмент координации. Мы готовились к значительным кадровым переменам, и упростить этот процесс с юридической стороны призвана была УК, в которую должны были войти все руководители, осуществляющие управление через доверенности внешних компаний. В случае если работа менеджеров была бы признана неудовлетворительной, это облегчило бы расторжение контракта. Но модель себя не оправдала. В результате УК и ряд других компаний, оказавшихся неконкурентоспособными, были ликвидированы.

На сегодняшний день функции УК выполняет материнская компания, владеющая основными средствами производства, землей, зданиями, сооружениями, товарным брендом, акциями дочерних предприятий, и генеральный директор ОАО "Челябинский завод "Теплоприбор"", осуществляющий совместно с правлением Группы координацию деятельности предприятий.

ЖУК | Как разрабатывается стратегия развития Группы?

С. С.: Общая стратегия и конкретные направления деятельности определяются исходя из двух предпосылок. Первая - это видение собственников, акционеров: они задают определенные вектор и динамику развития. Вторая - совместная работа директоров дочерних компаний и генерального директора.

Основой обеспечения развития является верное распределение ресурсов - это зона ответственности и компетенции генерального директора: проанализировав перспективность и значимость для бизнеса конкретного направления, он должен соответствующим образом распорядиться ресурсами.

Начали мы с того, что сообща выработали алгоритм, так сказать, подобрали инструментарий для формирования стратегии. За основу был взят алгоритм Траута, в котором описаны определенные направления движения, этапы и действия для достижения конечного результата.

Данная модель была немного изменена. Чтобы превратить алгоритм в конкретные стандарты, потребовалось время. Это был очень важный этап: следовало донести до каждого менеджера детальный смысл происходящего, помочь ему осознать, что стратегия - это "живое существо", изменяющееся в зависимости от многих факторов, в первую очередь внешних.

Таким образом, руководители получили "ключик" к решению многих задач и смогли сформировать свое видение развития бизнес-направлений в общей системе координат. Стратегия каждой дочерней компании обсуждалась всем правлением, причем неоднократно.

После их окончательного утверждения самые важные пункты были перенесены в общую стратегия развития Группы.

Естественно, для того чтобы определить направление движения, мы рассматривали альтернативные варианты. Также отмечу, что в выработке стратегии существенную помощь нам оказали японские консультанты.

ЖУК | Как строятся взаимоотношения между предприятиями Группы?

С. С.: При принятии какого-либо решения в первую очередь учитываются интересы дочерних обществ и только потом - партнеров. Вместе с тем дочерние предприятия являются самостоятельными бизнес-единицами, и отношения между ними носят рыночный характер. Если компанию не удовлетворяют услуги или продукция, предоставляемые внутренними партнерами, она может обратиться к внешним поставщикам. Такое случалось неоднократно, но в конце концов "блудная дочка" все равно возвращалась. Цена - не самый важный фактор в нашем бизнесе. Существуют три основных причины для сотрудничества: соблюдение сроков поставки, качественная продукция и невысокая цена. Свой, внутренний поставщик неизменно оказывался лучше по первым двум пунктам - качеству и срокам поставки. По этим позициям "Теплоприбор-Деталь" вне конкуренции.

ЖУК | Какие функции централизованы и почему?

С. С.: Очень важно, чтобы сотрудники группы предприятий ощущали себя единой командой. Для достижения этой цели нами были разработаны принципы и правила корпоративной культуры; регулярно проводятся общие мероприятия.

К централизованным функциям относятся контроль качества, реализуемый при помощи ERP-системы, которая охватывает все предприятия Группы; планирование; маркетинг. Однако в компаниях "Теплоприбор-Деталь" и "Теплоприбор-Эко" часть этих функций осуществляется собственными силами - это связано со спецификой их бизнеса.

ЖУК | Каким образом контролируются финансовые потоки?

С. С.: Все дочерние акционерные общества имеют собственную бухгалтерию. Но поскольку это дополнительные издержки, большая часть предприятий сейчас пользуется услугой материнской компании по ведению бухгалтерского учета. У компаний, выполняющих эту функцию самостоятельно, два раза в год проводится аудит.

ЖУК | Все ли предприятия вкусили от "плода независимости"?

С. С.: Все без исключения. Но в итоге большая часть вывела данную услугу на аутсорсинг.

Еще один централизованный орган - это ревизионная комиссия, объектами проверки которой являются как материнская компания, так и дочерние предприятия. В качестве ревизоров выступают отнюдь не работники предприятия - мы нанимаем сторонних экспертов. Внутренний аудит проводит директор по экономике со своими подчиненными, внешний - аудиторская компания.

Контроль финансовых потоков, в том числе продуктовых, осуществляется на оперативном совещании раз в неделю. Мы рассматриваем процессы, связанные с текущей ситуацией по поставкам, отслеживаем "просроченные" договора. Каждой дочерней компании определены "нормативы" по срокам, объемам и суммам - как для сторонних, так и для внутренних заказчиков.

ЖУК | Совсем недавно в структуре Группы появилась новая бизнес-единица - торговый дом. Каковы его функции и задачи?

С. С.: Торговый дом должен стать локомотивом процесса постоянных изменений, определять тенденции развития продуктовых направлений. Основное назначение торгового дома - обслуживание клиентов. Его структура включает в себя торговую сеть, которая охватывает практически всю территорию России. Выделение торговой функции в отдельную структуру поможет повысить качество сервиса и эффективность продаж.

