«Искусство находить лучших»

Валерий Поляков, генеральный директор кадрового агентства «Метрополис»

Во Франции есть такая шутка: «Если Французскую академию и Парижскую оперу перестанут критиковать, то это будет означать, что они умерли».
Да, методики исследований несовершенны. Но много ли совершенного встречается нам в этой жизни? Исследования журнала Управление персоналом стали регулярными и являются хорошим путеводителем по рынку услуг в области подбора персонала. Критика была и будет. Совершенную методику создать невозможно. А из всех проводившихся исследований именно этого поддерживается АКПП, самой представительной организацией российского рекрутерского сообщества.

Исследование журнала «Управление персоналом» основано не на анкетах, представляемых самими кадровыми агентствами, а на оценках большого числа клиентских компаний. И поэтому оно наиболее объективно по сравнению с другими подобными исследованиями, проводившимися и публиковавшимися в последние 10-12 лет. Единственное, что я могу посоветовать, — это учет количества клиентов при представлении результатов исследования. Думается, что сравнивать оценочные показатели нужно раздельно по группам агентств. Например, агентства, оцененные 20 и более клиентами, должны быть объединены в одну группу. От 10 до 19 клиентов — следующая группа.

Менее 10 клиентов — третья группа. И сравнивать показатели агентств представляется более правильным только внутри каждой группы. Сделать так, чтобы работой агентства были довольны немногие клиенты, проще, чем хорошо удовлетворить потребности большого числа самых разных по своим ожиданиям компаний. Поэтому крупному агентству в таком исследовании труднее завоевать расположение массы клиентов и получить высокие оценки.

ЛУЧШИЕ И ОСТАЛЬНЫЕ

Для того чтобы большое агентство получало высокие оценки клиентов, нужна серьезная и регулярная работа по совершенствованию агентства. Лидеры такую
работу ведут, а аутсайдерам она часто не по силам. Но услуги аутсайдеров обычно и стоят меньше. В итоге на рынке на каждый товар есть свой купец. Имеется много компаний, которые еще не оценили преимущества работы с наиболее профессиональными агентствами. Они предпочитают платить меньше и получать услуги соответствующего качества. Это есть почти на любом рынке (автомобили, мобильные телефоны, жилье и пр.). Рынок услуг по подбору персонала не был и не будет исключением.
В то же время, если проанализировать результаты всех семи исследований журнала то изменения в «табели о рангах» наблюдаются. За эти годы на рынке появилось несколько новых агентств, которые вошли в число лидеров. А кое-кто отступил и несколько сдал свои позиции. После того как были опубликованы результаты 3-го исследования, у меня возникло желание провести «исследование исследований». Даже схему анализа наметил. Надеюсь, что руки дойдут и до этого Чем не тема для дипломной работы того, кто заканчивает вуз по теме «Управление персоналом»? Я бы мог стать руководителем или консультантом такой работы.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЭФФЕКТИВНОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА

Потенциально эффективным топ-менеджером на новой для него должности является тот, кто при прежней работе на топ-позициях добился явных успехов. Это самый надежный критерий для тех случаев, когда топ-менеджер рассматривается как кандидат на аналогичную позицию в той же или очень близкой отрасли. При смене отрасли нужен дополнительный анализ того, насколько быстро и успешно кандидат сможет освоить особенности новой для него отрасли. Гораздо сложнее сделать прогноз эффективности топ-менеджера, если рассматривается его переход с одного функционального направления на другое (например, директор по продажам рассматривается как кандидат на должность директора по развитию). Также сложнее давать прогноз эффективности, если рассматривается вопрос назначения кандидата на новую должность с повышением. Например, топ-менеджер по направлению становится генеральным менеджером. Или человек с позиции среднего менеджмента рассматривается как кандидат на топ-позицию. В таких случаях лучшим методом представляется оценка кандидата по комплексу компетенций, требуемых на рассматриваемой новой должности. На основе такой оценки делается прогноз эффективности и проводится сравнение кандидатов, если их двое или несколько. Но во всех случаях обязательным условием должна быть явная успешность на занимаемых прежде должностях.

О ЧЕМ ДОГОВАРИВАТЬСЯ С КАНДИДАТОМ ПРИ НАЙМЕ

Договариваясь с новым топ-менеджером о назначении на должность, собственнику бизнеса нужно добиться ясности и взаимопонимания в широком круге вопросов. Сюда относятся цели и задачи, предоставляемые ресурсы и права, порядок оценки результатов, условия найма и перспективы. Также представляется важным договориться о том, как будет происходить расставание, если собственник не будет удовлетворен работой топ-менеджера или сам топ-менеджер захочет уйти.

