Быть симулянтом...

Симуляция? Какое-то не очень хорошее слово. Что-то стоит за ним такое малоприятное, искусственное, обманчивое. Сразу вспоминаются анекдотические диалоги врача с больным, который не хочет куда-то идти (например, на работу или в армию служить), а потому усиленно пытается делать вид, что он серьезно болен и убедить в этом врача, дабы тот предоставил ему некую форму освобождения. Давайте проверим – заглянем, к примеру, за ответом в Большую Советскую Энциклопедию! И точно!

Симуляция (от лат. simulatio – видимость, притворство) – ложное изображение болезни или отдельных ее симптомов человеком, не страдающим данным заболеванием. Различают умышленную и патологическую. И так далее...

Однако предметом нашей статьи является все же так называемая бизнес-симуляция. Это еще что? Может быть, ложное изображение болезни бизнеса или отдельных его симптомов с целью, например, сокращения каких-нибудь зависящих от состояния бизнеса платежей? А что, чем налоговая оптимизация в свете данного определения не есть симуляция? А, может, наоборот – представление бизнеса в более выгодном свете для определенных целевых групп для, скажем, предотвращения падения рыночной стоимости акций? Впрочем, БСЭ называет подобную симуляцию, наоборот, таинственным словом «диссимуляция», а такое определение применительно к бизнесу практически нигде и никак не используется.

Тем не менее, при всех этих замечательных предположениях поисковая система в Интернете на запрос о «бизнес-симуляции» выдает отнюдь не сводки экономических преступлений из зала суда, а ссылки на сайты, посвященные либо таинственным компьютерным технологиям, либо тематике бизнес-тренингов. В этой связи наилучшим выходом будет обращение к источникам, сформулированное выше, а именно перевод латинского слова simulatio – видимость, притворство. Где и каким образом создание видимости и притворства может служить благим целям повышения эффективности бизнеса, которые всегда стоят перед любым тренинговым мероприятием? Где, собственно, притворяться? Убеждая потенциального клиента, что тренинг ему абсолютно необходим? Это, конечно, шутка, но...

Кто из нас не мечтал выйти на сцену с легендарным монологом «быть или не быть?», кто из нас не видел себя на сцене в роли принца датского перед восторженно рукоплещущей публикой? А почему в прошедшем времени? Кто из нас сегодня не мечтает это сделать, ну хорошо, пусть не в форме «я хочу», а, скажем, в форме «ну вот, если вдруг каким-либо таинственным образом представится такая возможность, то я, вероятно, не стал бы с ходу ее отрицать, а на определенных условиях, может быть, и т.д., и т.д....»? Хорошая новость: сегодняшние формы организации тренингового процесса вполне позволяют это сделать – создать видимость, притвориться, что вы-то как раз и есть Гам..., стоп – лучше так: лицо, оказывающее влияние на процессы управления Датским королевством, возможно, ставящее перед собой определенные цели и с некоторой определенной эффективностью их достигающее. А современные технологии обучения позволяют пойти и дальше – представьте себе, что вы вдруг стали Гамлетом и Шекспиром в одном лице, что прямо на сцене вам позволено забыть о тексте пьесы и принимать все решения по своему усмотрению, при этом, правда, как-то реагируя на то, что делают другие персонажи. А потом сравнить собственные достижения с достижениями Гамлетов из другого состава или других театров. И в результате еще и получить некую обратную связь, что удалось и что можно было сделать лучше, от того, кто принял на себя такие непростые полномочия – некоего театр-тренера, к примеру.

Вот в этом и заключается главная идея бизнес-симуляции: построение искусственного мира (моделирование) и помещение в него обучаемого на определенный срок с возможностью наблюдения за его поведением в рамках определенных правил (имитация). Участник симуляции, для краткости его можно называть, к примеру, «симулянт»))), в полном соответствии с изложенным выше определением создает видимость, что он является определенным персонажем моделируемого мира, и притворяется, что играет по его правилам.

Отличие от традиционных ролевых игр классического «тренинга» видится как раз в искусственности ситуации, когда участник «имитирует» отнюдь не свою собственную повседневную или не очень рабочую практику в соответствии с принципом научения «скажи – покажи – дай попробовать – поправь». Так, если мы учим забивать гвозди молотком, то, вероятно, мы сначала расскажем ученику, как это делается, сами забьем первый гвоздь, а затем попросим его сделать то же самое, и поправим, где необходимо. Но это простейший технический навык, а как насчет навыков общения? И как быть с навыками руководства? Проблема заключается в том, что в случае обучения забиванию гвоздей ученик прекрасно отдает себе отчет в том, что забивать их он не умеет, потому что иначе обучение теряет всякий смысл. Но ведь забивать гвозди молотком можно одним-единственным способом, а управлять сотрудниками и разговаривать с клиентами можно по-разному.

