Вне потока

В середине июля компания S7 Tour (входит в S7 Group, которая владеет также авиакомпанией «Сибирь») объявила о покупке 90% акций компании «Турэнергосервис». Последний входит в десятку ведущих турфирм по отправке россиян в Египет -- его ежегодный оборот оценивается в $60 млн. Таким образом, за счет нового актива S7 Tour рассчитывает в течение 2007 года увеличить свою выручку втрое -- до $120 млн.

Двумя неделями ранее одна из крупнейших европейских туристических структур Kuoni Travel Holding стала владельцем 80% акций другого видного российского туроператора -- UTE Megapolus Group, организующего отдых в 40 странах мира.

Внимание инвесторов к туроператорам, занимающимся выездным туризмом, не случайно. Суммарный оборот участников этого сегмента оценивается в $5–6 млрд. По словам экспертов, ежегодно он растет на 20–30% за счет притока новых клиентов, увеличения частоты поездок и повышения цен на путевки.

Правда, как показывают опросы ВЦИОМ, на сегодняшний день отдых за границей могут позволить себе не более 4% россиян. Для сравнения: семь из 10 жителей Нидерландов и более половины граждан Германии как минимум раз в год проводят отпуск за рубежом. А рост цен обусловлен не столько повышенным спросом на услуги туроператоров, сколько увеличением стоимости авиабилетов: по данным брокерского дома «Открытие», только в течение 2006 года авиатопливо подорожало на 20%.

Мелкое сито

Вступление в силу 1 июня 2007 года поправок в закон «Об основах туристской деятельности» изрядно «пропололо» ряды российских туроператоров. Отныне каждая компания, претендующая на подобный статус и занимающаяся отправкой туристов за рубеж, обязана предоставить Федеральному агентству по туризму (ФАТ) банковскую гарантию или страховку на сумму 5 млн руб. Если раньше в стране насчитывалось 10 тыс. туроператоров, то в настоящий момент в Единый реестр ФАТ попало примерно 3,5 тыс. организаций. Международным туризмом занимаются около 2,7 тыс. из них. И как полагает пресс-секретарь ФАТ Денис Лазарев, эта цифра существенно не изменится. «Через год, когда размер финансовых гарантий для „международников” увеличится вдвое (до 10 млн руб.-- СФ), количество компаний, которые захотят попасть в этот список, станет еще меньше»,-- уверен вице-президент Ассоциации туроператоров России Андрей Игнатьев. «Через 10 лет в России будет максимум пять очень крупных операторских брэндов»,-- прогнозирует B>Дмитрий Горин, генеральный директор компании «Инна тур».

Пока же отрасль отличается слабой консолидацией: по оценкам экспертов, на долю пятерки лидеров приходится не более 25% выездного рынка. Около 60% его контролируют ни много ни мало 50 компаний. Половина турпотока из России приходится на Турцию и Египет, которые вместе приняли в 2006 году около 2,5 млн россиян. 250 тыс. российских туристов посетили Испанию, примерно столько же -- Италию, 170 тыс. выбрали местом отдыха Объединенные Арабские Эмираты, 150 тыс.-- Таиланд и Грецию. Некоторые туроператоры сумели завоевать сильные позиции на отдельных направлениях (например, Tez Tour держит 22–23% турпотока в Турцию, а «Натали турс» -- около 40% в Испанию). А вот занять ощутимую долю сразу на многих направлениях еще никому не удалось. Хотя стремление к многопрофильности -- одна из наиболее ярких тенденций.

Не до жиру

«Одному в поле грустно. „Натали” было скучно в Испании без Tez Tour, а нам в Турции -- скучно без „Натали”. Мы друг к другу пришли, и жизнь стала ярче»,-- делится радостью коммерческий директор Tez Tour Александр Буртин.-- Когда слишком много пищи вокруг, хищник быстро толстеет и теряет форму».

Шансов серьезно «потолстеть» у туристических компаний немного. Если сильные туроператоры покушаются на территорию друг друга, главным средством борьбы становится демпинг. В итоге рентабельность туроператорского бизнеса на массовых направлениях крайне низка -- по оценкам экспертов, 2–4% от выручки. Подчас туроператоры и вовсе работают себе в убыток. По этой причине, например, в 2005 году разорился крупнейший екатеринбургский туроператор «Джаз трэвел», а годом позже -- компания Deep Tour, входившая в пятерку лидеров по направлениям Турция и Египет.

