Организационные преобразования. Миссия выполнима

Каждый день каждая компания (и ваша тоже!) начинает хоть какое-нибудь преобразование. Глобальные или локальные, они грозят участникам жуткой головной болью. Иногда даже кажется, что успешные организационные изменения под силу только мифическим титанам, но никак не обычным людям. А вот и нет! Вы тоже можете это! Как – расскажет статья участников Сообщества Алексея Смирнова и Елены Тульбович.

Представьте себе, что вы ‑ новый менеджер на некотором предприятии. Точнее, вы ‑ новый топ-менеджер. Предприятие работает в своей области уже достаточно давно и успело захватить значительную долю регионального рынка. Однако собственники ожидают, что с вашим приходом сами собой решатся проблемы, накопленные за годы работы, а предприятие выйдет на качественно новый уровень рентабельности, потеснив конкурентов, ну и прочее в том же духе…

Вы, ясное дело, полны решимости соответствовать этим ожиданиям и с энтузиазмом приступаете к работе.

Безусловно, вы отдаете себе отчет в том, что сложившаяся на предприятии ситуация далека от идеала, иначе не было бы необходимости нанимать вас в роли кризис-менеджера, способного одним махом решить все мыслимые проблемы. Но трудности – это не то, что может вас испугать.

Ваш свежий взгляд, не затуманенный рутиной, позволяет уверенно определить, что и как нужно менять, какие рабочие процессы следует реструктуризировать, а какие убрать вовсе. Ваши знания и опыт пришлись как нельзя кстати и в своем воображении вы уже нарисовали итоговую картину, в которой предприятие работает как часы.

План действий кажется очевидным, однако вы понимаете, что нельзя все изменить в одночасье. Вопрос состоит в том, как провести организационные изменения в кратчайшие сроки.

В настоящей статье описан ряд принципов, четкое понимание которых может существенно облегчить вам миссию организационных преобразований.

В чем состоят изменения

Организационные изменения, проводимые на предприятии, называют также реструктуризацией или реижинирингом бизнес-процессов. Они включают различного рода усовершенствования рабочих процессов, документооборота или организационной структуры предприятия.

Основными целями организационных изменений является:

• повышение эффективности работы предприятия
• создание системы показателей, позволяющих контролировать, процессы, происходящие на предприятии
• создание рычагов управления, позволяющих точно и своевременно вносить корректирующие изменения

В каждом конкретном случае, разумеется, цели формулируются более детально и должны учитывать специфику предприятия. Как правило, глобальных целей не должно быть больше десятка, чаще всего - 5-7.

Организационные изменения всегда носят проектный характер, им свойственна типичная проектная атрибутика: наличие руководителя проекта, проектной команды, бюджета, временных рамок и так далее.

Существует множество признанных в мире методологий построения рабочих процессов. Не важно, какой из них вы предпочтете: будете ли вы строить систему сбалансированных показателей или использовать CMM, либо еще что-либо ‑ по сути своей они не противоречат друг другу. Все эти методики играют роль лишь инструментария, который, будучи грамотно примененным, поможет вам достичь поставленных целей.

Саботаж, текучка и прочие спутники организационных изменений

Наверняка, вы не питаете иллюзий относительно трудностей на пути проекта организационных изменений. Трудности обязательно будут.

Однако речь не об объективных трудностях. Хочу остановиться на том, что вне зависимости от отрасли, в которой работает ваше предприятие, существует ряд факторов, которые могут стать помехой в реализации задуманного. Почти все они могут быть отнесены к постсоветской региональной специфике. Вот эти факторы.

• Саботаж
• Текучка
• Непостоянство внешней среды
• Непостоянство внутренней среды
• Дефицит квалифицированных кадров

Остановимся на каждом факторе подробнее.

Саботаж

Зададимся вопросом: кому нужны затеянные вами организационные изменения?

Человеческой природе свойственно противиться переменам. Тем более, если эти перемены касаются работы и карьеры. Ваши подчиненные - отнюдь не исключение. Даже если вам удалось привести лояльную команду управленцев, «офисный планктон» будет всеми силами саботировать изменения.

Цель среднестатистического офисного работника – однообразие (они называют его стабильностью), что само по себе, конечно, не предосудительно, но какие уж тут изменения?