ЧТО МЕШАЕТ РОССИЙСКИМ СОТРУДНИКАМ

Если речь идет о том, что мешает сотрудникам добиться успеха, то я бы разделил все причины на субъективные и объективные. К основным субъективным причинам можно отнести.

1. Недостаток знаний и умений плюс неспособность самостоятельно и быстро восполнять этот недостаток.
2. Недостаточная мотивация. Особенно опасно, если сильный и способный работник не имеет в компании правильной мотивации. Такие люди легче и быстрее находят себе что-то более подходящее на стороне и уходят из компании.
3. Психологические факторы построения служебных отношений, а также слабые навыки влияния на людей. Нередки случаи, когда у профессионально сильного работника не выстраиваются отношения с руководством и коллегами, что сказывается как на результатах работы, так и на удовлетворенности и заинтересованности самого сотрудника. А у кого-то по этим же причинам не складываются правильные отношения с клиентами и партнерами.
4. Причины, имеющие отношение к безопасности бизнеса. Кто-то склонен «тащить» из компании или искать «откаты». Кто-то слаб по части алкоголя, кто-то нелоялен к работодателю. Все это в конечном счете мешает успешной карьере небезопасных для компаний сотрудников.

КАЧЕСТВО РАБОТ И ИМИДЖ ЧИНОВНИКОВ

Мировой опыт нашел только одно средство, которое может заставить чиновников работать лучше и честнее (без коррупции). Это двухпартийная политическая система. При такой системе чиновники находятся под двойным контролем.

Позиции правящей партии на предстоящих выборах при реальной двухпартийной системе в первую очередь зависят от того, как работают чиновники и насколько хорошо они выполняют то, что обещала избирателям правящая партия. Если чиновники работают плохо и много воруют, накапливается недовольство избирателей. Для правящей партии это угроза потери власти. Поэтому она делает все, что в силах, чтобы обеспечить хорошую работу чиновников и их контролировать.

Вторая составляющая двойного контроля — это контроль чиновников со стороны оппозиционной партии, реально претендующей на власть. Такой оппозиции в России нет и, к сожалению, в ближайшие годы не предвидится. В странах, где это есть, сильная оппозиционная партия очень внимательно следит за работой чиновников и усердно ищет упущения и злоупотребления. И все, что удается найти, через различные СМИ старательно доводит до избирателей и даже раздувает скандалы, если получается. Правящей партии это совершенно не нужно. Поэтому она, чтобы не давать оппозиции скандальных поводов, сама более строго следует за своими чиновниками.

Если нет сильной оппозиции, реально претендующей на власть, то и правящей партии нет нужды особенно утруждаться контролем за своими чиновниками. Более того, вороватые чиновники государственного аппарата образуют с чиновниками правящей партии сплоченный симбиоз, выгодный обеим сторонам. Можно призывать к повышению качества работы чиновников и улучшению их имиджа. Но пока в стране не появится реальная двухпартийная система, угрожающая положению правящей партии, принципиальных улучшений в качестве функционирования государственного аппарата не будет.

РОСТ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ В РОССИИ

На днях знакомился с цифрами Всемирного банка по прогнозам экономического роста на 2008 г. в США рост почти прекратился, в дверь стучится рецессия. В Западной Европе предполагается рост, но прогнозы очень-очень скромные. А в России, в первую очередь благодаря накоплению опыта работы в условиях рынка, политической стабильности и продолжающемуся сырьевому буму, идет активный экономический рост. Ситуация была бы нормальной, если бы в России рост реальной оплаты труда (с учетом инфляции) был бы на уровне общих темпов экономического роста или немного выше. К сожалению, у нас более значительное опережение.

Если этот процесс не удастся умерить, то может наступить финансовая разбалансированность экономики и снижение конкурентоспособности российских производств. Уже сейчас провести отпуск на более далеком морском побережье за рубежом можно дешевле, чем в наших Сочи или Анапе. Это не слишком большая беда. Но если оплата труда будет продолжать свой неумеренный рост, то производить продукцию и осуществлять инвестиции в России станет невыгодно, а это чревато утечкой капитала и очень неприятными последствиями для российской экономики.

Дефицит квалифицированных кадров в России усиливается прежде всего из-за растущих требований компаний к качеству персонала. Хороших специалистов сейчас больше, чем десять лет назад. Но рост спроса на них опережает рост предложения. В ближайшие годы, когда на рынок труда начнет активно выходить поколение 90-х гг., демографическая ситуация дополнительно усилит дефицит кадров.