Чтобы повысить устойчивость бизнеса, туроператорские компании первого и второго эшелона задумываются о диверсификации. Так, в 2006 году «Нева», «Роза ветров» и «Асент тревел» заявили о намерении заняться розницей, то есть создать собственные сети турагентств. Кроме того, в начале прошлого года та же «Нева» купила гостиницу «Алегра» категории «четыре звезды» в Болгарии. Tez Tour развивает в Турции гостиничную цепочку под брэндом Amara World. ВАО «Интурист», лелеющее цель стать туроператором номер один на рынке выездного туризма, помимо гостиничных активов на территории России приобрел по одному пятизвездному отелю в Чехии (на курорте Карловы Вары) и в Италии. Последний -- в апреле 2007 года.

Цель российских компаний -- превратиться в туристические холдинги западного образца, наподобие TUI или Thomas Cook, которые обеспечивают своих клиентов полным спектром услуг. Ведь если туроператор, скажем, продает путевки https://zolotoy-kompas.ru/tury_iz_permi через собственное турагентство, он не только получает лояльный канал сбыта, но и экономит на агентской комиссии, составляющей 10–15% от стоимости тура. Рентабельность же гостиничного бизнеса оценивается в 15–20%.

С другой стороны, такие «подпорки» для основного бизнеса требуют серьезных инвестиций. Так, по данным Tez Tour, строительство первого отеля Amara Beach в Турции (окрестности Антальи) обошлось компании в $26 млн. Между тем инвестированию в проекты российских туроператоров мешает крайне низкая прозрачность последних.

В конечном счете этот фактор препятствует и консолидации отрасли. «Даже основные игроки туристического рынка не получают прибыль, достаточную для масштабных поглощений»,-- полагает Александр Буртин. А значит, для осуществления сделок M&A им понадобится помощь извне. Но пока подобной поддержкой удалось заручиться, пожалуй, только ВАО «Интурист», входящему в АФК «Система». В 2006 году компания приобрела контрольные пакеты туроператоров «Ривьера» и «Скайвэй».
Замалчивание финансовых показателей может дорого обойтись грандам российского туризма: пока они размышляют, раскрывать ли экономическую подноготную своего бизнеса, их место на рынке могут занять те, у кого проблем с инвестициями нет,-- структуры, аффилированные с международными туристическими группами вроде Kuoni Travel Holding.

Tez Tour

Tez Tour сумел создать конвейер по производству туров

Основанная в 1994 году компания выбрала своим плацдармом самое массовое направление -- Турцию. Сделав ставку на «высокие технологии туризма», изначально пыталась построить конвейер по производству туров.

Оборот в 2005 году*: $235 млн
Оборот в 2006 году*: $276,2 млн

Стратегия: увеличение отрыва от конкурентов за счет выхода на новые рынки сбыта и направления отдыха.

Тактика: имея хороший запас финансовой прочности, в конкурентной борьбе активно использует демпинг. Выход на новые направления всегда начинает с создания в принимающей стране собственного офиса, который обслуживает ее туристов. С 2004 года инвестирует в строительство отелей на курортах Турции и Египта. Развивает сеть турагентств на условиях франчайзинга (в настоящий момент около 80 точек). По словам участников рынка, Tez Tour имеет одну из самых прогрессивных систем онлайн-бронирования туров.

Проблемы: компании становится сложнее выдерживать заявленное качество предоставляемых услуг при возрастающих объемах турпотока (по итогам 2006 года он вырос на 28,7% и составил 650 тыс. человек).

Результат: по данным самой компании, Tez Tour контролирует 24% турпотока из России в Турцию и 25–30% -- в Египет.

Новые цели: создание холдинга с вертикально интегрированной структурой управления.
• экспертная оценка (учитывались только доходы от выездного туризма)
•• данные компании о доходах от выездного туризма

«Натали турс»

Большая часть оборота «Натали турс» приходится на Испанию

Компания ассоциируется в первую очередь с Испанией, которая до сих пор является основным направлением ее деятельности. Правда, теперь интересы туроператора простираются гораздо дальше -- от организации поездок в Турцию и ОАЭ до морских круизов.

