29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 11:24:37
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Опыт, страсть и самодисциплина. Интервью с Дугом ДеКарло




Источник: E-xecutive
добавлено: 02-03-2007
просмотров: 10997
Как начинающему менеджеру представить проект максимально эффективно и рентабельно? Какие качества важны, а какие – недопустимы у успешного менеджера по проектам? Как сделать первый шаг к успеху? На эти и другие вопросы участников Сообщества ответил ведущий американский специалист в области управления проектами, автор бестселлера «eXtrstronge Project Managstrongent» Дуг ДеКарло.
Дуг ДеКарло - ведущий американский специалист в области управления проектами, автор бестселлера eXtrstronge Project Managstrongent

Ведущий американский специалист в области управления проектами Дуг ДеКарло ответил на вопросы участников Сообщества. К сожалению, некоторые вопросы остались без ответа. Однако мы надеемся, что те мысли, которые Дуг ДеКарло высказал в нашем импровизированном «виртуальном интервью», будут интересны и полезны каждому, кто так или иначе связан с управлением проектами.

Основываясь на богатейшем опыте работы в более чем 250 проектных командах с бюджетами до $25 млн, Дуг ДеКарло, автор бестселлера «eXtrstronge Project Managstrongent», рассказывает о наборе принципов, ценностей, навыков, инструментов и практик, которые показали высокий результат в условиях постоянных изменений и неопределенности.

Снежана Стемпень: Как представить проект спонсорам эффективно и рентабельно, если вы начинающий менеджер по проектам?

Дуг ДеКарло: Отвечая на вопрос, я представляю себя начинающим руководителем, имеющим хорошую идею для нового проекта. Сейчас я ищу источники финансирования и в первую очередь должен найти способ доказать моему спонсору, что:

а) проект будет стоить вложенных средств;

b) я смогу добиться успеха как руководитель проекта, хотя занимаюсь этим совсем недавно.

A. Проект будет стоить вложенных средств

Суть вопроса заключается в создании привлекательного Ценностного предложения, которое затрагивает интересы спонсора и начальника этого спонсора. Пренебрежение интересами «большого босса» - довольно распространенная ошибка. Таким образом, вы должны показать этим людям, принимающим важнейшие решения, что ваш проект не только принесет ощутимые выгоды лично им, но и что он отвечает существующим потребностям, проблемам и целям бизнеса.

Если все получится, вам также придется показать, что вы будете пользоваться активной поддержкой других участников на срок реализации проекта и даже после его завершения. Я говорю «после завершения», поскольку – в зависимости от конкретного проекта – те, кто должны получить от проекта определенную выгоду, порой с готовностью уничтожают результаты проекта после того, как обретут желаемое. Я наблюдал такие ситуации в сфере информационных технологий, где конечные пользователи никогда не пользуются новыми системами, а если и пользуются, то лишь отчасти.

В последней главе моей книги приведен содержательный урок по созданию привлекательного Ценностного предложения. Это – ваш основной навык.

B. Я смогу добиться успеха как руководитель проекта, хотя занимаюсь этим совсем недавно

Покажите спонсору, что вы пришли не с пустыми руками: у вас есть план реализации проекта, информация о возможных рисках и план по их ослаблению. Здесь вам пригодится другой важный инструмент – Профиль Неопределенности проекта, также описанный в моей книге. Мы вкратце остановимся на этом чуть позже.

Кроме того, постарайтесь определить, какие именно управленческие навыки понадобятся вам для достижения успеха. Докажите спонсору, что вы с лихвой компенсируете нехватку умений и опыта, поскольку один или несколько опытных руководителей проектов готовы поддержать вас в вашем начинании. Если нет – разработайте план привлечения помощи.

Также скажите спонсору, что вы планируете расставить большое число контрольных точек (можете называть их временными отметками), что позволит минимизировать риски и чаще принимать управленческие решения, касающиеся судьбы вашего проекта.

Иными словами, ищите пути ослабления рисков и покажите, что у вас будет предостаточно контрольных точек. Спонсоров привлекает высокая прибыль, слабые риски и регулярные проверки.

Но не стоит предаваться пустым надеждам: вы должны быть на 100% уверены в том, что вам хватит сил управлять вашим проектом, иначе вы рискуете публично загубить свою карьеру.

Андрей Белякин: Если бы вы искали управляющего проектами, какие личные качества могли бы вас привлечь? Какие оттолкнуть? Какие мотивы должны преобладать у претендента?

Дуг ДеКарло: Начнем по порядку...

Какие мотивы должны преобладать?