Идем далее. Менеджеры среднего уровня, безусловно, будут всецело вас поддерживать. На общих собраниях.

На практике чаще всего оказывается, что неоптимально построенные рабочие процессы (в простонародье - бардак) выгодны менеджменту среднего уровня, так как позволяют скрывать некомпетентность, кумовство, а, зачастую, и хищения.

Есть все основания утверждать, что организационные изменения, направленные на повышение прозрачности рабочих процессов, в большинстве случаев, менеджерам среднего звена не нужны.

Текучка

Организационные изменения – вещь достаточно захватывающая, но все мы понимаем, что цель любого предприятия в получении прибыли, а не в самих изменениях. Поэтому принцип разрушения «… до основанья, а затем…» тут не работает.

Изменения должны проводиться поэтапно, что естественным образом сказывается на сроках завершения процесса в целом.

Все это время вам необходимо распределять свое внимание между стратегической задачей реорганизации и множеством тактических задач, связанных с поддержанием «старых» рабочих процессов. Опыт показывает, что времени на стратегическое планирование остается все меньше и меньше. Как говорят, «текучка засасывает».

Непостоянство внешней среды

Деятельность предприятия подвержена влиянию множества факторов. Это действия конкурентов, общая рыночная ситуация и новые законодательные акты, появляющиеся в нашей стране как грибы после дождя, и многое другое...

Все это будет вносить сумятицу в ваши планы, заставляя иногда возвращаться к уже завершенным этапам и повторять процесс изменений вновь и вновь.

Непостоянство внутренней среды

Безусловно, ваши планы не смогут избежать влияния со стороны руководства предприятия, его акционеров и собственников. Практика показывает, что такое влияние не всегда позитивно сказывается на проекте организационных изменений.

Например, топ-менеджер одного крупного российского интернет–портала долгое время оставался в неведении относительно планов продажи портала его владельцами. Это – уникальный случай, однако ситуация, когда топ-менеджеру «забывают» сообщить о важных стратегических решениях, касающихся его предприятия не является редкостью.

Если собственников несколько и каждый из них имеет собственные интересы, связанные с предприятием, это также добавит в ваш проект организационных изменений хорошую горсть неконтролируемых рисков.

Дефицит квалифицированных кадров

Наличие общего стратегического видения запланированных вами преобразований не освобождает от необходимости продумывать их в деталях. Безусловно, для этого вам понадобятся квалифицированные сотрудники, хорошо знакомые со спецификой работы предприятия и имеющие навыки реструктуризации рабочих процессов. И, что немаловажно, ваша команда должна быть лояльна к вам и всецело поддерживать проводимые вами изменения.

На этом этапе происходит осознание дефицита ресурсов нужной квалификации. Лояльные менеджеры, знакомые в достаточной степени со спецификой работы предприятия, либо не обладают нужной квалификацией, либо настолько загружены основной работой, что не могут уделять проекту достаточно времени.

Перечисленные факторы могут помешать даже идеально спланированным и продуманным преобразованиям. Однако осведомлен – означает вооружен. Осознание того, что избежать саботажа в том или ином виде при реализации проекта не удастся, позволит вам своевременно принять все необходимые меры для борьбы с ним. Если лояльная проектная команда не может быть полностью сформирована из сотрудников предприятия, на время выполнения проекта привлекайте сторонних специалистов, перекладывая на них максимум работ. Это не позволит текучке стать помехой в реализации проекта.

Очевидно, что чем быстрее вам удастся реализовать проект организационных изменений, тем меньше он будет подвержен влиянию рисков, связанных с перечисленными выше факторами изменений, внешних и внутренних.

Признаки успешного проекта

Трудностей на пути организационных преобразований немало. В этой статье мы коснулись лишь некоторых из них. Даже если перечисленные выше трудности характерны именно для вашего проекта - это совсем не означает, что такой проект заранее обречен на провал.

Успешный проект характеризуется наличием ряда признаков. Перечислим наиболее важные из них:

• Наличие четко формализованных целей
• Наличие критериев достижения целей проекта и их формализация
• Наличие руководителя, который занимается проектом все рабочее время, на время проекта другие обязанности у него отсутствуют
• Наличие проектной команды, состоящей как из менеджеров предприятия, привлекаемых к проекту периодически, так и аналитиков рабочих процессов, занятых в проекте на постоянной основе
• Наличие актуального календарного плана, определяющего временные рамки каждого этапа и необходимые ресурсы
• Наличие бюджета проекта

Проектная команда

Остановимся подробнее на знаниях и навыках, которые необходимы членам проектной команды для успешной работы.