Соискатели работы, чувствуя положение работодателей, начали во многом диктовать положение на рынке труда. А разрозненные работодатели пока не нашли способов этому противостоять. Поэтому есть уже много случаев, когда ожидания россиян по оплате труда превышают уровень оплаты труда на аналогичных позициях в развитых странах за рубежом. В 2007 г., являясь членом международной группы Glasford International, мы выполнили ряд заказов партнерских агентств из Великобритании, Италии и Финляндии на подбор руководителей для работы в России. Нам было очень трудно объяснять, почему в России, которая по уровню развития экономики (например, по величине ВНП на душу населения) значительно отстает от развитых стран Запада, зарплатные ожидания топ-менеджеров приближаются к западным, а иногда их даже превышают.

СОВЕТЫ ВЛАДЕЛЬЦАМ И РУКОВОДИТЕЛЯМ КОМПАНИЙ

Владельцам и руководителям компаний, которые хотели бы повысить эффективность подбора персонала для своих бизнесов, можно дать следующие советы:

1. Работу по подбору персонала должны вести в компаниях хорошие профессионалы этого дела.

На рынке труда идет конкурентная борьба компаний за право нанять нужные кадры. Если ты хочешь, чтобы твои рекрутеры работали эффективнее, чем работают рекрутеры конкурентов, твои люди должны быть сильнее в профессиональном плане. В хорошей московской компании профессиональный рядовой рекрутер уже может реально получать 50 — 60 тысяч рублей в месяц. Понимаю многих владельцев и руководителей компаний, которым жалко платить рекрутеру такие деньги (еще недавно их труд ценился значительно дешевле, а профессия не считалась престижной). Но слабые и дешевые рекрутеры — это серьезные проблемы с кадрами для бизнеса. И вытекающие из этого проблемы с конкурентоспособностью самого бизнеса.

2. Профессиональному рекрутеру для достижения успеха нужны необходимые ресурсы.

Нужны деньги на оплату доступа к платным базам данных в Интернете (такие базы обычно намного эффективнее бесплатных). Нужно оплачивать публикацию объявлений о вакансиях в СМИ (по ряду должностей, особенно относительно в небольших городах, объявления в СМИ остаются эффективными). Чтобы грамотно вести подбор, рекрутеры должны знать ситуацию с оплатой труда, поэтому компаниям приходится тратиться на оплату обзоров по оплате труда (покупать готовые или, если таких нет, оплачивать специальные исследования). И, наконец, в целом ряде случаев экономически эффективным является привлечение агентств по подбору персонала. Плюс расходы на привлечение лучших выпускников вузов, участие в ярмарках вакансий и пр. Мало взять в штат хороших рекрутеров. Им надо дать бюджет, обеспечивающий привлечение необходимых внешних ресурсов для эффективного подбора персонала.

3. Если компания имеет на рынке труда имидж хорошего работодателя, подбор персонала осуществляется проще и эффективнее.

Самые сильные и интересные специалисты обычно имеют возможность выбирать для себя варианты новой работы. Имидж работодателя — это не только уровень оплаты труда. Большое значение имеют условия работы, корпоративная культура, обстановка в компании, отношение к персоналу, качество менеджмента, социальные составляющие компенсационного пакета, возможности для профессионально роста и карьеры. Поэтому создание и поддержание положительного имиджа компании как работодателя — важное дело.

4. В компании руководители всех уровней должны хорошо владеть современными методами оценки и отбора кандидатов при найме на работу.

Рекрутеры находят потенциально интересных кандидатов и тоже ведут их оценку. Но решения о том, кого в итоге выбрать и кому сделать предложение о работе в компании, принимаются обычно линейными руководителями. Они должны это делать грамотно и обоснованно. Но на практике часто нет. Тенденцией последних лет является рост числа заказов от компаний на обучение руководителей подразделений современным методам оценки и отбора персонала. Лично я провел уже ряд таких программ, обучив в России в Украине более 300 линейных руководителей.

5. Недостаточно только найти нужного работника, важно его не потерять.

Искусный рекрутер, обеспеченный необходимыми ресурсами, может работать результативно и привлекать хороших специалистов. Но закрепление найденных работников в компании — это уже не его функция, от него здесь зависит немногое. Грамотный рекрутер старается подбирать таких кандидатов, у которых больше шансов закрепиться в реально имеющихся условиях. Остальное зависит о руководства компании и ее подразделений. Хороший результат работы рекрутера может быть в дальнейшем утрачен. Поэтому наряду с программой подбора персонала в хорошей компании должна работать программа адаптации, закрепления и мотивации сотрудников. И в этом деле есть, на мой взгляд, звено, которое большинством компаний упускается. Основную повседневную работу с кадрами ведут не службы управления персоналом компаний, а линейные руководители, которым непосредственно подчиняются сотрудники. Профессионально компетентный руководитель в плане работы с персоналом должен владеть не только методами оценки и отбора кандидатов при найме, но и методами и приемами правильной работы со всеми нанятыми работниками. Эффективное управление сотрудниками — это всегда мотивирующее управление. И этому тоже можно и нужно учить руководителей.

