29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 12:27:33
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Неэффективная мотивация

Психология мотивации и стимулирования персонала



Григорий Милов
Источник: Газета "Ведомости"
добавлено: 19-02-2008
просмотров: 12516
Российские компании, оплачивающие труд топ-менеджеров в зависимости от результатов, возможно, заблуждаются. Привязка вознаграждения к финансовым показателям желаемого эффекта не дает, утверждают швейцарские исследователи.

Tак ли уж на самом деле хороши методы компенсации топ-менеджеров в зависимости от достигнутых результатов, заинтересовались сотрудницы института организационных и административных наук при Цюрихском университете Катя Рост и Магрит Остерло. И решили проверить их эффективность статистикой. Им удалось проанализировать финансовые показатели сотен тысяч компаний. Оказалось, от мотивации на результат больше вреда, чем пользы. Привязка вознаграждения топ-менеджеров к финансовым показателям к желаемому эффекту не приводит, пишут исследователи в работе Management Fashion Pay for Performance. Более того, согласно статистике применение систем вознаграждения за результат со временем приводит к снижению эффективности компаний (см. график).

«Мы вовсе не утверждаем, что топ-менеджерам платят слишком много или слишком мало, — говорит одна из авторов исследования Катя Рост. — Нас интересует, насколько приемлем принцип». И действительно ли он заслуживает того внимания, которое ему уделяют консультанты, пресса и практики.

Компании стали платить менеджерам за результат, казалось бы, из здравых соображений, пишут Рост и Остерло: разве не разумно отмечать конкретный индивидуальный вклад в общее дело и тем самым мотивировать на дальнейшие достижения? Но к настоящему моменту концепция платы за результат заняла положение доминирующей парадигмы, говорит Рост. Извлекать выгоду из нее научились все: и сами топ-менеджеры, и консультанты, и исследователи. Однако люди, согласные с результатами Рост и Остерло, все же есть, причем и в академической, и в бизнес-среде.

Успешным — больше

Находятся у Рост и Остерло и влиятельные оппоненты. Очередной отчет (за 2007-2008 гг.) международной консалтинговой компании Watson Wyatt (которая специализируется на анализе компенсационных пакетов топ-менеджеров) называется «Развеивая мифы о компенсациях руководителей» (Debunking executive compensation myths). Его главная мысль — принцип оплаты за результат настолько успешен, что его с радостью применяют во многих странах.

Главный аргумент консультантов — по их данным, оплата труда топ-менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями их работодателей. Компании, демонстрирующие превосходные результаты, платят топ-менеджерам на 75% больше (чем менее успешные), утверждают они. А компании, которые дают менеджерам больше акций, достигают лучших результатов.

Стивен ван Путтен, один из авторов отчета Watson Wyatt и соавтор книги Myth and Realities of Executive Pay, 2007, отвечая на вопросы «Ведомостей», указал на несколько проблемных мест в выводах швейцарских ученых. Во-первых, это синтез нескольких ранее проведенных исследований, во-вторых, в большинстве академических работ, в том числе тех, которые цитируют Рост и Остерло, использовано неверное определение оплаты топ-менеджеров. Большую часть вознаграждения гендиректора составляют акции и опционы, говорит ван Путтен. В академических исследованиях сравнивается возможная компенсация гендиректора с финансовыми показателями за прошлые периоды времени. А на самом деле нужно смотреть на суммы, которые гендиректор получает на практике.

Все, что доказывает отчет Watson Wyatt, — успешные компании платят своим топ-менеджерам больше, чем неуспешные. Но никаких причинно-следственных связей между мотивационными схемами и финансовыми результатами компаний он не устанавливает, говорит Рост. Действительно, причинно-следственную связь нам доказать не удалось, соглашается ван Путтен.

Слишком мало данных

Компенсация топ-менеджеров и членов советов директоров, входящих в органы оперативного управления компании, должна быть привязана к финансовым результатам, говорит Светлана Бородина, директор российского офиса рейтингового агентства Standard & Poor`s. «Для нас же важно, чтобы процедура назначения компенсации топа была прозрачной, объективной и независимой. В идеале эти решения должны приниматься специальным комитетом по вознаграждениям совета директоров. Но идеальных случаев в нашей стране нет. Доходы топ-менеджеров раскрывают считанные компании. Из нескольких российских энергетических компаний Standard & Poor`s получает материалы советов директоров, описывающие системы мотивации, но лишь на условиях конфиденциальности», — говорит Бородина.

Эффект не исследован

В зависимости от ситуации мы рекомендуем клиентам привязывать отдельные элементы компенсации топ-менеджеров как к бухгалтерским (выручка, прибыль), так и к рыночным (капитализация, доля рынка) показателям, говорит Ксения Каменская, менеджер отдела Human Capital международной аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young (E&Y). Но отслеживание эффекта от любых мотивационных программ, по ее словам, является вопросом крайне сложным, поскольку улучшение показателей работы топ-менеджеров может быть обусловлено целым рядом факторов.

Ernst & Young редко получает запросы на проведение оценки эффективности мотивационных программ. Чаще такие проекты реализуются за рубежом. Российские компании, по словам Каменской, обращаются к консультантам E&Y с такими вопросами: как привлечь, как удержать, как заинтересовать топ-менеджеров. Все эти задачи в нашей стране решаются путем значительного увеличения их компенсации. А вот спроса на советы о том, как не надо платить топ-менеджерам или как им платить меньше, в E&Y совсем не наблюдают, говорит она. Таков российский рынок. Интерес к технологиям HR появился на нем значительно позже, чем бизнес. Возможно, отсюда такая структура спроса, поясняет Каменская.

«Здравое зерно в швейцарском исследовании, несомненно, есть, — говорит Александр Забузов, партнер департамента услуг по управлению персоналом Deloitte в СНГ. — Но я с подозрением отношусь к исследованиям, в которых использованы вторичные данные». Кроме того, основная часть цифр, которая оказалась в распоряжении швейцарок, относится к периоду с 1980 по 1991 г. «Если бы они смогли включить в исследование статистику вплоть до 2006 г. и тенденции сохранились бы, я бы снял шляпу», — говорит Забузов.

С психологическими эффектами, перечисленными в статье, Забузов тоже не согласен. Жизнь — штука нелинейная. Для большинства людей важна и внешняя, и внутренняя мотивация. Система фиксированных вознаграждений жизнеспособна, но далеко не во всех организациях и не на всех позициях, отмечает он.

Методика Watson Wyat

Консультанты проанализировали вознаграждения топ-менеджеров в 1089 публичных американских компаниях. Рассматривались только случаи, когда гендиректор проработал на одном месте по крайней мере три предыдущих года. Средняя выручка компаний, попавших в выборку, составила $1,6 млрд, средняя капитализация – $2,2 млрд.

Психология мотивации и стимулирования персонала

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.121 сек.
Яндекс.Метрика