Менеджмент на конвейер

Свою внутреннюю бизнес-технологию маркетинговое агентство Connexions готово превратить в коммерческий продукт и выпустить на рынок. Осталось только взвесить, как лучше это сделать, да и нужно ли.

В 2002 году Connexions подрядилось обслуживать бонусную программу Marlboro Miles. В числе прочего в задачи агентства входили организация «горячей линии» для покупателей сигарет Marlboro и контроль ее работы. Как водится в таких случаях, Connexions подготовило сценарий для аутсорсингового call-центра (алгоритм, по которому должны действовать операторы, отвечая на звонки участников акции). Однако сценарий оказался настолько сложным, что в call-центре агентство попросили «написать» интерфейс рабочего места оператора.

«Теперь та наша идея кажется совсем простой. Фактически мы „написали” для операторов веб-сайт, который позволял осуществлять полную поддержку участников программы,— вспоминает управляющий партнер Connexions Александр Гайкалов.— Самым же интересным открытием оказалась возможность следить за действиями операторов в режиме онлайн».

Очень скоро в Connexions сообразили, что таким образом можно контролировать не только операторов call-центров, но и другой персонал, задействованный в проектах. Технически не было никакой разницы, куда «подавать» интерфейс — на монитор оператора call-центра, на экран компьютера стойки регистрации события или на экран коммуникатора промоутера, работающего с потребителями в «поле» (торговой точке, кафе, клубе или на улице). При этом сервер с данными находится в защищенном data-центре, с которым менеджер проекта может работать, не выходя из своего офиса. Решение оказалось очень удачным и со временем доросло до бизнес-технологии, получив название 3СМ+ (Connexions Call Center Management Plus).

Контролируй это

В Connexions уверены, что операторы call-центров и промоутеры — самые слабые звенья в цепочке маркетинговых коммуникаций, которую строит агентство для заказчика. С одной стороны, эти люди находятся ближе всех к потребителю, и именно от их работы зависит качество установленного контакта, а в итоге всего проекта. С другой стороны, работа операторов и промоутеров оплачивается, как правило, по времени, поэтому они мало ориентированы на конечный результат. «Если мы не готовы доверять этим людям, значит, мы должны уметь их контролировать»,— делает вывод Гайкалов.

Для каждой группы сотрудников, участвующих в проекте, в агентстве разработаны жесткие сценарии и установлены ключевые показатели, по которым можно проверять качество их работы. Причем контроль и управление осуществляются дистанционно.

Например, чтобы перейти от вопроса к вопросу, оператор call-центра должен кликать по соответствующим пунктам меню. По этим кликам отслеживается логика выполнения сценария. Если она нарушается, менеджер проекта сразу это видит. Он может проанализировать подозрительное интервью, прослушать запись разговора либо поговорить с оператором и тут же исправить ситуацию: скорректировать сценарий или провести дополнительный тренинг.

Промоутер, собирая информацию и раздавая призы потребителям в торговой точке или на улице, также находится под присмотром. Он использует коммуникатор со специальным интерфейсом, с помощью которого фиксирует свои действия и заполняет анкеты потребителей. Эти данные посредством мобильной связи передаются в офис агентства. По ходу мероприятия менеджер следит за действиями «полевого» персонала на расстоянии и в случае необходимости корректирует их. По словам Гайкалова, доля ошибок промоутеров при такой технологии сбора данных не превышает 5%. Для сравнения: в обычных «бумажных» кампаниях, когда контрольный этап возможен лишь по окончании акции, этот показатель достигает 40%.

В распоряжении руководителя проекта не только текущая информация о действиях операторов или сотрудников в «полях». Он в состоянии оперативно контролировать исполнение плана в целом. Имея доступ к информации о полученных результатах и текущих расходах, руководитель формирует промежуточные балансы. Если какие-то ключевые показатели не соответствуют плановым, он может тут же приостановить проект, изменить сценарий, провести дополнительную сегментацию базы данных, заменить промоутеров или даже call-центр.