Оборот в 2005 году*: $176,7 млн
Оборот в 2006 году*: $275,5 млн

Стратегия: кардинальное увеличение количества туристов за счет многопрофильности.

Тактика: с 2004 года «Натали турс» стала отправлять туристов в Турцию, что потребовало модернизации ИТ-системы компании. Два года спустя реформе подверглись отношения с турагентствами: «Натали турс» сократила численность розничных партнеров с 8 тыс. до 3 тыс. Наконец, в том же 2006-м компания отметилась еще одной новацией, предложив клиентам оригинальную методику выбора туров, где главное не страна, а стиль отдыха.

Проблемы: в 2006 году «Натали турс» пришлось поменять принимающего партнера в Турции. Участники рынка сомневаются в реальной эффективности отсева турагентств и новой системы формирования туров, считая их PR-акциями.

Результат: «Натали турс» не удалось пробиться даже в десятку туроператоров по турецкому направлению. Впрочем, за 2006 год количество ее клиентов выросло на 40%, до 280 тыс.

Новые цели: дальнейшее расширение ассортимента: например, на 2008 год планируется выход в Грецию. Развитие корпоративного направления.

Coral Travel

Гендиректор Coral Travel Джошкун Юрт сделал ставку на агрессивный маркетинг

Единственная среди лидеров российского выездного рынка компания со 100-процентным иностранным капиталом: входит в турецкую группу Odeon Tourism International (OTI). Большую часть своих клиентов она отправляет именно в эту страну, а также в Египет.

Оборот в 2005 году**: $138,6 млн
Оборот в 2006 году**: $197 млн

Стратегия: войти в тройку лидеров по Турции и Египту. Ранее Coral Travel являлась скорее игроком второго эшелона.

Тактика: агрессивная маркетинговая стратегия -- по объемам рекламы уступает только лидеру рынка Tez Tour. Coral Travel позиционирует себя как компания, работающая в среднем и дорогом сегментах (по данным самой Coral Travel, ее туры стоят около $850–900, что на $100–150 дороже, чем в целом по рынку). Как отмечают участники рынка, Coral Travel держит низкие цены на путевки не только в межсезонье, но и на высокие даты.

Проблемы: выбранные компанией методы продвижения снижают рентабельность бизнеса.
Результат: оборот Coral Travel за последние два года вырос на 138%. Таким образом, ей удалось выполнить поставленную стратегическую задачу.

Новые цели: экспансия на региональные рынки -- в будущем году туроператор собирается отправлять туристов из 20 городов России (сегодня их 13). В ближайшие три года расширение ассортимента до десяти направлений (сейчас помимо Турции и Египта присутствует в Тунисе и ОАЭ).

ВАО «Интурист»

Благодаря сделкам M&A «Интуристу» удалось вплотную приблизиться к тройке лидеров

Самая старая (основана в 1929 году) и, пожалуй, самая амбициозная российская туристическая компания. Ее намерения стать крупнейшим туроператором, в том числе на рынке выездного туризма, поддерживаются внушительными финансовыми вливаниями основного владельца -- АФК «Система».

Оборот в 2005 году*: $20 млн
Оборот в 2006 году**: $182,3 млн

Стратегия: построение вертикально интегрированного туристического холдинга полного цикла.

Тактика: «Интурист» активно скупает туристические активы. В 2006 году приобрел контрольные пакеты компании «Мегаполюс авиачартер», занимающейся организацией чартерных перевозок, и туроператоров «Скайвэй» и «Ривьера» (чем и объясняется 800-процентный рост за год). Развивает фирменную сеть турагентств (сейчас их 130, к 2010 году должна быть 1 тыс.). Изучает возможность создания собственной авиакомпании.

Проблемы: брэнд «Интурист» прочно ассоциируется с приемом иностранных туристов, что мешает его развитию на выездном рынке. Процесс капитализации для предстоящего IPO оказался более трудоемким, чем предполагалось: размещение, запланированное на 2007 год, сейчас отложено на неопределенный срок.

Результат: благодаря поглощениям других туроператоров за год доходы компании от выездного туризма увеличились в девять раз, а общая выручка -- в три раза, до $338,3 млн.

Новые цели: занять 16% рынка выездного туризма.