Вместо денег - акции за лояльность

Отвечает
Татьяна ГУРИЕВА,
Head of Compensation & Benefits компании Sodexo:

В такой ситуации помогут только конкретные действия. Для начала нужно определить список супер-ключевых людей, чей уход действительно критичен для компании. Их количество должно быть не более 30% от общей численности персонала. Затем необходимо составить «Таблицу расходов / инвестиций в персонал»:  зарплаты супер-ключевых  специалистов должны остаться неизменными, их льготы – сохраниться, а остальным, увы, вознаграждение придется урезать. Итоговую цифру обновленных затрат на персонал следует внести в общий бизнес-план компании (который корректируется на основании текущей ситуации) и согласовать с финансовым директором.

Следующий шаг - внутрикорпоративные коммуникации. Будьте максимально откровенными даже в мелочах, иначе люди перестанут доверять руководству. Нужно честно рассказать о трудностях компании, о шагах, какие будут предприняты, чтобы исправить ситуацию, и назвать предположительную дату выхода из кризиса. Объясните сотрудникам, что часть обещанных льгот будет отмена, и что это как временная мера. И у них есть два пути: или уволиться в поисках лучшей доли, или остаться и попытаться вывести компанию из кризиса. Кстати, это очень полезный опыт, который в будущем позволит специалисту «продать» себя на рынке дороже. При этом все оставшиеся в компании сотрудники получат так называемые «отложенные акции». Этот пункт является ключевым для нашей реабилитационной программы.

Назначьте номинал акций, например, 1000 рублей за акцию. То есть ежемесячно сотрудник, оставшийся в компании будет получать, например, 5 акций. В случае увольнения он сможет сдать свои акции в бухгалтерию и получить их номинальную стоимость. Таким образом, вы дадите людям понять, что компания готова оплачивать их лояльность даже в течение тех нескольких месяцев, которые они будут работать в условиях кризиса. Если человек решит «идти до конца» и дождется «светлого будущего», он начнет получать полноценную прибыль. В этом случае стоимость акций возрастает до 1000руб * Х, и сотрудник получит компенсацию за тот период, когда обещанное ему вознаграждение было отменено. Х – число, означающее, во сколько раз увеличится цена акции по сравнению с номиналом, должно быть рассчитано и учтено в бизнес-плане уже сейчас. Его также  надо озвучить сотрудникам на собрании по поводу сложившейся ситуации.

Как прожить кризисный год? Необходимо каждый месяц информировать коллектив о текущем состоянии дел, и если происходят какие-то положительные изменения, обязательно отмечать тех, благодаря кому это произошло. «Герой месяца», «Личное спасибо от Директора», «Самый лучший сотрудник» и т.п. – награждения в этих номинациях следует проводить каждый месяц. Доска почета, рассылка благодарности всем сотрудникам – действия, требующие минимальных финансовых затрат, но при этом мотивирующие команду на дальнейшие подвиги. Даже увольнение некоторого числа сотрудников можно подать в положительном ключе. Опубликуйте сообщение, например, в корпоративной газете или внутренней сети Интранет: «Нас покинуло всего 5 человек. Остальные приняли решение остаться. Руководство верит в Вас! Вместе мы обязательно победим!». И так далее, берите на вооружение агитацию времен Советского Союза! Но поскольку «соловья баснями не прокормить», удержать сотрудников помогут «отложенные акции», по которым реально получить деньги в любой момент по желанию их владельцев.

Литература по теме:
• Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: - практическое руководство.
M.: Финпресс, 2007/ Лукаш Ю.
• Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.
М., 2006/ Самоукина Н.

Топ-менеджеры против собственника

Наша компания распадается на части - подразделения, слабо связанные друг с другом. Не буду конкретизировать свою должность, скажу только, что я руковожу одним из корпоративных «герцогств». На мой взгляд, данная ситуация сложилась из-за кризиса в руководстве: часть старого топ-менеджмента из-за напряженных отношений с собственником уволилась в почти полном составе. Между тем, именно эти люди привели компанию к успеху, именно они были ее ядром. В результате лояльность оставшихся топов резко снизилась, распоряжения «сверху» начали тихо саботировать, хозяин компании понял, в каком положении мы оказались. Есть шанс убедить его выбрать одно из двух решений: вернуть в полном составе старую команду или заменить оставшихся управленцев новыми. Как быть? Олег П., руководитель подразделения

Отвечает
Николай СТРЕЛКОВИЧ,
специалист по поиску и подбору персонала
КА «Империя Кадров»:

Дирекция европейской сети гипермаркетов, где я сначала был руководителем торгового сектора, а позже - руководителем сектора по обслуживанию клиентов, приняла бы однозначное решение – уволить старую команду. И я полностью разделяю эту точку зрения. Во всяком случае, когда взаимопонимание с моим непосредственным руководителем исчезло, мы оба пришли к единственно верному решению, и я нашел себя в совершенно новом направлении – в кадровом консалтинге. Думаю, меня здесь ждет большое будущее. С бывшим начальником мы сохранили деловые отношения, и, думаю, это пошло на пользу нам обоим.