Немаловажно, что оперативный доступ к контрольным показателям проекта может иметь и клиент, по чьему заказу ведется маркетинговая кампания. Например, при обзвоне потребителей (так называемый исходящий телемаркетинг) заказчик видит на экране своего компьютера стоимость контакта, процент использования базы данных и прогноз количества результативных звонков. В условиях «горячей линии» заказчику доступны: личные данные звонящих потребителей, соотношение реального и прогнозируемого количества звонков, ожидаемый бюджет проекта.

Продать нельзя оставить

«В сущности 3СМ+ — это воплощение оруэлловского Старшего Брата»,— говорит Гайкалов. Такой подход агентства к управлению проектами не остался без внимания со стороны партнеров и заказчиков. За последний год интерес к решению 3СМ+ проявили несколько компаний, в том числе украинское представительство Philip Morris и российское подразделение коммуникационного агентства ARC. Правда, Connexions вынуждено было всем отказать.

Проблема в том, что 3СМ+ не является самостоятельным программным продуктом, это внутренний бизнес-процесс, поддерживаемый рядом ИТ-решений. На счету агентства около 100 проектов, реализованных по этой технологии, и для каждого из них разрабатывался свой сценарий, создавалось хранилище данных, адаптировались операторские интерфейсы. «Нельзя же выставить на продажу архивные папки с проектами»,— объясняет Гайкалов. Чтобы сделать из бизнес-технологии Connexions коммерческий продукт, необходимо ее стандартизировать, превратив в понятное и легко настраиваемое ИТ-решение. Но как это лучше сделать?

Александр Гайкалов видит два возможных пути коммерциализации своего внутреннего продукта. Агентство может самостоятельно довести решение до ума (получить авторские права на бизнес-технологию, дописать ПО, зарегистрировать торговую марку), а дистрибуцию и внедрение отдать партнерам-консультантам.

Правда, такой путь Александр Гайкалов считает наиболее затратным и рискованным. По его подсчетам, только самостоятельное «дописывание» ПО потребует как минимум два человеко-года (или около $50 тыс. в виде годовой зарплаты двух хороших программистов). Не меньше затрат уйдет на тестирование программы. А если учесть время менеджеров Connexions, которые будут сопровождать разработку ПО, а также расходы на юристов и экспертов, то итоговая сумма затрат может превысить $200 тыс.

В Connexions не забывают о своей основной деятельности и хотели бы избежать непрофильных расходов. «Можно сделать по-другому: привлечь в качестве партнера ИТ-компанию, которая реализует наши идеи на базе собственных разработок или имеющихся на рынке ИТ-продуктов,— рассуждает Гайкалов.— А мы могли бы зарабатывать на консалтинге и внедрении своей технологии». В таком случае упаковкой бизнес-технологии в «коробку» будут заниматься профессионалы, а финансовые затраты и, следовательно, риски будут разделены. Правда, в этом случае агентству придется проститься с правом на торговую марку.

По оценкам Александра Гайкалова, сегодня на рынке нет недорогих и проверенных практикой ИТ-решений, сравнимых с возможностями бизнес-технологии Connexions. Покупка CRM-систем, включающих в себя блоки по управлению call-центрами, не по карману небольшим маркетинговым и рекламным агентствам. А в практике крупных компаний нередки случаи неудачного внедрения дорогих информационных систем, поэтому состав потенциальной целевой аудитории будущего продукта Connexions довольно широк. В него попадают не только директ-маркетинговые агентства, но и компании-производители. Не исключено, что, если Connexions откажется от выпуска коммерческой версии 3СМ+, со временем эта аудитория достанется более решительным конкурентам.

У идеи коммерческого использования бизнес-технологии Connexions есть и минус: ее тиражирование может негативно повлиять на рыночные позиции агентства. Ведь эта бизнес-технология является конкурентным преимуществом Connexions, и во многом благодаря ей агентство имеет репутацию новатора.

Получается, что у Connexions есть ценный внутренний продукт — его бизнес-технология, которую компания готова выпустить на рынок. Однако пока не понятно, какую именно тактику его коммерческого использования выбрать. Да и стоит вообще браться за это.