Елена Булкина, управляющий партнер ООО «АВК Групп»

Нарисуйте портрет адекватного кандидата.

— Адекватный кандидат для кадрового агентства — это прежде всего профессионал в своей области. Специалист, который умеет оценить реальную ситуацию на рынке труда и с разумной самокритичностью относится к своим знаниям и навыкам. Это человек, который действительно готов к переменам, точно знает, чего он хочет или чего он не хочет от нового места работы. И рекрутеру кадрового агентства, и представителю работодателя будет импонировать общение с интересной, сформировавшейся личностью, обладающей хорошими коммуникативными навыками, позитивным отношением к своей деятельности и предоставляющей достоверную информацию о себе. Ну а если такой кандидат умеет слушать собеседника и отвечать на поставленные вопросы, лоялен к работе кадрового агентства, да еще и обладает нормальным чувством юмора и опрятным внешним видом, то это уже идеальный кандидат!

Большинство кандидатов на middle-позициях, по нашим наблюдениям, представляют себе реалии работы примерно как Королев — поверхность Луны перед посадкой лунохода. Почему так много заблуждений?

— Я не согласна с утверждением, что большинство кандидатов не представляют себе реалии нового места работы. Такие люди есть, но их не так много. А вот причин для заблуждений много. Их необходимо разделить на два источника: либо, источником таких заблуждений является непрофессиональная работа сотрудников КА или HR компании-работодателя, которые не смогли корректно донести до кандидата информацию об обязанностях, полномочиях, условиях труда или иной специфике новой работы. Либо причина кроется в особенностях личности кандидата: небольшой жизненный и профессиональный опыт (например, опыт работы только в одной компании), а следовательно, отсутствие знаний функционала на аналогичных вакансиях, личностная незрелость, инфантилизм, нежелание выходить за привычную зону комфортности, низкий уровень навыков обучения. Разновидностью причин таких заблуждений может являться кардинальная смена деятельности, сферы бизнеса, к которой кандидат на самом деле не готов, или, того хуже, которой кандидат совершенно не желает, но находится под чужим сильным влиянием.

Неадекватные заказчики — кто это и откуда они берутся?

— Специфика нашего бизнеса в том, что наш клиент не может быть прав или не прав. Есть задача, которую клиент хочет поручить решить нам. А мы — адровое агентство — должны определить, имеет ли вообще эта задача решение, эффективно ли решать эту задачу через кадровое агентство, и если да, то решить ее. Так вот, есть категория заказчиков, задачи которых решать кадровому агентству не стоит в силу неэффективности или невозможности.

«Канарейку за копейку» — самая большая категория неэффективных заказчиков. Имеет два подвида: во-первых, компании, где руководители не знают или не
желают осознавать реалии рынка труда и предлагают кандидатам оплату гораздо ниже среднеры ночной; во-вторых, компании, в которых нет достаточного бюджета на работу с внешними провайдерами, они, как правило, долго пытаются сбить цену или внести в договор пункты, оставляющие лазейки для неплатежей.

«Маркетологи» — цель работ с КА — просто «посмотреть» рынок, скрывая данный факт, чтобы не оплачивать услуги КА. Их признаки — отсутствие четких требований и желание посмотреть побольше кандидатов.

«Пугающие» — компании с «антикорпоративной культурой», нелояльные к своим сотрудникам, информация о внутреннем менеджменте таких компаний известна кандидатам, и они не соглашаются рассматривать вакансии такого заказчика даже при приличных окладах.

«Медлительные» — клиенты, растягивающие процесс прохождения кандидатами всех этапов интервью во времени до такой степени, что кандидаты находят другие места работы. Причина таких долгих размышлений в отсутствии четких требований к кандидатам или наличие «своего» внутреннего кандидата и работа с КА только для фона.

«Семь пятниц на неделе» — постоянное изменение информации о профиле работы и требованиям к кандидату из-за отсутствия или низкого профессионального уровня менеджера по персоналу, который не способен грамотно поставить задачу КА. Как правило, такие HR или руководители всегда очень заняты и неприветливы, им неприятно общаться с профессиональными рекрутерами. «Рисковые» — на последнем собеседовании предлагают финалисту оплату на 10-30% меньше того, что было подтверждено КА. Очень удивляются — почему срываются финалисты и почему кадровые агентства не торопятся присылать им еще кандидатов? Мы просто безуспешно ищем тех, кто хочет сменить свою работу на менее оплачиваемую.

Успешные компании — в чем их секрет работы с персоналом?

— Главный секрет успешных компаний в работе с персоналом — это само наличие профессиональной работы с персоналом.

