Почему уходит персонал: портрет с натуры

Куда предпочитают уходить сотрудники и почему они меняют компании, которые так стремятся всеми силами задержать их, станет понятнее, если рассмотреть портрет самого специалиста.

Знать себе цену

Работник осознал свою значимость на рынке труда. И для него стало важно, чтобы его вклад в дело компании был достойно оценен денежной компенсацией. «Уход сотрудника в первую очередь заостряет внимание руководства на основном способе удержания – материальном стимулировании. Система должна прорабатываться очень тщательно, – отмечает руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Ольга Калинина. При этом многие компании пришли к необходимости применения постоянной и переменной части оплаты для всех категорий персонала».

Постоянная составляющая, прежде всего, должна периодически индексироваться с учетом инфляции и состояния рынка труда. Причем этот подход одинаково актуален как для определения оклада рядового сотрудника, так и топ-менеджера. Различия проявляются лишь в определении степени значимости той или иной категории персонала для компании. Так если для линейного персонала фирма устанавливает зарплату на уровне среднерыночной, то для ключевых сотрудников предполагается оклад, который может предложить лишь, к примеру, половина компаний данного сектора.

Что касается постоянной части оплаты труда топ-менеджмента, то тут подходы к определению средней рыночной цены более индивидуальны, но также актуальны. Но при этом у каждого кандидата, который соответствует определенному уровню требований, существует представление о его цене, что, по мнению директора по персоналу инвестиционно-строительного холдинга RBI Юлии Маевской, и является нижней границей рынка. «Что бы ни предлагала компания в качестве стимулов, не будет иметь результата, если предлагаемый доход не будет соответствовать рыночному», – поясняет она.

Система бонусов и премиальных важна не только для удержания, но и для стимулирования работы персонала. «Она разрабатывается для всех категорий сотрудников, но при этом учитывается и уровень, и направление деятельности работника, – отмечает руководитель отдела кадров компании «Правовест» (продажи и обслуживание систем «Консультант Плюс») Катерина Прохорова. – При построении системы необходимо, чтобы в качестве базы использовались те показатели, которые зависят от эффективности работы конкретного сотрудника. Она может включать в себя такие выплаты, как: бонусы по результатам работы, вознаграждение по показателям деятельности, фиксированная выплата за высокое качество труда, квалификацию, стаж».

«Однако при разработке системы поощрения очень важно, чтобы в итоге она была понятна сотрудникам», – считает Ольга Калинина. Не редко причинами ухода сотрудника с предыдущего места работы становится чувство несправедливости, возникающее, если сотрудник не до конца понимает, какие показатели учитываются при поощрении. Сергей Полонский, президент корпорации Mirax Group, отмечает, что проблема не в том, что сотрудникам денег не хватает, а в том, что «заработная плата – это оценка специалиста внутри коллектива. Даже если всем повысить зарплату в два раза, все равно будут недовольные тем, что кто-то работает меньше, а получает больше». Именно поэтому система мотивации должна быть прозрачной.

Однако если рассматривать различия в системе материального стимулирования для различных категорий персонала, с высшим управленческим составом все обсуждается индивидуально. Помимо выплат бонусов, все чаще заходит разговор об использовании опционных программ. Они дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода, что помогает стимулировать менеджеров работать на длительную перспективу, поскольку размер компенсации зависит не только от прибыли, но и увеличения стоимости компании.

Еще одним фактором, который становится все более важен для привлечения персонала, является возможность компании выплачивать «белую» зарплату. По наблюдениям консультантов «ЮНИТИ», с развитием кредитных отношений многие специалисты различного уровня выделяют этот момент как значительное преимущество работодателя.

Решать проблемы

Социальные программы, предлагаемые работодателем, являются в последнее время неотъемлемой составной частью компенсационного пакета. Но с точки зрения сотрудника эти элементы мотивации, скорее, не служат оценкой его труда, как зарплата, а важны для решения определенных жизненных проблем. При этом сотрудники могут выделять в качестве важных совершенно различные программы. Приоритеты чаще зависят от возраста и социального статуса работника.

«Большинство компаний на рынке предлагает почти стандартный соцпакет, – поясняет Катерина Прохорова, – различия в его наполняемости четко определяются в зависимости от уровня должности работника. Однако в некоторых случаях влияние оказывает и направление деятельности сотрудника». К примеру, оплата расходов на бензин или мобильную связь часто предоставляется сотрудникам среднего звена, если это является необходимым условием организации их работы.

Несмотря на то, что в большинстве случаев наполнение соцпакета в компаниях усреднено, дополнительные гарантии могут стать своеобразным «якорем», считает Ольга Калинина, и помочь удержать сотрудника. Но для этого необходим внимательный индивидуальный подход к потребностям каждого работника. Нередко причиной смены работы является изменение личной ситуации человека. Вовремя выяснив их, компания может предложить определенные решения проблемы и тем самым избежать потери сотрудника. Так, получение кредита на льготных условиях в своей компании в глазах работника, скорее всего, будет более удачной альтернативой переходу в новую организацию, даже с небольшим увеличением размера компенсации.