Руководитель проекта должен обладать знаниями общего и проектного менеджмента, навыками управления рисками, навыками эффективной коммуникации и презентации, и так далее. Наличие у руководителя опыта успешных организационных преобразований позволит в значительной степени сократить риски и бюджет проекта.

Аналитик рабочих процессов должен: знать различные нотации моделирования бизнес процессов, методологии их построения, моделей зрелости и стандартов управления качеством. Опыт участия в проектах организационных преобразований также будет не лишним.

Грубо говоря, чем больше участников проектной команды будут обладать соответствующим опытом, тем меньше времени они затратят и тем качественнее будет выполнена работа в целом.

От менеджеров предприятия, не занятых в проекте на постоянной основе, требуется лишь знание специфики работы предприятия и высокая лояльность к целям проекта.

Последовательный подход

С одной стороны, проект организационных преобразований занимает длительное время. С другой стороны, чем проект короче, тем выше его шансы быть завершенным успешно. Этот факт подтвержден статистикой ряда успешно реализованных проектов практически по всему спектру украинского бизнеса.

Чем короче проект, тем меньше рисков вносит влияние упомянутых ранее внутренних и внешних факторов. Для того, чтобы повысить общую лояльность собственников, акционеров, да и всех сотрудников преобразуемого предприятия вам необходимо демонстрировать высокую результативность. Затягивание проекта или любого из его этапов будет играть на руку его противникам среди сотрудников предприятия.

Таким образом, с одной стороны реализация проекта реструктуризации предприятия занимает внушительный промежуток времени, но с другой стороны - результаты должны быть достигнуты и продемонстрированы как можно быстрее.

Последовательный подход решает эту дилемму. Он заключается в том, что весь проект делится на некоторое количество фаз. Каждая фаза представляет собой более мелкий проект, имеющий все признаки большого проекта: формализованные цели, критерии их достижения, календарный план, проектную команду и так далее.

Длина каждой такой фазы определяется индивидуально. С одной стороны, фаза не должна быть слишком короткой, чтобы проектная команда успела достичь ощутимых результатов для проекта организационных преобразований в целом. С другой стороны, длина фазы должна быть относительно небольшой, чтобы достигнуть результатов как можно быстрее.

Есть несколько подходов к процессу разбиения проекта на фазы. Например, можно подходить к преобразованиям с функциональной точки зрения: на первом этапе перестроить работу одного подразделения или группы подразделений, на втором, другого, и так далее. Такой подход дает хорошие результаты, если на предприятии можно выделить независимые подразделения или группы подразделений, не сильно связанные с остальными. Можно применить процессный подход, когда изменения проводятся в рамках группы рабочих процессов, вне зависимости от того, какие подразделения при этом затрагиваются.

Остается вопрос, в каком порядке проводить изменения - какие процессы отнести к первой фазе, какие ко второй и так далее.

Здесь необходимо обратить внимание на то, что изменение каждого процесса сопряжено с определенными рисками. Для какого-то процесса эти риски будут более существенны, для какого-то ‑ менее. Нужно понимать, что неуспешное реформирование одного из процессов может привести к краху всего проекта.

Ответ о порядке преобразований очевиден. К ранним фазам необходимо отнести процессы, преобразования которых имеют наибольшие риски. После выделения таких процессов, как правило, оказывается, что именно они имеют наибольшее значение для бизнеса в целом.

Ниже приведена типичная структура фазы. Проекта организационных преобразований.

• Определение целей фазы и критериев их достижения
• Составление календарного плана
• Формирование проектной команды (состав проектной команды может меняться от фазы к фазе за счет привлечения тех менеджеров подразделений, затронутых преобразованиями)
• Проведение серии установочных собраний-тренингов, на которых участникам проектной команды сообщают о целях фазы, составе и графике работ, роли и ответственности каждого участника
• Описание рабочих процессов. Аналитики рабочих процессов описывают их в том виде, в котором они есть, анализируют их достоинства, недостатки, выявляют потребность в изменениях
• Моделирование рабочих процессов. Рабочая группа проекта моделирует «идеальный конечный результат», т.е. процессы, какими они должны быть по завершении преобразований
• Составление плана поэтапных изменений, приводящих к требуемому конечному результату.
• Реализация плана
• Анализ результатов. В случае если фаза не достигла своего результата, планирование и осуществление корректирующих мер

Возможно ли привлечение к проекту сторонних консультантов?