К этому можно добавить:

a. профессионализм HR-сотрудников, понимание специфики бизнеса компании и специфики персонала;
b. наличие корпоративных стандартов, создающих привлекательный имидж компании как работодателю;
c. налаженная система адаптации новых сотрудников, и в том числе наставничества, обучения, ротации;
d. конкурентоспособная и эффективная система мотивации;
е. грамотная, эффективная, партнерская работа с внешними провайдерами кадровых услуг.

Назовите пять рекомендаций, которые вы бы дали по улучшению рекрутмента владельцам компаний?

— Обращаться в кадровое агентство только тогда, когда это действительно необходимо, при этом бюджет на оплату услуг КА должен быть адекватным. А если бюджета нет, но проблема есть, то звоните нам, открыто говоря об этом, мы посоветуем бесплатно, как решить вопросы внутренними силами. Например: при отсутствии бюджета на привлечение новых специалистов обратить внимание на внутренние кадровые ресурсы компании; не делать из кадрового агентства конкурента в погоне за кандидатами; налаживать с агентством открытые, партнерские отношения; понимать, что современный рынок труда перенасыщен предложениями работодателей, что определяет специфику рекрутмента:

наличие «кадрового голода»;
увеличение сроков поиска кандидатов;
важность привлекательности компании как работодателя.

Светлана Герасимова, управляющий партнер консалтинговой компании «Триолит»

Какие качества агентства особо ценят заказчики?

— Самое главное ожидание клиентов от агентства — выполнение работы по закрытию позиции быстро, без затягивания оговоренных сроков, и качественно, представив клиенту несколько финалистов, оптимально подходящих по личностным и профессиональным качествам под задачу, из которых он мог бы выбрать лучшего. Соответствовать этим критериям агентство способно в том случае, если консультанты являются профессионалами в своем деле — специализируются по функциональным направлениям и отраслям, знают рынок кандидатов, понимают и могут описать задачи, которые будут стоять перед кандидатом, понимают специфику бизнеса клиента. Важно также, чтобы клиент выбрал правильного партнера для решения своей задачи. Бесполезно за поиском руководителей обращаться в агентство, специализирующееся на массовом подборе, так же как и executive search компания не сможет быть эффективной при поиске специалистов среднего звена.

Чего хочет современный кандидат от компании?

— Для современных кандидатов очень важно, чтобы между ним и компанией были установлены прозрачные отношения, чтобы была возможность договориться об условиях, задачах, ожиданиях работодателей еще «на берегу», до момента вступления кандидата в должность. Чаще всего кандидат может получить это от западных компаний, в российских же компаниях далеко не всегда можно получить полную и достоверную информацию об ожиданиях компании от кандидата, его задачах, ресурсах, которыми он может распоряжаться, и подводных камнях, которые будут его ждать на новом месте. Между тем чем более открыто компании будут говорить об этих вопросах с кандидатами, интересными для них в качестве новых сотрудников, тем меньше ошибок при подборе и адаптации будет совершаться, что отразится на эффективности компании самым положительным образом.

Миссия фирмы — мода прошла или все только начинается в российском бизнесе?

— Если рассматривать создание миссии фирмы как дань моде, то можно говорить о том, что в последнее время страсти по созданию миссии поутихли и приобрели некий иронический оттенок. Это связано прежде всего с тем, что миссии очень часто создавались компаниями под воздействием западных консультантов и не отражали видения владельцев бизнеса, оставаясь ярким, но чужеродным образованием в компании. На самом деле любая успешная компания успешна потому, что у ее владельцев есть определенное видение, которое они воплощают в бизнесе, и, как правило, его всегда можно сформулировать, описав миссию компании. Хорошо, если все сотрудники понимают и разделяют миссию своей компании — это объединяет компанию, способствует ее успешности.

Назовите пять рекомендаций, которые вы бы дали по улучшению рекрутмента владельцам компаний.

Во-первых, необходимо сформировать четкое понимание того, какие люди и зачем нужны компании. Во-вторых, важно, чтобы линейные руководители принимали живое участие при постановке задачи на подбор. Чем детальнее и четче ставится задача, тем успешнее будет ее выполнение со стороны рекрутеров. В-третьих, необходимо улучшать качество «обратной связи» после проведения интервью с кандидатами, представленными в качестве финалистов. Обоснованная и аргументированная обратная связь крайне важна для рекрутеров. В-четвертых, важно иметь кадровое планирование, понимание того, какие кадры будут необходимы компании через определенное время. Подбор в современных условиях дефицитного рынка труда занимает достаточно времени. Чем лучше в компании будет поставлено планирование, тем меньше будет «дыр» в штатном расписании. И в-пятых, необходимо корректировать ожидания в соответствии с рынком труда: пересматривать требования к кандидатам, размер их заработной платы. Если позиция не закрывается долгое время, следует искать причины и корректировать задание на подбор.