В первую очередь я бы хотел нанять того, кто искренне хочет быть и работать руководителем проектов… Поскольку управление проектами – это не просто работа, которая приносит вам средства к существованию. Хотя на самом деле найти того, кто действительно хочет управлять проектами, весьма затруднительно, особенно если человек уже участвовал в ряде «стрессовых» проектов и понимает, что управление проектами – это большой труд, громадная ответственность, небольшие полномочия и часто отсутствие благодарности за хорошо выполненную работу.

Многие начинают управлять проектами по воле случая, а не благодаря осознанному решению. Бывает, что начальник одаривает вас проектом лишь потому, что вы – технический эксперт, или из-за того, что вы в неподходящий момент оказались у автомата с водой.

Итак, учитывая, что управление проектами, скорее всего, в явном виде никого не привлекает, я бы сделал упор на лидерство и попытался использовать мотивацию, чтобы помочь РП увидеть связь между проектом и его личными достижениями. Этого можно добиться, отыскав в проекте пресловутый ВАУ!-фактор – то, что наполняет проект смыслом и придает ему значение. Этот фактор вызывает у людей искреннее желание участвовать в проекте.

Это настолько важно, что в своей книге я уделил немало место ВАУ!-фактору и методам его обнаружения.

Личные качества, которые могли бы меня привлечь

Под «личными качествами», насколько я понимаю, вы имеете в виду навыки работы с людьми, или, как их еще называют, коммуникабельность и/или навыки межличностного общения, которые находятся в резком контрасте с техническими навыками по управлению проектами – например, расчетом освоенного объема, созданием сетевой диаграммы или иерархической структуры работ Work Breakdown Structure WBS.

Меня в первую очередь интересуют следующие личные, то есть "мягкие", качества:

  • Способность к интеграции людей и ресурсов, направленной на достижение поставленной цели
  • Навыки управления отношениями, включая:
    • Переговоры: умение добиваться желаемого
    • Разрешение конфликтов
    • Умение генерировать ценностные предложения и в максимальной степени обеспечивать условия, помогающие добиться успеха другим участникам
    • Консалтинговые навыки
    • Навыки тренера
  • Умение управлять группами:
    • Управление встречами
    • Достижение согласия
  • Умение управлять мотивацией и инновациями (это связано с Четырьмя Акселераторами из Экстремального Управления проектами)
  • Способность завоевывать доверие. Это связано с Десятью Общими Ценностями из Экстремального Управления проектами. Из этих десяти ценностей одной из важнейших является «Отвага». Это способность говорить и делать то, что, по вашему мнению, даст правильный результат, даже если то, что вы делаете и говорите, никому не нравится или грозит вам определенными потерями.

По сути, я перечислил основные навыки лидера: способность склонять людей делать то, что нужно вам, плюс умение управлять собой через проявление Отваги.

Кстати, наличие титула PMP никак не повлияло бы на мое решение. Сертификация является мерилом знаний, но не умений. Умения – это знания, применяемые на практике.

Кроме того, большинство концепций из PMBOK не слишком хорошо подходят к современным проектам. Спросите любого опытного РП, что полезного он нашел в PMBOK или какие знания, полученные при подготовке к экзамену, он использует сейчас, – и вы обнаружите огромную пропасть, отделяющую теорию от реальности. Этот секрет известен многим людям, но о нем предпочитают не говорить. Поскольку одной из десяти Общих Ценностей в экстремальном управлении проектами является «Открытое общение», я нисколько не стесняюсь сказать вам об этом всю правду.

Какие качества могут оттолкнуть?

Я бы не стал нанимать руководителя проекта, не соответствующего уровню технической и организационной/ политической сложности проекта - например, доверять техническому менеджеру сложный с точки зрения организации и политики проект. Невозможно жить в двух мирах и хорошо делать два дела, даже при наличии необходимых навыков.

Андрей Белякин: Поразительно, но чаще стараются нанимать мужчин, хотя лидируют в проектном управлении женщины. Возможно, причина в способности женщин быть внимательными к мелочам. Вы согласны с этим?

Дуг ДеКарло: Я согласен с тем, что проектами управляют в основном мужчины, а не женщины. Однако мне ничего не известно о том, у кого это лучше получается. Если у вас есть какая-то информация на этот счет, я бы с радостью с ней ознакомился.

Внимание к деталям – это хорошо, но не критично в плане успешности проекта. Лучшие из руководителей проектов обладают отличными навыками общения, о которых шла речь выше.

Алексей Симаненков: Человек занимает должность менеджера по проектам благодаря своим личным качествам, а не опыту. Как сделать первый шаг? С чего начать, чтобы стать настоящим профессионалом?

