Фигаро здесь, Фигаро там

Элдар Разроев стал широко известен, когда пришел работать в «Евросеть». До этого он успел принять участие в управлении тремя крупнейшими отечественными операторами связи. Разроев утверждает, что до сих пор остается членом совета директоров трех компаний, но еще не нашел нового места работы, после того как покинул «Евросеть» и «Систему Масс-медиа». Менеджер мечтает поучаствовать в создании региональной системы авиаперевозок, а пока развлекается, выбирая небольшой островок в холодных балтийских водах Латвии. Он с удовольствием бы только и делал, что путешествовал, но считает, что пока накопил недостаточно. Сейчас Разроев ждет хорошего предложения, чтобы снова устроиться на службу в роли наемного менеджера.

«Ко»: Вы не определились еще с будущим местом работы? Повлиял ли кризис на количество предложений?

– Нет, не определился еще, я ведь начал этим заниматься только в сентябре. Насчет количества предложений сказать сложно, повлиял кризис или нет, просто не с чем сопоставить. Поиском работы я занимался в последний раз довольно давно, перед тем как пойти в «Билайн». После этого не я искал, а меня искали в основном. Предложений и сейчас достаточно, есть из чего выбрать.

ПЕТР КУЗЬМИН, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Не тянет ли Вас открыть свой бизнес?

– Я уже был собственником в рекламном бизнесе. Мы с приятелем основали рекламно-маркетинговое агентство. Это была середина 90-х, и агентство занималось всем подряд: креативом, «наружкой», маркетингом, снимало клипы и т.п. В то время, если кто-то произносил слово «маркетинг», народ цепенел и чувствовал, что это что-то крутое. А если ты прочитал учебник Котлера, то уже считался чуть ли не гуру маркетинга. Оборот агентства по тем временам был довольно серьезным. Но когда ты владелец компании, приходится думать кишками. А роскошь думать головой может себе позволить только наемный менеджер. Да и частнособственнические инстинкты мне чужды, поскольку воспитывался в Советской стране. Поэтому я чувствовал себя некомфортно в роли собственника, мне нравится работа наемника. Наемный менеджер имеет больше свободы, чем хозяин бизнеса. Если меня что-то не устраивает, я просто встаю и ухожу. А владелец привязан к компании цепью, как к гире.

«Ко»: И все-таки у Вас есть какие-то собственные проекты?

– Сейчас модно заниматься всем, что связано с web 2.0, я тоже решил попробовать. Но это скорее не бизнес-проект, а концепт, модель взаимодействия с пользователями, которую хочется опробовать. Более конкретно пока рассказать не могу. Нехорошо говорить о том, чего еще нет.

«Ко»: Чем бы Вам хотелось заниматься?

 – Я не люблю и не понимаю сектор b2b, это не мое. Всегда говорю, что там нужно работать печенью, а в b2c – головой, поэтому хочу трудиться только в b2c или в промышленности. Мне очень нравится работать для массового клиента. С ним не надо договариваться, нужно просто правильно делать свое дело, и рынок на это всегда отвечает позитивно. Кроме того, b2c – это системная работа. В свое время учеба в МВТУ определенным образом выстроила мне мозги (хотя как радиоинженер я уже потерял квалификацию). Поэтому мне всегда нравятся системные решения, когда их можно просчитать, а не дожидаться случайного результата. Но также я не хочу быть узким специалистом, поэтому периодически приходится менять сферу деятельности.

«Ко»: И часто приходилось менять профиль?

– Достаточно. Авиапром, наука, патентная экспертиза, консалтинг, кинопроизводство, реклама и маркетинг, сотовая связь, ритейл, мультимедиа.

«Ко»: Зачем Вы перешли из вполне благополучного сотового оператора в ритейловую компанию?

– Когда я переходил в ритейл, люди крутили пальцем у виска, потому что на тот момент это был ларечный бизнес. Один из моих друзей даже ехидно спросил: «Что, любишь играть на мусорных бумагах?» Это такой биржевой термин для акций нижнего эшелона. Да, я предпочитаю приходить в проблемный бизнес и что-то делать для его развития. А если прийти в сложившуюся успешную компанию, то там невозможно себя реализовать, там и так все хорошо. У «Евросети» на момент моего прихода (в 2004 году) оборот был примерно $340 млн, а, по итогам 2007 года, они закрылись с оборотом $4,7 млрд. То есть при моем участии мощность компании увеличилась на порядок. Но важен не только вал. Компании удалось организационно перестроиться, стать структурированной и транспарентной.

ЕВГЕНИЙ КОЗЛОВ, МЕНЕДЖЕР: Какой сегмент рынка Вам сейчас кажется наиболее привлекательным?