То есть, ученик, не умеющий забивать гвозди, либо никогда не пытался этого делать, либо все предыдущие попытки оказались неудачными, причем критерий оценки успеха ясен. А менеджер по обслуживанию клиентов обслуживает их каждый день, так же, как и руководитель каждый день руководит, и тот факт, что их еще не уволили, означает, что за плечами есть не только неуспехи, но и успехи тоже, причем достигнутые, в том числе, весьма спорными методами – а что тут удивительного?

Да и критерии оценки не всегда ясны: то, что одному представляется победой, для другого окажется неудачей. Например, при разборе следующей реальной ситуации: руководитель сделал выговор опоздавшему на работу сотруднику в присутствии его коллег и тот, в результате, больше не опаздывал, один из участников тренинга оценил действия руководителя как успешные, имея в виду полученный результат и сообщив, что он сам так всегда делает, а другой – как неудачные, обратив внимание на более чем вероятное снижение уровня мотивации сотрудника.

Иными словами, имитация реальных рабочих ситуаций участников тренинга очень часто приводит к парадоксальному результату: в ролевых играх они, в конце концов, начинают демонстрировать то, что от них ожидается – то есть, вроде бы учатся, но вернувшись на свои рабочие места опять начинают действовать согласно прежним привычкам, малая эффективность которых уже когда-то привела их руководство к идее проведения тренинга. То есть, их научили забивать гвозди, а они так и не поняли, зачем гвозди вообще нужно забивать!

В практике тренингов для продавцов-консультантов дилерских автоцентров нередко возникают похожие проблемы. Практически все автопроизводители требуют от своих продавцов выполнения так называемых стандартов консультативной продажи, когда менеджеры не спрашивают потенциальных клиентов о том, какие именно модели и в какой комплектации их интересуют, а выясняют их ситуации и потребности, после чего на этой основе рекомендуют модель сами. При такой логике рекомендованная модель не всегда совпадает с той, которая привлекла клиента в автосалон, но как раз это и нравится потребителям – они понимают, что профессионал выбрал лучший вариант специально для них. Можно ли этому научить на тренинге? Безусловно, в имитации общения с клиентами участники ведут себя правильно, к примеру, пытаются задавать открытые проясняющие вопросы, да только никогда потом их не задают реальным клиентам, считая это чем-то излишне теоретизированным и не имеющим отношение к «реальной жизни», а к тому же еще и трудоемким. Ведь люди и так покупают у них автомобили, а вопрос придет ли такой клиент еще раз в тот же самый автосалон и лично к ним не связывается в их сознании с их же определенными действиями. А все потому, что нет понимания этой связи, поскольку рабочие привычки и в некоторых случаях их реально позитивные результаты заслонили собой цели тренинга.

Выход как раз и есть в создании искусственного мира, где бы им пришлось продавать не автомобили и даже не авторучки с фломастерами, как это иногда делается на тренингах по продажам, а, к примеру, идеи! Продажа идей – это ведь тоже продажа, а коллега – это ведь тоже клиент, только внутренний. Тяжело убедить кого-либо принять свою идею, не зная имеющихся приоритетов, а чтобы узнать надо спросить, задавая что...? Правильно, открытые вопросы. И так далее...

Кроме того, симуляция, как правило, многофункциональна, то есть, одно и то же задание можно использовать для разных целей. Для тренера такой инструмент становится исключительно полезным ресурсом, а участники получают возможность видеть скрытые связи между разными элементами описываемых процессов. Так, симуляция «Живая вода», созданная компанией CBSD, описывает проблемную ситуацию в жизни одного придуманного регионального производства минеральной воды и содержит в форме «ин-баскет» (хаотического набора псевдо-реальных документов) взгляд на проблему со стороны разных функциональных подразделений. Тренер может использовать эту симуляцию для развития навыков принятия решений, составления и презентации предложений, ведения переговоров (ролевые игры на согласование позиций разных департаментов), развития много-функциональных команд (когда участники получают роли, отличные от их реальных рабочих функций) и даже составления маркетингового плана.

Сложность проведения такого рода симуляций заключается в том, что заранее не известен их игровой результат – непонятно, например, не только каков будет совместно подготовленный план выхода из кризиса, но и будет ли он подготовлен вообще. Тренер может столкнуться с внезапно разгоревшимся конфликтом участников, слишком большими затратами времени, жалобами на недостаток информации или непониманием того, каким и в какой форме должен быть результат. Однако имеющиеся риски представляют для тренера замечательную возможность поговорить с участниками не только о том, о чем заранее планировалось говорить, но и о других аспектах увиденного процесса – навыках поведения в конфликте, управления временем, прояснения задачи и критериев оценки результата и т.д. Может получиться так, что игровой процесс выявит истинные, реальные проблемы организации, и эти проблемы тогда станут настоящим открытием для инициаторов тренинга.