Дуг ДеКарло: По моему мнению, самое главное – иметь очевидную склонность и страсть к управлению проектами. Все остальное в сравнении с этим будет приходить относительно легко. Иными словами, первым шагом должен стать глубокий взгляд внутрь себя и практика Самодисциплины. Самодисциплина – это умение жить и действовать в соответствии со своими устремлениями. Заметьте, что большинство людей заняты поисками истины исключительно во внешнем мире.

Я встречал много, действительно много руководителей проектов, пытавшихся добиться успехов в том, что им не нравилось, думая, что когда они добьются успеха, им это обязательно понравится. Да я и сам прошел через это. Я потратил 22 года, занимаясь исследованиями, маркетингом и управлением в издательском бизнесе. Я все время продвигался вперед, но мне все меньше это нравилось.

Если вы чувствуете страсть – читайте книги, ходите на семинары, станьте членом проектной команды и найдите хорошего учителя. Станьте послушником. Выберите наиболее близкую вам область деятельности. Например, лично мне не хотелось бы стать руководителем проектов в области строительства. Но я бы с удовольствием управлял проектами, направленными на создание нового бизнеса, продукции или услуг.

Руководители проектов, не практикующие самодисциплину, обречены на жизнь, полную страданий. Их дни будут наполнены тихим отчаянием. И они будут упорно искать неправильное решение: получить больше знаний и больше сертификатов. Хотя ситуация не сдвинется с места.

Самодисциплина настолько важна, что я посвятил этому целую главу своей книги.

Алексей Симаненков: Что можно назвать «Библией» project managstrongent?

Дуг ДеКарло: Сравнение с Библией в данном случае довольно неуместно. Библия всегда остается неизменной, чего не скажешь об управлении проектами. Руководители проектов, занятые поисками такой «Библии», становятся на путь, ведущий в «никуда», но они не поймут этого, даже оказавшись в этом самом «нигде».

Управление проектами уже давно не является просто большим набором концепций и правил, если такое вообще было когда-либо. Успешному руководителю проектов необходимо использовать различные подходы к управлению – от традиционного до экстремального.

Более того, истинный РП создает свой собственный «бренд» по управлению проектами так же, как хороший музыкант создает собственный стиль. Такой музыкант подвержен влиянию многих людей, но в итоге он создает свои правила в музыке. О лучшем нельзя и мечтать.

Цель управления проектами – достигать большего. Так что если вы предпочитаете музыку в стиле «управления проектами», выберите себе инструмент по вкусу и исполняйте свои песни на свой лад.

Николай Новожилов: Применимы ли ваши идеи к управлению несколькими мелкими проектами? Учитываете ли вы «внутренние риски», такие как недостаточные знания/ внимательность/ работоспособность, внезапные личные «праздники»?

Дуг ДеКарло: Да, принципы лидерства, практики, ценности и инструменты, которых я придерживаюсь, особенно хорошо подходят небольшим проектам. Один из ключевых инструментов направлен на выявление неопределенности проекта. Этот инструмент называется «Профиль неопределенности проекта», и он помогает выявить неопределенность в четырех областях:

  • Неопределенность бизнеса: рыночные, политические и прочие внешние условия
  • Неопределенность продукта: относится к технической возможности/ экспертным знаниям и опыту персонала проектной команды, позволяющим создать новый продукт или услугу
  • Неопределенность проекта: связана с возможностями и опытом по управлению проектами и получением ресурсов, необходимых для достижения успеха, в том числе хорошего спонсора для проекта
  • Неопределенность организации: относится к количеству участников, которые могут оказать политическое или иное влияние на проект.

Олег Сачков: Какой подход вы порекомендуете для составления структуры сложного проекта, который включает в себя несколько серьезных проектов? Как проводить исследование взаимосвязи факторов и основных рисков, избегая размывания ответственности менеджеров?

Дуг ДеКарло:

Формирование структуры сложного проекта

Крайне редко вам доведется увидеть сложный проект. Сложный проект – это уже не проект, а Программа, то есть группа связанных проектов. При этом у каждого проекта есть свой профиль. Где-то рисков будет больше, а где-то – меньше, и у каждого проекта будет свой жизненный цикл. Соответственно, разные проекты будут требовать различных подходов к управлению. Например, проект по созданию программных продуктов требует экстремального управления, а типовой архитектурный – более традиционного подхода.

Исследование рисков

Для эффективного управления Программой, состоящей из различных проектов, необходимо в первую очередь объединить людей – руководителей субпроектов — и собрать из них крепкую команду. Под командой я имею в виду группу людей, несущих общую ответственность за успех Программы и совместно принимающих решения по вопросам стратегии и ключевым операциям. Такой команде, скорее всего, удастся достичь согласия по общему Плану Управления Программой и периоду синхронизации усилий. Основная команда состоит из руководителей связанных проектов.