Татьяна Каракозова, генеральный директор ООО «Русский персонал»

Сколько платить кандидату? Как вы консультируете заказчика по этому вопросу?

— Работник кадрового агентства, регулярно изучая рынок труда, всегда в курсе дела, каков уровень заработной платы у специалистов различного профиля. Причем он готов назвать нижнюю и верхнюю планку для профессионалов того или иного профиля, обозначить разницу в степени квалификации и нагрузке у тех специалистов, которые в итоге получат минимум и максимум, рассказать о динамике колебаний уровня заработной платы.
В разговоре с заказчиком эти сведения очень пригождаются:

работодатель может быть убежден, что секретарь, которого надо пригласить, готов получать 12 тыс., поскольку в соседней компании секретарше платят именно такие деньги. Но у соседей, как выясняется, секретарь иногородний и далеко не молод, к тому же не имеет специальной подготовки. Выясняется по рассмотрении, что такой уровень квалификации заказчика не устраивает. С такими данными секретарь, возможно, согласится на предлагаемые условия, так как, приехав из маленького городка, где средняя зарплата — 7 тыс. рублей, рад несколько большим, чем в родных местах, доходам. Приезжий специалист (если он молод), поступает на работу на маленькие деньги, быстро адаптируется и через несколько месяцев ищет новое место, уже указывая смело в резюме московский опыт работы и, многому научившись у своего первого работодателя, не дрогнув, увеличивая уровень дохода в полтора, а то и в два раза. Консультируя заказчика, мы стараемся его предупредить об этих подводных камнях: не всегда то, что дешево, хорошо, а главное — надолго. Беседуя на тему уровня заработной платы с заказчиком, постоянно имеешь в виду то, что он, возможно, опасается следующего: подняв уровень дохода специалиста, автоматически придется заплатить агентству больший гонорар исходя из среднерыночных тарифов. Вместе с тем кадровому агентству найти специалиста на очень хорошие условия несколько легче, чем на средние и критические. Поэтому необходимо стремиться найти понимание со стороны заказчика, что гонорар агентству платится один раз, а ежемесячная оплата труда специалиста — это навсегда. Поэтому гонорар агентству за поиск кандидата на тяжелые условия будет выше, или агентство вообщене возьмется искать специалиста на условиях значительно ниже рыночных. Поняв это, заказчик зачастую соглашается обнародовать истинный уровень дохода специалиста. В процессе переговоров некоторые заказчики лукавят, говоря, что просто не знают, сколько платить тому или иному специалисту. Действительно, могут не знать или сомневаться в случаях, когда это касается вакансий, впервые открывающихся, в связи с возникновением нового направления деятельности у организации или разграничением функций у специалистов, выполняющих большой объем работы. То есть в случае если специалист с таким функционалом в компании до данного момента не числился.

Что же касается положения, с которым сталкивается любая компания (например, уволился главный бухгалтер, надо срочно искать нового), то в этой, традиционной ситуации, работодатель, как правило, хорошо знает, почему у него уволился специалист и не меньше какой суммы надо платить новому, дабы не повторилось с ним того, что произошло с его предшественником, но тем не менее работодателю очень хочется все-таки как-нибудь сэкономить, попробовать вписаться в уровень прошлого года.

А надо сказать, что московские тарифы именно в 2007 г. резко «рванули вверх». Специалист, поступивший на работу пару лет назад и получающий непроиндексированную зарплату, бывает неприятно удивлен, что сегодня пришедший на работу коллега может получить лучшие условия, чем ветеран. В настоящее время ситуация на рынке стремительно меняется: квалифицированных специалистов действительно не хватает, и в немалой степени оттого, что большая часть уже не хочет работать за те деньги, которые были привлекательны пару лет назад. Это и понятно, поскольку за это время в Москве изменился не только уровень зарплаты, но и многократно выросли расходы москвичей: взлетела оплата снимаемой недвижимости, возросли цены на городской транспорт, значительно поднялась стоимость практически на все товары и услуги.

Рынок труда столицы постоянно прирастает региональными кадрами, которые наслышаны о высоком уровне заработной платы в Москве, но не всегда готовы соотнести доходы, пусть даже значительно более высокие, нежели на малой родине прибывающего, с уровнем расходов, которыми обременен каждый житель столицы.

Новые заказчики — «Осторожно, мина»?

— Совершенно верное замечание: новый заказчик — и весь предыдущий опыт можно «выкинуть в форточку»: у него представление о рынке труда превратное, услугами КА никогда не пользовался, но полон предубеждений, что толку из этого никакого не будет, только трата времени и денег.