Принимая во внимание эти аспекты, игрокам в разных симуляциях зачастую могут предоставляться самые широкие полномочия. Так, в игре Looking Glass, придуманной компанией FGI и известной на российском рынке уже более десяти лет, участники получают роли сотрудников разного уровня крупного международного производителя стекла. Методология проведения игры предполагает, что каждому департаменту предоставляется собственное помещение, каждому сотруднику – рабочее место, оборудованное современным офисным оборудованием, после чего участники получают полную свободу действий. По окончании каждый из них получает от тренеров обратную связь по эффективности собственной деятельности, оценку деятельности своего департамента и предприятия в целом, о перспективах развития собственных лидерских качеств.

Другие симуляции предполагают меньшую вариативность игровых событий, во многих случаях даже весьма ограниченный набор возможных результатов, зато оценка этих результатов в силу лучшей предварительной проработки более очевидна и для участников тренинга, и для тренера. Так, в игре «Золото королей пустыни» (компания Eagle’s Flight), также не первый год известной на российском рынке, несколько команд участников конкурируют между собой в игровой задаче путешествия за золотом через таинственную и безжалостную пустыню. Принципиальных вариантов возможного результата всего три – или команда побеждает, то есть приносит больше золота на «базу», или приносит меньше золота, но все же выживает в пустыне, или, извините, не выживает вовсе. Результат зависит от умения участников ставить цели, планировать ресурсы, работать с информацией, взаимодействовать в команде. Игра регламентирована – процесс поделен на двадцать пять трехминутных раундов, время жестко контролируется, каждая команда в каждом раунде должна выполнить несколько обязательных заданий, зато используемые шаблоны оценки результатов позволяют получить ясную и четкую картину.

Существует также целый набор разнообразных симуляций, вариативность которых ограничена еще больше – это настольные игры, форма которых хорошо знакома с детства, но содержание все же несколько отличается, и, так называемые, электронные симуляции.

В настольной игре «Эффективность продаж» (компания BTS) участники становятся руководителями отдела продаж компании, предлагающей корпоративным клиентам различные электронные продукты и коммуникационные решения. Все команды игроков по ходу игры проходят практически через один и тот же набор ситуаций принятия решений с предлагаемыми вариантами этих решений и заранее подготовленными описаниями последствий. Вариативность достигается через необходимость периодического выбора карточек «стратегия», набор которых хотя и немалый, но ограниченный, и содержание которых известно, в отличие от последствий того или иного выбора. Игра направлена на развитие навыков создания разных стратегий продаж, расстановки приоритетов в клиентской базе, управления персоналом продаж и другим умениям, необходимых менеджеру по работе с клиентами, а результаты легко отслеживаются по таблицам финансовых показателей, показателей удовлетворенности клиентов и использования ресурса времени.

Электронные симуляции позволяют перенести игровой процесс со столов и бумажных листов на экраны компьютеров. В игре «The Complete Project Manager» (компания SMG), посвященной развитию навыков руководства проектами, участники в роли руководителей проекта принимают решения по взаимодействию с разными заинтересованными сторонами проекта в различных рабочих ситуациях, возникающих по ходу. Результаты этих решений отслеживаются по финансово-экономическим показателям, показателям состояния команды проекта и другим. Электронные симуляции – такие, как описываемая игра, имеют одно несомненное преимущество – с их помощью можно создавать непрерывно меняющуюся комплексную ситуационную модель – так, последствия принятых решений могут отражаться на самых разных сторонах деятельности организации, каждая из которых имеет свое собственное электронное место на интерфейсе, информация тоже может быть получена из различных источников, даже из «курилки». Современные электронные симуляции, кроме того, по качеству графики и звука, степени интерактивности, другим используемым решениям ничем не уступают популярным компьютерным играм. Так, приняв некое решение по ходу игры, участники видят, как проходит его обсуждение компьютерными персонажами (роли исполняют специально приглашенные актеры) и из этого же обсуждения черпают важную для себя информацию, персонажи также могут обращаться с экрана и непосредственно к игрокам.

С развитием рынка тренинговых услуг расширяется и ассортимент предлагаемых решений. Классический тренинг все больше и больше обогащается современными методами, делающими выводы из практики более ясными и визуализированными, а процесс обучения более живым и увлекательным. Однако старую добрую тренерскую роль все равно никто не отменял, и тренер по-прежнему должен предоставить индивидуальную обратную связь участникам по результатам любого практического задания – и решений в смоделированном электронном мире, и презентации кризис-менеджера г. Гамлета, начинающейся со слов «Быть или не быть». В любом случае процесс не должен подменять собой результат, за который все еще отвечает тренер.