Отвечает
Мария ИПАТОВА,
Key аccount-manager КА «Империя Кадров»:

Приведу пример одной достаточно известной американской полиграфической компании, где высшее руководство – экспаты. Топ-менеджеры не сошлись с собственником во мнении по вопросу рентабельности новых инвестиций:  руководство взяло курс на резкое повышение розничных и корпоративных продаж, были найдены молодые и амбициозные сейлз-менеджеры, за четыре года в столице открылось четыре новых салона. Собственник не был согласен с таким положением дел, поскольку план топ-менеджеров требовал дополнительных инвестиций, в то время как уровень доходов предприятия возрос незначительно. Владелец остановил финансовые вливания, зарплаты стали задерживать, сотрудники, в первую очередь те, кто работал в корпоративных продажах,  начали увольняться. Их уход повлёк за собой и отток клиентов. В результате было решено сменить руководство, но это не помогло: люди уходили, продажи падали. В конце концов, компания закрылась.

Собственник должен отдавать себе отчет, готов ли он к временным трудностям, которые обязательно возникнут при реструктуризации компании. Ему необходимо понимать, насколько сильно испорчены его личные отношения с командой топ-менеджеров, готов ли он вести с ними переговоры и идти на уступки, или предпочитает рискнуть, понести убытки, но набрать новых лояльных руководителей. Что, впрочем, не гарантирует отсутствие конфликтов в будущем. Если же недопонимание глубоко и принципиально, на мой взгляд, с точки зрения рентабельности разумнее рассмотреть вопрос о возвращении старой команды с последующим анализом случившейся ситуации, чтобы избежать ее повторения в будущем. Тем более, что, пойдя на уступки в отношении старой команды, можно ужесточить их задачи по управлению персоналом и оптимизации рабочих процессов. В любом случае, следует в первую очередь проанализировать возможность возвращения старой команды.

Отвечает
Сергей ВОЛКОВ,
специалист по поиску и подбору персонала КА «Империя Кадров»:

На мой взгляд, суть вопроса  - в реальном решении проблемы, и предложенные Вами варианты для этого не подходят. Первый приведет лишь к временному возвращению старой команды, суть противоречий останется, и через какое-то время люди снова уйдут, причём, скорее всего, со скандалом. Во втором случае теряется результат на краткосрочную перспективу (время адаптации новых людей в бизнесе, притирка топов с коллективом), а в долгосрочной  - возможно возникновение той же проблемы, которая побудила уйти нынешних топ-менеджеров. Таким образом, каждое из предложенных решений спасает положение лишь на время - первый вариант на краткосрочный период, второй - на среднесрочный.

На мой взгляд, собственник компании, если он хочет сохранить существующий топ-менеджерский состав и сохранить результативность компании, должен отойти от руководства бизнесом на непродолжительное время. Если же есть сомнения, что старая команда в состоянии развивать бизнес в дальнейшем, следует в ближайшее время заняться поиском нового генерального директора, а пока - нанять новую команду и прописать для нее стратегию развития. Когда этап первоначальной подготовки закончится, генерального директора придется сменить на  человека извне.

Литература по теме:
• Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий.
М.: Претекст, 2007/Клок Д. Голдсмит М.
• Типы ролей в командах менеджеров.
М.: HIPPO, 2004/Белбин Р. Мередит

Полезные тренинги:
• «Командная креативность в бизнесе»,
«Центр Кадровых Технологий - ХХI век»,
www.cpt21.ru
• «Эффективные коммуникации»,
ADVEX Consulting,
www.advex.ru 
• «Имидж и стиль руководителя»,
Новая российская тренинговая ассоциация (НРТА),
www.nrta.ru
• «Личная эффективность в бизнесе: навыки, приемы и техники»,
Stas Marketing Partners, 
www.marketing.com.ru