28 марта 2024 г. Четверг | Время МСК: 14:32:16
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Чтобы знать, чем дышат подчиненные, с ними надо общаться»



Руслан Баженов
Источник: Газета "Элитный персонал"
добавлено: 10-09-2008
просмотров: 8264

Олег Панферов «Чтобы знать, чем дышат подчиненные, с ними надо общаться» Родился в 1969 г. в Москве. Окончил школу №19 им. Белинского, с углубленным изучением английского языка. С 1987по 1992 гг. учился в Череповецком высшем военном инженерном училище им. 70- летия Великого Октября, по окончании которого получил квалификацию инженера по эксплуатации радиоэлектронных средств, переводчика. До 1995 г. служил в Вооруженных Силах, затем работал в банке «Метрополь», Банке Корпоративного Финансирования (ООО БКФ), где занимал должности от трейдера до руководителя казначейства. В 1996 г окончил Институт подготовки и повышения квалификации Финансовой академии при Правительстве РФ. C 2006 г. возглавляет ОАО «Арбат Капитал Менеджмент».

О компании
Компания «Арбат Капитал» объединяет ООО «Арбат Капитал- Управление Активами», ОАО «Арбат Капитал Менеджмент», ООО «Банк Корпоративного Финансирования» и Arbat Capital Ltd. В 2007 г. совокупный собственный капитал компаний, входящих в «Арбат Капитал», составил более $50 млн., а активы под их управлением – около $700 млн. Сегодня «Арбат Капитал» занимается управлением паевыми инвестиционными фондами и индивидуальными портфелями клиентов, предоставляет возможность инвестирования в международные лицензионные хедж-фонды, которые управляются в соответствии с инвестиционными стратегиями, разрабатываемыми менеджерами «Арбат Капитала» в Москве и Лондоне.

Олег Панферов, генеральный директор ОАО «Арбат Капитал Менеджмент», считает, что не стоит слепо перенимать опыт ведущих зарубежных компаний – у российского бизнеса своя специфика. В своей работе г-н Панферов опирается на опыт и знания, полученные в экстремальные 90-е, предпочитая учиться исключительно на практике «незаметно день за днем».

-Олег, по специальности Вы – радиоэлектроник. Как Вы пришли в банковский бизнес?

- После школы я пробовал поступить в Московский институт электронной техники (МИЭТ), но попытка оказалась неудачной. И вот,  чтобы не сидеть без дела, я начал работать в МИФИ. Через год, весной 87-го, меня должны были призвать в армию, но мне очень не хотелось терять 2 года, поэтому я по совету отца поступил в Череповецкое высшее военное инженерное училище. В финансовую сферу я попал самым неожиданным образом. Во время очередного отпуска  в военном пансионате Министерства Обороны случайно познакомился с молодым человеком. Он и пригласил меня попробовать свои силы на первой российской межбанковской бирже.

- Чем Вы занимались?

- Круг моих занятий в то время обозначить непросто. Наверное, сегодня это назвали бы  брокерской деятельностью, но тогда не существовало достаточно четких определений. Самое главное - я обзавелся знакомыми  в банковской среде, что дало мне возможность в 96-ом году перейти на работу в банк.

  • Работа в казначействе банка «Метрополь», по словам г-на Парфенова, дала ему бесценный опыт работы на всех российских финансовых рынках, которые в те годы только начинали формироваться.  К слову сказать,  «Метрополь» - один из немногих банков, основанных в 90-ые и благополучно доживших до нашего времени. C 2001 г. по 2006 г. Олег Парфенов возглавлял казначейство Банка Корпоративного Финансирования. 

- Пригодился ли опыт прошлых лет? Используете ли Вы его в работе сейчас?

-Да, еще как! В 90-х все учились самостоятельно, только на своих ошибках, причем их цена была достаточно высока. По большому счёту никто не мог передать тебе свой опыт, хотя бы потому, что его просто не существовало. Желание изучить бизнес стало для нас стимулом, двигателем, дающим возможность развиваться в профессии. Это сейчас молодые люди получают профильное образование, могут окончить какие-то нужные курсы или, в конце концов, взять на вооружение опыт старших товарищей. Десять лет назад мы об этом и мечтать не могли. Ситуация осложнялась еще и тем, что у нас не было возможности воспользоваться западными наработками. Между тем, получив исключительно западное образование, быть успешным на отечественном рынке нельзя. Опыт многих российских финансовых структур показывает: иностранные топ-менеджеры не могут эффективно работать на нашем поле. Со временем, так или иначе, от их услуг приходится отказываться или оставлять таких специалистов исключительно в качестве модного аксессуара. Экспаты плохо приспосабливаются к условиям бизнеса в нашей стране.

Экстремальный опыт, полученный в 90-х, сегодня - лучший капитал. Когда все хорошо, когда рынок растет, и активный «сбор урожая» идет вот уже на протяжении 3-х лет,  управлять средствами клиентов  несложно. Профессионализм топ-менеджера проявляется, когда рынок лихорадит, когда структуры, вчера казавшиеся надежными и стабильными, лопаются один за другим. Мне, в свое время, вместе с «Метрополем» пришлось пройти через пять кризисов. Именно тогда я понял, чем отличается кризисное управление от управления в спокойные годы.