Мнение заказчика о работе КА во многом мы сами формируем при непосредственной взаимодействии с партнером. Понять нужду заказчика, его сомнения, проблемы и суметь соответствовать — это единственный способ завоевать постоянного партнера. Инструментарий для достижения цели богатый, но главное — качество работы и компетентность. Заказчик — твой единомышленник и в буквальном отношении твой напарник, поскольку продолжает твою работу, «отсматривая» представленных КА кандидатов. Для того чтобы заказчик мог одобрить твою работу, надо чтобы он на нее смотрел твоими глазами, значит, он должен быть одного мнения с тобой на ряд ключевых вопросов. Такое единомыслие не рождается мгновенно — это результат регулярных контактов, во время которых обе стороны начинают лучше понимать друг друга. Сотрудник агентства должен стать желанным гостем в компании, на которую он работает, только тогда получается хороший результат.

Какие тенденции рынка труда в этом году в России?

1. Продолжается рост уровня заработной платы, и без того уже достаточно высокий, хотя темпы роста замедлились.
2. Это вызывает негативные явления на рынке: специалисты высокой квалификации очень нужны, но оплатить их не каждому по карману, поэтому усилилось явление, когда работодатели набирают низкоквалифицированных специалистов с расчетом на перспективу, то есть надеясь быстро их обучить, но при этом ведь возможно и платить им значительно меньше, нежели высококвалифицированному специалисту.
3. Идет активное расслоение компаний на «богатые» и «бедные». «Бедные» в условиях кадрового голода (см. пункт 2) продолжают беднеть.
4. На сегодня нет в Москве ни одной компании, которая в той или иной степени не страдала бы от проблем, связанных с персоналом.
5. И вместе с тем не все руководители еще поняли, что кадровый голод, если не будет каких-то радикальных изменений в экономике и катаклизмов, пришел надолго, и если это соотнести с работой кадрового агентства, то вывод следующий: нельзя сегодня работодателю раздумывать долго над кандидатом, пока он думает, кандидат устраивается на работу к конкуренту и обогащает конкурента.

Назовите пять рекомендаций, которые вы бы дали по улучшению рекрутмента владельцам компаний.

1. Услуги кадрового агентства в большой степени зависят от уровня подготовки консультантов агентства. Обращайте на это серьезное внимание, воспитывайте менеджеров с умным и заинтересованным лицом. Работайте со своим персоналом, это ваш главный капитал.

2. Внимательно следите за рынком, он очень динамичен и стремительно меняется: возникают новые технологии, внедряются новые услуги, даже если не все годится для внедрения в вашем агентстве, вы должны учитывать эти тенденции и зорко следить за их развитием, может быть, именно это завтра принесет серьезный успех.

3. Планируйте свою деятельность на короткий и длинные периоды и сличайте результаты деятельности агентства с собственным планом — именно эти (абсолютно честные и объективные) показатели, а не внешние рейтинги и не официальные квартальные или месячные показатели, о которых вам докладывают подчиненные, должны служить для вас главным ориентиром эффективности и динамичности развития компании.

4. Не считайте существующие схемы, даже очень эффективные, догмой, ищите новые, более гибкие. В нашем деле все очень быстро устаревает, и всегда «наготове» должно быть новое предложение.

5. Активнее работайте с заказчиком, формируйте у него бережное и ответственное отношение к персоналу (его главному капиталу) и понимание специфики работы кадрового агентства как источника дополнительной быстрой капитализации компании за счет привлечения квалифицированного персонала.

Татьяна Бодренкова, генеральный директор ООО «Агентство «Специалист-М»

Как вы оцениваете качество современного банковского персонала по сравнению с периодом конца 90-х?

— Агентство «Специалист-М» уже 10 лет работает как специализированное банковское агентство. За этот период произошло много изменений: это и последствия банковского кризиса 1998 года, и период восстановления банковской системы. Общепризнано, что банковский бизнес — бизнес консервативный. Но, если находиться внутри отрасли, то можно видеть, насколько стремительно все меняется в банковском мире. Консерватизм остается только в качестве внешнего антуража. А внутри такой бешеный динамизм, что происходящее похоже на калейдоскоп. Вместе со всей отраслью меняется и банковский персонал. Во-первых, он стал очень молодым. Сейчас достаточно часто встречаются топ-руководители в возрасте до 30 лет. Наблюдается большое стремление к освоению западных технологий, получению дополнительных знаний. Внутрибанковская учеба, семинары, тренинги сейчас охватывают значительную часть банковского персонала. Многие крупные банки создают собственные учебные центры. Все это является основанием для высоких карьерных устремлений.

Какие зарплаты получают специалисты небольших, средних, крупных банков — операционист, начальник валютного отдела и т. д.?