В нашей стране идея привлечения бизнес-консультантов для проведения проектов организационных изменений пока выглядит не слишком привлекательной. Однако мировая практика показывает - привлечение консультантов позволяет в значительной степени уменьшить вероятность провала и сократить время организационных изменений. Ко всему прочему, вы получаете сложившуюся команду лояльных к вам профессионалов, которые не только сделают для вас всю техническую работу, но и помогут определиться со стратегическими целями проекта, задачами планирования и так далее.

Как правило, привлекаемая вами команда консультантов имеет сформировавшуюся методологию работы и инструментарий. Работа с ними в одной проектной команде повышает профессиональный уровень ваших специалистов, позволяет им выполнять их обязанности более эффективно.

Поэтому привлечение к работам по проекту сторонних консультантов не только возможно, более того, крайне желательно.

Хорошие результаты показывают рабочие группы, построенные следующим образом:

• Руководитель проекта – топ-менеджер предприятия, которому вы всецело доверяете. Например, один из ваших заместителей. Он должен обладать необходимым для данного проекта объемом административной власти над менеджерами среднего звена.
• Технический руководитель проекта – бизнес-консультант, руководитель команды аналитиков рабочих процессов.
• Аналитики рабочих процессов – бизнес-консультатны
• Эксперты – менеджеры предприятия, руководители отделов, являющиеся экспертами своих предметных областей

Роли и ответственность

Вне зависимости от того, сколько людей занято в проекте, от количества привлеченных консультантов и опыта менеджера проекта, топ-менеджер преобразуемого предприятия, то есть, ‑ вы, несет ответственность за успех проекта организационных преобразований. Лишь вы видите ситуацию настолько, чтобы определять, каких целей необходимо достигнуть и ценой каких усилий это достижение приемлемо.

Конечно же, привлеченные специалисты-консультанты могут оказать вам значительную помощь, ведь за их плечами не только опыт успешно выполненных проектов, но и багаж знаний передовых технологий.

Задачи реструктуризации рабочих процессов и проблемы, с которыми приходится сталкиваться, не являются уникальными для вашего предприятия. Это важно понимать еще до начала работ по их решению. Если вы решите, что специфика предприятия настолько сильна, что ни одно из готовых решений вам не подходит - существует соблазн начать изобретать колесо, упуская, тем самым, драгоценное время.

Библиотека мирового опыта решении организационных задач огромна, а бизнес-консультанты – люди, которые помогут вам правильно воспользоваться ею.

Однако необходимо понимать, что консультанты хорошо владеют инструментарием, в то время, как специфика работы предприятия известна лишь вам и вашим менеджерам. Поэтому успешный проект – плод взаимодействия всех без исключения участников проектной команды.

Возникает аналогия с шахматной партией. Начинающие игроки делают одиночные ходы, с трудом предвидя действия соперника. Гроссмейстеры-соперники знают множество этюдов, выигрышных приемов и комбинаций, это позволяет им играть на качественно более высоком уровне. Однако даже их мастерство не освобождает их от необходимости думать над каждым ходом. Не смотря на применение шаблонных решений, каждая их партия уникальна, точно так, как уникален ваш проект организационных преобразований.

Послесловие

Толчком к написанию этой статьи стало общение с региональным руководителем одного крупного украинского концерна. Побывав несколько раз в роли «организационного преобразователя» ряда подразделений своего предприятия, он пришел к очень правильному выводу.

Эффективное предприятие не стоит на месте, оно постоянно меняется. Эта изменчивость позволяет лучше соответствовать требованиям рынка, дает неоспоримые преимущества в конкурентной борьбе.

Менеджеры заблуждаются, считая свои проблемы уникальными. Проблемы большей частью одни и те же на всех предприятиях. Разница лишь в умении их эффективно решать. Те, у кого это получается, становятся лидерами рынка. Остальным остается учиться у них.