Максим Якубович: Есть тачка, которая называется «проект». Что вы туда положите? Графики, планы, базу знаний, перечень проблем, итоговую конференцию… Что еще?

Дуг ДеКарло: Я уже частично ответил на этот вопрос, рассказывая о навыках, страсти, общих ценностях, акселераторах и применении методологии, соответствующей конкретному проекту.

Остается лишь добавить, что хороший руководитель проекта подобен хорошему бизнесмену, умеющему управлять свои проектом как бизнес-предприятием, как если бы в него были вложены его личные деньги и риск.

Амир Камалдинов: Практики говорят, что любой проект – это стресс. Чем отличается экстремальное управление проектами от обычного управления проектами? В каких случаях стоит применять именно экстремальное управление?

Дуг ДеКарло:

Экстрим против традиций

Основное различие между экстремальными и традиционными проектами, по сути, заключается в контрасте двух ментальных моделей реальности. Об этом достаточно подробно говорится в моей книге. Вот краткая сводка.

Традиционная ментальная модель проекта – водопад

Опыт, страсть и самодисциплина. Интервью с Дугом ДеКарло

Экстремальная ментальная модель проекта – вот такая загогулина

Опыт, страсть и самодисциплина. Интервью с Дугом ДеКарло

Эти модели представляют собой два различных типа мировоззрения: ньютоновское и квантовое.

Квантовое мировоззрение основано на предпосылке о том, что изменения – это норма жизни. В ньютоновском мировоззрении, напротив, нормой жизни считается стабильность. Поскольку эти системы мировоззрений кардинальным образом отличаются друг от друга, они дают начало двум различным система ценностей и стилям поведения, определяющим характер управления проектами.

Ньютоновское мировоззрение соответствует традиционному управлению и тяготеет к левому линейному, логическому полушарию мозга. Квантовое мировоззрение соответствует экстремальному управлению, тяготеющему к правому полушарию, где обитают интуиция и творчество.

Ваша система ценностей

Ваша система ценностей отражает ваш взгляд на то, как устроен мир.
Ньютоновское мышление Квантовое мышление
Стабильность – это норма. Хаос – это норма.
Мир линеен и предсказуем. Все неопределенно.
Его можно контролировать. Даешь законы Мерфи!
Изменения можно минимизировать. Мы должны радоваться изменениям.
Добавьте ригидности в процесс, чтобы повысить чувство защищенности. Ослабьте контроль, чтобы повысить чувство защищенности.

Ваш стиль управления

Стиль управления показывает, как ваша система ценностей отражается на характере выполнения работы.

Как руководитель, заказчик, спонсор, старший управляющий экстремального проекта, какую из шляп вы носите большую часть времени?

Ньютоновская шляпа Квантовая шляпа
Достижение поставленных результатов Поиск желаемого результата
Использовать план для изменения результата Изменять план в зависимости от результата
Целься, целься, стреляй Стреляй. Затем можно изменить полет пули
Установить жесткие правила и нормативы Согласиться с ситуацией, принципами и ценностями
Установить жесткий контроль над процессом Не давить на процесс
Исправить первоначальный план Исправить то, что возможно
Надсмотрщик Менеджер взаимоотношений
Достижение истины на первом этапе Достижение истины на последнем этапе

В большинстве экстремальных проектов можно обнаружить привычные, стандартные элементы. Чтобы преуспеть, руководителям проектов необходимо расширить свое сознание и носить обе шляпы одновременно.

Одно из важнейших различий между традиционным и экстремальным управлением состоит в наличии Общих Ценностей и Акселераторов, о которых я упоминал ранее. Насколько мне известно, в традиционном управлении нет ничего похожего на эти понятия.

Выбор между традиционным и экстремальным управлением

Эта табличка должна вам помочь. Чем правее находится проект, тем более гибкой становится методология управления.

Традиционное   Экстремальное
Известны Требования Изучаются
Низкие Темпы Высокие
Гибкие Сроки Сжатые
Низкая Техническая сложность Высокая
Низкая Организационная сложность Высокая
Мало Изменения Много
Мало Инновации Много

Надеюсь, мои ответы будут для вас полезными. Напоследок позвольте искренне пожелать вам успехов во всех ваших проектах. Ну, а если управление проектами – не для вас, то вы можете поздравить себя с тем, что вам хватило сил это признать.

Передаю вам свои наилучшие пожелания в деле страстного управления проектами или в другой, выбранной вами области!

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.098 сек.
Яндекс.Метрика