– Очень интересен рынок пассажирских авиаперевозок. Я считаю, что здесь таится колоссальный потенциал, который, к сожалению, не хотят видеть. У рынка региональных перевозок много проблем, но они поддаются решению. У меня есть некоторое понимание, как это сделать. И если эти задачи будут поняты властью и бизнесом, то через 5 лет мы можем проснуться в совершенно другой стране с точки зрения путей сообщения. Для выстраивания коммуникационной среды нового типа мало обеспечить людей телефонной связью и поддерживать магистральные авиаперевозки. Ее основой должны стать региональные пассажирские перевозки и, по понятным причинам, прежде всего авиационные. Сейчас Дальний Восток и отчасти Сибирь совершенно оторваны от Центральной России. Конечно, в центре страны процесс единения идет. Например, 3 – 5 лет назад в Москве было очень мало автомобилей с региональными номерами. Сейчас их достаточно много. Но чтобы развить эту тенденцию дальше, на восток, без региональной авиации уже не обойтись.

«Ко»: У Вас сохранились хорошие отношения с Евгением Чичваркиным? Он не обиделся на Вас из-за ухода в «Систему»?

– Наверное, обиделся, но отношения сохранились хорошие.

STEVE, РИТЕЙЛ: Почему Вы ушли из «Евросети»?

– «Евросеть» в тот момент пришла к такому уровню развития, когда назрела необходимость радикальных изменений. Нужна была внутренняя перестройка. Не для того чтобы выживать, а для нового рывка в развитии. У меня было свое понимание того, как это сделать, но поддержки идеи не нашли. Когда такое происходит, это значит, что нужно уступить место тем людям, которые видят будущее компании как-то иначе. Поэтому я начал смотреть по сторонам и получил предложение от «Системы» возглавить «Систему Масс-медиа».

«Ко»: Участники рынка называют «Систему Масс-медиа» (СММ) проектом без конкретной стратегии. Почему Вы туда пошли?

– Я сделал это осмысленно. В тот момент проект СММ выглядел, с моей точки зрения, самым интересным в инфокоме, сопоставимым по своему потенциалу разве что со «Скайлинком». Конечно, в обоих случаях речь шла не о текущем состоянии, а о возможных перспективах проектов. Но потом выяснилось, что «Система» видит бизнес СММ не так, как видел его я, что и явилось причиной моего решения об уходе. Я всегда смотрю на бизнес только через призму финансовой отчетности. Любая компания – это предприятие по зарабатыванию денег, то есть генератор cash. Главное – обеспечить возвратность инвестиций, а затевать заведомо убыточные проекты под предлогом их значимости и перспективности в далеком будущем недопустимо.

«Ко»: Вы предлагали свою стратегию?

– В соответствии с общепринятыми принципами корпоративного управления менеджмент не выбирает стратегию. Он может ее предлагать, но решение – за советом директоров. А менеджмент либо ее выполняет, либо ищет себе другую работу. Свои предложения я сделал, но, видимо, они оказались неубедительными.

«Ко»: В чем их суть?

– Я считаю, что концентрироваться на усилении надстройки, когда не развит базис, – занятие бессмысленное. Сначала нужно приложить усилия, чтобы создать базис, в данном случае обеспечить доминирование в широкополосном доступе к клиентам, а уже потом наращивать инвестиции в развитие контента, то есть вкладываться в надстройку.

«Ко»: Доступа к клиентам не было?

– Был, но компания, претендующая на значимую роль на рынке, должна продемонстрировать «рыночную силу». На сегодняшний момент в сегменте мультимедийных сетей (это общий термин для кабельных сетей, Ethernet, ADSL и т.д.) нет ни одной организации, которая продемонстрировала бы «рыночную силу». И я считал, что у «Стрим-ТВ» такая возможность была. Ее нужно было реализовать максимально быстро, используя органический рост и модернизацию сетей, а также проекты Greenfield и сделки M&A. При этом основой технологического развития должен был стать IP, а не аналоговые сети. Инвестировать нужно было в это, а не в «бантики». Данная задача остается актуальной и до сих пор.

«Ко»: Не связано ли появление этой стратегии с приходом на новую должность Леонида Меламеда? (Ныне глава АФК «Система».)

– Нет, мы с ним разошлись во времени и пространстве. Я объявил о своем уходе в мае, задолго до того, как он получил назначение, и продолжал работать, пока не был решен вопрос замены.

ОЛЕГ ЕФИМОВ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Вы работали в свое время в нескольких компаниях – мобильных операторах. На Ваш взгляд, зачем сейчас операторам понадобился ритейл?
– Во-первых, ритейл понадобился не им, а их мажоритарным акционерам. Хотя и сами операторы заинтересованы в этих приобретениях. Но, заметьте, ни один не собирается консолидировать ритейл в своей отчетности. «Билайн» покупает только 49%, а в МТС, насколько я понимаю, хотели удовлетвориться меньшей долей. В обоих случаях мажоритарный акционер сотового оператора планирует использовать эффект синергии между активами, которыми он владеет. И это желание является побудительным мотивом данных приобретений.