Сбытовая сеть является важным конкурентным преимуществом компании, потому что открывает перед ней большие возможности. Сеть - это тот канал, который соединяет клиента с производителем, и в настоящий момент тенденции развития бизнесов В2В и В2С свидетельствуют о том, что именно торговые компании в силу своей близости к потребителю являются законодателями в процессах производства. Клиент пошел избалованный; период продуктовых стратегий миновал - на смену ему пришла эпоха клиентоориентированного маркетинга. Повышается значимость людей и департаментов, которые обслуживают клиента, так что без специализированных структур уже не обойтись?

Еще одна причина для создания собственного торгового дома - это необходимость быстрой обратной связи с клиентом. Именно она позволяет нацелить производство на удовлетворение потребностей заказчика. Наличие собственной сети является немаловажным фактором в деле продвижения собственного продукта или маркетинговых технологий, используемых в компании. При продажах через компании-партнеры добиться этого сложно: они имеют собственные интересы, которые на определенных этапах начинают противоречить целям предприятия.

Торговый дом сосредоточит свои усилия на работе в ключевых регионах, имеющих значительные производственные мощности в приоритетных для "Теплоприбора" отраслях. Продажи там будут осуществляться через наши филиалы. В остальных районах взаимодействие будет выстраиваться при помощи дилеров либо агентов. Торговая сеть, как и сейчас, останется смешанной.

Отмечу, что отдельный бизнес в сфере торговли, если он прозрачен, надежен и эффективен, повышает стоимость компании.

ЖУК | Планируете ли вы открывать новые филиалы и расширять географию продаж?

С. С.: Конечно. В 2007 г. мы собираемся развивать открытые в конце 2006 г. филиалы в Перми и Уфе; должны увеличить свое присутствие в Москве, Екатеринбурге и Свердловской области. Свердловский филиал начнет активно работать с Тюменью. Предстоит открытие офиса в Красноярске. В отдаленной перспективе планируем создать филиал на юге страны: в Краснодаре, Волгограде или Ростове.

ЖУК | С какими трудностями приходится сталкиваться? Как их преодолеваете?

С. С.: Самая большая проблема связана с временным ресурсом: с момента возникновения идеи о проведении реструктуризации до "пожинания плодов" проходит два-три года! К сожалению, все преобразования, особенно масштабные, связанные с реорганизацией структуры предприятия, должны в первую очередь изменять ментальность персонала, его ценности. В теории все стройно и гладко - на практике же зачастую получается совсем по-другому.

Уже через год после начала реструктуризации стали очевидны первые положительные результаты: были выявлены и ликвидированы неконкурентоспособные бизнесы. Спустя два года менеджмент компании получил предпринимательские навыки. Поставленные в жесткие экономические условия, когда каждое дочернее предприятие должно было оплачивать оборудование и аренду производственных площадей, руководители осознали, что они теряют большие деньги, и значительно сократили издержки, оптимизировав использование площадей, а затем и численность персонала. Таким образом, процесс стал саморегулируемым.

Сейчас на повестке дня разработка стратегии развития компании. Учиться работать в условиях стратегического планирования мы будем три-пять лет. Далее сосредоточим силы на изменении культуры не только топ-менеджмента, но и всего персонала Группы.

ЖУК | Будет ли расти число компаний, входящих в Группу?

С. С.: Это будет зависеть от воли и инициативности менеджеров. Уже сегодня просматриваются три направления, на базе которых могут быть сформированы отдельные бизнес-структуры. Каждое из них является глубоко специализированным, финансовоемким и быстрорастущим. Компанию "Теплоприбор-Эко" можно смело разбивать на три команды: одни будут заниматься экологическими проблемами, другие - вопросами мониторинга, третьи - ресурсосбережением.

Сегодня мы активно контактируем с потенциальными партнерами в Азии, в частности Японией. Иностранцев привлекает быстрый рост отечественной экономики. Сегодня мировая и внутренняя конъюнктура способствуют приходу в Россию крупных игроков, и благодаря конкурентным преимуществам, а именно: компетентному персоналу, удобному географическому положению, большой клиентской базе, узнаваемости торговой марки - мы можем предлагать потребителю не только ту продукцию, которую производим сами, но и товары наших зарубежных партнеров. Сначала мы выступаем в качестве продавца: товар выходит на рынок под российской торговой маркой - это дает неоспоримые преимущества. В дальнейшем возможны разные модели сотрудничества.

ЖУК | Каковы перспективы развития Группы?

С. С.: В ближайших планах значатся построение собственной дистрибуторской сети, о чем уже было сказано, а также дальнейшее развитие бизнеса готовых решений - сравнительно молодого направления, которое уже успело дать хорошие результаты.

"Теплоприбор" позиционирует себя как предприятие среднего бизнеса как по численности, так и по объему продаж. Мы трезво оцениваем свои силы и не намерены конкурировать с такими крупными компаниями, как "Иокогава" или "Эмерсон". Существует много возможностей для реализации вариантов, которые на сегодняшний день крупным игрокам менее интересны, нежели компаниям-середнякам. Многолетняя производственная практика, квалифицированный персонал, опыт сотрудничества с европейскими и азиатскими странами делают Группу мобильной и подвижной.

Общаясь с клиентами, мы получаем подтверждение того, что выбранный нами курс был правильным.

Я смотрю в будущее с оптимизмом!