- Продолжаете ли Вы учиться?

- К сожалению, сейчас на это нет времени. Правда в 1996 г. я окончил Институт подготовки и повышения квалификации Финансовой академии при Правительстве РФ. Иногда там проходят отдельные семинары, на которых любопытно поприсутствовать, тем более, что они не отнимают много времени – 1-2 дня. Образование я рассматриваю исключительно как возможность узнать то, чего ещё не знал, а не как получение очередной корочки. Поэтому основное обучение происходит незаметно, каждый день в ходе работы.  

-Как Вы думаете, российский банковский рынок сохранит свою самобытность? Или со временем его стандарты приблизятся к западным?

- По моему глубокому убеждению, «лицо» банковской системы страны во многом определяется менталитетом людей, в ней проживающих. Когда между менталитетом россиян и жителей Западной Европы можно будет поставить знак равенства, тогда  «равно» появится и между банковскими системами. Сегодня об этом говорить еще рано. Когда европейский банк открывает филиал в России и практикует свой подход к нашим людям, он обычно терпит неудачу,  поскольку методы работы с клиентами требуют адаптации, порой, очень серьезной.

Кстати, далеко не всегда ситуацию на российском рынке можно представить в виде примитивного лозунга «Догоним и перегоним». Во многих западных банках интерфейс обслуживания клиентов не менялся уже два-три десятилетия.. В итоге обычные для России запросы они смогли удовлетворить только после двух недель согласования. Это нас поразило: мы всегда считали, что западные клиенты используют все возможности финансовых рынков.   

  • Своей основной заслугой г-н Панферов считает создание внутренней системы взаимодействий, позволяющей максимально сократить время от получения заявки от клиента до ее исполнения. Эта система часто бывает скрыта от постороннего взгляда, но на самом деле фактически на ней держится и доверие клиентов, и здоровый климат в  коллективе.

- Какие задачи стоят перед Вами сейчас?

- Наша основная цель – до конца года  завершить процесс реорганизации компаний и создать под единым брендом группу «Арбат Капитал». Это чрезвычайно сложный процесс, т.к. под управлением «Арбат Капитала» находится около $ 700 млн. При этом не стоит забывать, что любое объединение - это еще и внутренняя  реорганизация. Те, кто это пережил, меня поймут. Надо пройти все согласования, перевести клиентов из одной компании в другую, сохранив при этом всю необходимую отчётность, обеспечить нормальную работу бэк-офиса, миддл-офиса и т.д. Но мы надеемся, что до конца года процесс будет успешно завершен.

  • В управлении людьми г-н Панферов строго придерживается демократических принципов. Например, если у подчиненных возникает тот или иной вопрос, они могут задать его Олегу Евгеньевичу напрямую, минуя секретаря или помощника.

-Ваш стиль управления себя оправдывает?

-Конечно! Например, выясняя причины увольнения сотрудника, можно обнаружить, что человек уходит из-за какого-то пустяка, который можно было легко урегулировать, если бы он напрямую обсудил проблему с генеральным директором. Чтобы знать, чем дышат подчиненные, с ними надо общаться. Я много времени провожу в торговом зале, где работают сотрудники, и считаю это совершенно нормальным. Каждый человек в коллективе должен понимать - он может напрямую обратиться к  вышестоящему начальнику и рассказать о своих профессиональных сложностях. Если иерархические принципы будут мешать конструктивно обсуждать какие-то рабочие моменты, в коллективе будет возникать немало надуманных конфликтных ситуаций.

  • Г-н Панферов старается брать на себя решение стратегических вопросов, делегируя часть полномочий заместителям. На его взгляд, это единственный плодотворный способ управления, позволяющий руководителю экономить время и вкладывать свои усилия наиболее эффективно.

-Чем Вы занимаетесь в свободное время? Достаточно ли у его остается, чтобы восстановиться после работы?

-Времени, как правило, всегда не хватает до той поры, пока вы не научитесь разумно его распределять. Я не засиживаюсь на работе допоздна, но и домой приезжаю, как правило, только к 23. Пять раз в неделю хожу в фитнес-клуб. В свободное время много читаю: деловую периодику, мемуары, исторические труды западных авторов. Такие книги позволяют взглянуть на великие события нашей истории, например, такие, как Великая Отечественная Война и история России после 1917-го года, глазами беспристрастных свидетелей. 

- Благодаря каким качествам характера Вы добились успеха в бизнесе? В чем Ваш секрет?

- Надо быть целеустремлённым и ни в коем случае не опускать руки, несмотря на все сложности, которые, очевидно, возникнут на пути, несмотря на давление и неурядицы, как внешние, так и  внутренние. А когда вы добьетесь своей цели, тогда появится чувство удовлетворения. Оно придаст сил для покорения следующих вершин. Если вы изначально настроены на победу - вас ждёт удача, но стоит дать слабинку, как вероятность успешного достижения цели резко снизится.

Газета "Элитный персонал" №41 (529), 23 октября 2007 года.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.114 сек.
Яндекс.Метрика