— Широкое развитие розничных продуктов, расширение сети дополнительных офисов, активное вхождение на рынок иностранных банков породило дефицит банковских специалистов всех уровней. А в связи с этим меняется и уровень заработных плат. В середине прошлого года наблюдался резкий рост уровня заработных плат банковских специалистов. Причем банки, имеющие средства, повышали заработную плату, а банки, не имеющие для этого достаточно средств, вынуждены были понижать требования к профессиональному опыту специалистов, брать менее квалифицированных и обучать их. Уровень заработных плат банков разных категорий (крупных, средних и мелких), конечно, очень разнится, особенно это касается руководящего состава. Агентство ведет постоянный мониторинг уровня заработных плат специалистов банков всех категорий, и это отдельная большая тема. В качестве примера могу сказать, что молодых специалистов банки принимают в основном с заработной платой 20-25 тысяч рублей (ИТ- специалистам даже без опыта работы, но с хорошим образованием и навыками предлагают больше). Уже через год-полтора эти же специалисты стоят 35-48 тысяч рублей, руководители отделов средних банков (не включая высокодефицитных: МСФО, бизнес-технологов, IT, методологов) имеют 80-120 тысяч рублей.

Назовите пять рекомендаций, которые вы бы дали по улучшению рекрутмента владельцам компаний?

— Первое (и самое важное) — банкам необходимо бережно относиться к своим квалифицированным специалистам, чтобы не создавать себе дополнительных трудностей в поисках «точно такого же, какой ушел, только вдвое дороже».

Второе — целенаправленно работать с молодыми специалистами, среди них есть исключительно талантливые, которые могут быстро стать профессионалами. Не держать таких специалистов на задворках, а помогать им двигаться вперед.

Третье — постоянно проводить мониторинг рынка по поводу имиджа банка как работодателя. Практика показывает, что высоко-профессиональные специалисты при рассмотрении предложений учитывают не только деловую репутацию банка, но и мнение банковского сообщества о том, насколько цивилизованно относится работодатель к своим работникам.

Четвертое — в процессе поиска высококвалифицированных специалистов необходимо помнить об ограниченности поискового поля. Активно развивающихся банков, где можно найти неплохих специалистов, не так уж много:
всего 100-150, и не факт, что многим из них ваше предложение интересно. Необходимо учитывать реальность рынка, а не тратить время на поиски несуществующих «звезд».

Пятое — внимательно относиться к профессиональной подготовке собственных рекрутеров. Сегодня хороший рекрутер — это если не зарабатывающее звено,то уж точно ресурсосберегающее. Очень часто профессиональная работа рекрутера позволяет банку получить таких специалистов, которые вносят весьма ощутимый вклад в развитие всего банка.

Юлия Смирнова, «Империя кадров», руководитель направления по работе с клиентами

Сколько платить кандидату? Как вы консультируете заказчика по этому вопросу?

— Комментарий, который лежит на поверхности: кандидат защищал «не свой» диплом и постарался забыть этот факт своей биографии, как страшный сон. Если бы диплом был «левый», то претендент на пост главного редактора тем более должен был подготовиться к ответу на вопрос по теме дипломной работы. А может, вы устроили кандидату стресс-интервью и вогнали его в ступор.

Новые заказчики — «Осторожно, мина»?

— Высокая стоимость услуг кадрового консалтинга обусловлена высокими рисками ничего не получить с клиента-работодателя за отлично проделанную работу. Сейчас специалисты HR не жалуются на стоимость КА, они ее активно сбивают проведением тендеров, да и обострившаяся конкуренция на кадровом рынке вынуждает кадровые агентства пересматривать привычные схемы и условия работы. Себестоимость наших услуг, как и любого предприятия, складывается как сумма оплаченных счетов минус затраты. На примере нашей компании могу сказать, что у нас стремительно выросли затраты на обучение и адаптацию персонала, маркетинговые затраты, эффект от которых обычно становится заметным по прошествии некоторого времени.

Какие тенденции рынка труда в этом году в России?

— Самая важная часть прямого поиска: переговоры — выстраивание партнерских отношений с заказчиком, понимание предмета поиска. Далее — классическая схема: лонг-лист, шорт-лист, установление контакта с потенциальными кандидатами, комплексное интервью, представление успешных кандидатов заказчику, грамотная организация этапов собеседований… и вот он, плейсмент.

Назовите пять рекомендаций, которые вы бы дали по улучшению рекрутмента владельцам компаний.

1. Выявление и развитие собственного конкурентного преимущества.
2. Грамотный менеджмент.
3. Тщательный подбор персонала в компанию.
4. Внешнее позиционирование компании на рынке.
5. Работайте с удовольствием!