«Ко»: В чем может выразиться эта синергия? Нельзя ведь продавать там только свои товары.

– Да, это было бы глупо, бизнес попросту в этом случае «упадет». Поэтому статус-кво должен сохраниться, но, возможно, в измененном виде. Рынок сейчас так развивается, что операторы превращаются просто в «трубу», в то, что называется commodity («предмет потребления» – с англ.). В позапрошлом году я из любопытства провел мини-опрос. И оказалось, что 2% сотовых абонентов вообще не знают, кто у них оператор. Это говорит о том, что самые крупные рекламодатели нашего рынка – мобильные операторы – превратились в категорию. То есть в сознании потребителей это не носители ценностей, бренда и т.д., это просто категория. Логичным следствием этой ситуации является практически полное отсутствие лояльности абонентов: большое количество пользователей, у которых несколько SIM-карт, высокий уровень перетока, настойчивое желание технологических пионеров (людей, которые пробуют все новое) всячески избегать любых обязательств перед оператором. Поэтому, например, как нигде в мире, у нас популярны телефоны с двумя SIM-картами. Эту ситуацию нужно как-то менять. Мне кажется, что повысить лояльность абонентов операторы самостоятельно уже не смогут, либо это обойдется им очень дорого. Оптимальным для решения этой задачи представляется разделение технической и сервисной составляющих бизнеса при обслуживании низкодоходных абонентов. Такая модель в развитых странах уже работает и называется MVNO (виртуальный оператор мобильных сетей). Наиболее успешными MVNO как раз и становятся розничные сети, поскольку у них более «плотные» клиентские отношения.

КУЗНЕЦОВА ОЛЬГА, ОПЕРАЦИОНИСТКА: Считаете ли Вы, что в жизни каждого успешного человека наступает момент, когда он становится альтруистом, начинает думать о стране, ее гражданах и т.д.?

– Нет, я в это не верю. У борьбы за интересы страны, как у монеты, две стороны. Одни говорят об этом с мыслью, как бы тут «присосаться», а другие на этот алтарь хотят жизнь положить. Вторые, как правило, обладают определенной степенью наивности. Я немного зло говорю об этом, потому что на этом часто паразитируют. Интересы страны – это как вера в Бога: либо веришь, либо нет. Либо тебе не все равно, где ты родился, либо этого вообще нет и ни в каком возрасте не появится. Я придерживаюсь мнения: когда делаешь хорошо свою работу, приносишь гораздо больше пользы своей стране, чем заседая в Госдуме.

НИКИТА БУРАКОВ, РУКОВОДИТЕЛЬ: Что для Вас бизнес – это борьба или сотрудничество?

– Рынок любит сильных. Либо ты бьешь по рынку и вышибаешь там место для себя, причем главный результат зачастую – это не деньги, а рыночная доля. Либо сидишь в выжидающей позе, и мимо проносятся все возможности. В свое время мы по этому поводу дискутировали с Дмитрием Зиминым. Он воспринимает бизнес как бег по параллельным дорожкам, а я считаю, что бизнес – это бокс. Но обязательно должны быть правила, это не беспредел. Для меня понятие «этика бизнеса» – это не пустые слова, но в этих рамках допустимо многое. И потребитель это любит, он хочет видеть, что за него борются. А если нарезали поле и дали кусок, а конкурент пашет рядом, и на его часть заходить нельзя, то это худшая форма Совдепии. Из этого ничего хорошего не получится. Поэтому мне не нравится процесс «чеболизации», который сейчас идет у нас в стране.

«Ко»: То есть Вы считаете, что такая тенденция имеет место?

– Я думаю, что у нас в стране скоро будут сплошные чеболи, как в Корее. На Западе тенденция обратная – там бизнес проникает в государство. Поэтому тот процесс, который сейчас там идет и который иногда называют национализацией, на самом деле таковой не является. Там бизнес может сказать «государство – это я», поэтому огосударствление банков – это процесс перекладывания акций из одного своего кармана в другой. Наша страна движется по другому пути – экономика постепенно превращается в чеболию. Не знаю, хорошо это или плохо, сейчас сказать сложно, должно пройти лет десять. Но мне не кажутся образцом эффективности чеболи, как, впрочем, государственная экономика и частный бизнес в рафинированном виде. Говорить про эффективное государственное управление экономикой в нашей стране вообще смешно, но и западная модель частного бизнеса слабая. Обычно все в таких компаниях держится на персоналиях. А после того, как они отходят от дел, их дети все разбазаривают. Бывают счастливые исключения, но они только подтверждают правило. Уже давно я являюсь сторонником публичных компаний, в которых нет доминирующего акционера, а бизнес принадлежит простым людям – частным акционерам и фондам, представляющим их интересы. За ними будущее.