Профессионально расти

Специалисты кадрового центра «ЮНИТИ» отмечают еще одну особенность в кандидатах сегодняшнего дня – это повышение профессиональной гордости. Прежде всего, это выражается в стремлении большинства специалистов подыскать работу, которая не только бы хорошо оплачивалась, но и была им интересна. «Особенно такой подход актуален для топового состава, а также для ключевых сотрудников инженерных специальностей, – считает Ольга Калинина. – Многие кандидаты при поиске новой работы, прежде всего, обращают внимание на те задачи, которые будут стоять перед ними. И зачастую ради увлекательного проекта соглашаются даже на менее солидное предложение».

Безусловно, специалисты среднего звена тоже заинтересованы в работе, которая позволит им расти в профессиональном плане. Если сотрудник считает, что выполняет слишком простые функции, которые не соответствуют уровню его компетенций, то постепенно он приходит к мысли, что его не ценят как профессионала. Просить повышения готов далеко не каждый, поэтому нередко переход в новую фирму является для сотрудника очередным шагом в его карьере. Особенно актуальна возможность роста и для молодых специалистов, которые готовы работать «на будущее» в компании, если видят перед собой перспективы продвижения.

«Для нашей компании важно, – говорит эксперт компании «Правовест», – развивать сотрудника по вертикали, выстраивая систему повышения должности и планируя его дальнейшую карьеру. И по горизонтали, используя для новых сотрудников комплекс мер по адаптации и наставничеству, а для опытных – поддерживая стремление сотрудников к повышению квалификации и получению дополнительного образования».

Обучение персонала без отрыва от работы стало очень актуально. Возможность повышать уровень профессионализма одновременно выгодно компании и интересно ее сотрудникам, особенно, если новые знания открывают перспективы роста. Однако стремление освоить новые знания присуще и руководящему звену. Поэтому все чаще компании организуют внутрифирменное обучение и для топ-менеджмента.

Работать комфортно

Новая профессиональная самооценка кандидатов стала в свою очередь причиной для другой тенденции – все больше работников могут позволить себе выбирать работодателя. При этом все чаще во время оценки на первый план выходят не размер компенсационного пакета, а личностные требования к компании. «Все важнее для специалистов, – отмечает консультант «ЮНИТИ», – становится престиж фирмы, корпоративная культура, а также методы управления, используемые руководителем».

Если для работодателя в первую очередь важны профессиональные качества работника, то последний в любой ситуации остается человеком и нередко покидает компанию, не найдя в ее корпоративной культуре соответствия его нравственным нормам. И, наоборот, моральный комфорт на рабочем месте может стать весомым удерживающим фактором и действенным мотиватором.

Важной составляющей «рабочего комфорта» являются условия взаимодействия сотрудника с руководством. Поэтому в некоторых компаниях уход специалиста нередко воспринимается как серьезный недочет в работе его непосредственного начальника. Залогом же успешного построения взаимоотношений является уважение между коллегами, независимо от уровня должности каждого. Оно должно проявляться на всех этапах работы, в том числе при контроле, который, по мнению Юлии Маевской, может как способствовать, так и противоречить мотивации. При этом «на разных должностных уровнях, конечно, должны действовать соответствующие системы контроля». Говоря о топ-менеджерах, она делает акцент на том, что он не должен ограничивать их с точки зрения ответственности, полномочий и самостоятельности.

Еще один элемент корпоративной культуры определяет взаимодействие сотрудника внутри коллектива. В этом направлении компании уделяют большое внимание сплочению сотрудников в единую команду на работе, в учебе и на отдыхе. «Участие в различных корпоративных мероприятиях, – отмечает Катерина Прохорова, – обучающих семинарах, спортивных состязаниях, внутрифирменных соревнованиях помогает наладить работу коллектива. Общение в неформальной атмосфере позволяет коллегам лучше понимать проблемы друг друга и сблизить мнения по общим вопросам». Одновременно сотрудник, ощутив себя частицей целого, уже в меньшей степени будет нацелен на смену работы.

Помимо коммуникаций внутри коллектива, влияние на удовлетворенность сотрудника оказывает его отношение к содержанию труда. Поэтому, оценивая подходы компании к мотивации сотрудников, необходимо учитывать и такие факторы, как разнообразие задач, осознание им значимости выполнения конкретного участка работы в конечном результате всей компании, а также его информированность о результативности его усилий.

Такой сводный портрет сотрудника демонстрирует необходимость единства системного подхода к удержанию работников любого уровня. Несмотря на различия в размере компенсаций и гарантий, он должен включать набор методов материального, социального, профессионального и личностного стимулирования. Построенная таким образом система мотивации окупает себя в короткие сроки, поскольку компания не только снижает затраты на поиск и адаптацию нового персонала, но и стимулирует сотрудников к приумножению эффективности работы.