Логистический аутсорсинг в распределении

— Чем было обусловлено решение выделить логистическое подразделение компании в самостоятельную структуру? Почему оно было признано перспективным?

— Масштабы концентрации в торговле привели к тому, что многие крупные производители стали работать напрямую с крупными розничными сетями. Так проще выстроить взаимодействие между ними в маркетинговой, ценовой, ассортиментной политике. Но остается необходимость решать нменее главную задачу — доставлять товар в нужном количестве до полок в магазинах, а для этого нужно иметь и поддерживать на должном уровне складские запасы. Наличие у торговых сетей собственных распределительных центров облегчает производителям работу с ними. Однако не у всех, даже крупных ритейлеров, сегодня есть собственные логистические возможности. И предназначение дистрибьюторской компании — организовать для торговой сети работу распределительного центра, консолидировать в заказе из торговой точки продукцию разных производителей, составлять ассортимент магазина.

Но даже если у ритейлера есть распределительный центр, производителям, особенно региональным или иностранным, все равно не так просто осуществлять поставки. Во-первых, товар в каждую торговую сеть должен развозиться относительно небольшими партиями, а для производственной компании это автоматически означает увеличение транспортных расходов.

Во-вторых, в Москве достаточно сложная транспортная ситуация, так называемая «городская логистика» создает определенные проблемы. Автопарк производителя, собственный или привлеченный, должен состоять из автомобилей разной грузоподъемности, нужен транспорт, которому разрешен въезд в центр города. В-третьих, приходится учитывать время простоя машин с товаром. Чтобы разгрузиться в магазинах крупных сетей, особенно в пиковый сезон или зимой, приходится выстаивать в многочасовых очередях у одной торговой точки. И, наконец, в четвертых, кто-то должен отслеживать ротацию товара на полках, нужно контролировать, чтобы товар на них был постоянно.

Не специализируясь на логистике, эффективно организовать все эти процессы достаточно сложно. И перед производителями становится дилемма: либо выстраивать свою собственную службу логистики, либо отдавать ее на аутсорсинг здесь.

Наша компания уже 17 лет специализируется на деятельности в каналах распределения, поставляя продукцию в сетевую и традиционную розницу Москвы и Московской области. Партнеры нашей компании — крупнейшие российские и зарубежные производители кондитерской и бакалейной продукции: «Ферреро», «Фазер», «Орион», «Крафт», «Риттер Спорт», «Чупа-Чупс», «Коркунов», «Ударница», «Рузанна», «Фруже», «Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Коя», «Роллтон», «Дальпико», «Быстров» и др.

Мы всегда занимались прямыми продажами, т.е. доставкой товара со склада в розничные точки. Однажды пришло понимание, что торговля продуктами питания становится в большей степени торговлей услугами для производителей. Несколько лет назад затраты на развитие прямых продаж, логистики, мерчендайзинга считались у оптовиков не самыми необходимыми. Общий подход в то время был такой: зачем строить громоздкую структуру, когда можно просто работать по стандартной схеме производитель—оптовик—магазин. Но время показало, что рынку интересно именно обеспечение взаимосвязи между торговыми сетями и производителями, предоставление целого пакета услуг. И доля логистики в этом пакете растет год от года. Производственные компании очень заинтересованы в ответственном хранении, эксклюзивных поставках их продукции в торговые сети и прочем логистическом сервисе. Это — требование рынка к дистрибьюторам, для которых оказание качественных логистических услуг как производителям, так и торговым сетям, означает собственное стабильное развитие.

— Какое место занимает сегодня дистрибьютор в каналах распределения, как сказывается на его деятельности стремление производителей сократить цепочку поставок, вытеснить оптовика?

— В период становления рынка оптовые компании процветали, пользуясь своим месторасположением в каком-то регионе, дефицитом продукции, ограниченностью информации на рынке о продуктах и ценах и пр. Оптовики закупали товар, расплачивались за него по факту наличными.

Поскольку сбытовая политика у производителей отсутствовала, то вся ответственность за дальнейшее продвижение товара лежала на оптовике. Крупные оптовики со своих складов продавали продукцию мелким, чаще всего на условиях самовывоза. Причем цены на товар устанавливали сами оптовики. И чем больше посредников было в цепи поставок, тем дороже мог обойтись конечному потребителю тот же самый товар.

Сейчас оптовая торговля в таком старом ее понимании практически отмирает. Система сбыта у крупных, да и у средних производителей выстроена четко. И ее важное звено — дистрибьюторы, те, кто по заданию производителя берут на себя обслуживание тех или иных каналов сбыта, определенную территорию или сегмент рынка. Цену на продукцию и некоторые другие условия поставки определяет производитель, и дистрибьютор должен придерживаться всех этих установок. Вопрос теперь не только в том, какое количество товара купил дистрибьютор, а в том, насколько качественно он смог обеспечить его наличие во всех тех каналах сбыта, которые ему поручил обслуживать производитель. Дистрибьютор во многом добивается этой цели с помощью логистических инструментов. У оптовика логистика была не главной задачей. Главной была коммерция. В этом между ними — принципиальное отличие.

— Компания-производитель в процессе распределения может повышать доступность продукта и долю рынка, им занимаемую, различными способами. Какова при этом роль дистрибьютора и логистических технологий?

— Практика показала, что крупному дистрибьютору выгоднее работать с известными брендами. Они лучше продаются, быстрее оборачиваются. Именно для такой ассортиментной группы важна логистическая составляющая и востребованы логистические услуги дистрибьютора: если товар хорошо уходит с полки, значит, нужно, чтобы он доходил до полки вовремя и в нужном количестве. А следовательно, передавать логистику на аутсорсинг выгодно достаточно крупным производителям.

Ситуация прямо противоположная, когда небольшая компанияпроизводитель выводит на рынок совершенно новый товар или пытается расширить географию продаж, предлагая на московском рынке товар, произведенный в регионах и неплохо там продаваемый. Даже большие затраты в продвижение товара не всегда гарантируют, что он окажется востребован покупателем.

Иногда производители предлагают нам взять логистику новой продукции, уже договорившись с какой-либо торговой сетью, что они будут продавать новинки. Если мы чувствуем, что наши усилия будут неэффективны, сразу же сообщаем об этом производителю, чтобы он не терял время и деньги. И даже его договоренность с ритейлером может не спасти ситуацию. Отказывая производителю взять на аутсорсинг логистику его продукции, мы предлагаем ему либо воспользоваться услугами небольших дистрибьюторских компаний, либо самостоятельно организовывать сбыт своей продукции. Для производителя нового товара с небольшой оборачиваемостью это будет гораздо лучшее решение, чем положить свой товар в ассортимент крупной торговой компании и тщетно ждать, что продажи расцветут пышным цветом.

В нашем ассортименте есть такие хиты продаж как «Коркунов», «Ферреро». Эти бренды продаются паллетами, а малоизвестная новинка — максимум одна коробка в месяц. Если товар «не пошел», то он лежит в магазинах, а нам надо держать под него складские площади, дополнительно мотивировать торговых представителей на то, чтобы они активнее его продавали.

Кстати, здесь — большая разница между дистрибьюторской компанией и логистической. С точки зрения логистики, имея хорошо отлаженные технологии, мы можем работать с достаточно широким спектром товаров и большим количеством наименований. А вот как эффективные продавцы мы вынуждены ограничивать свой ассортимент, чтобы каждому наименованию уделялось необходимое внимание. Торговый представитель не может эффективно работать с прайслистом, в котором содержится 1000 наименований. Оптимально — когда внимание сосредоточено на 200—300 наименованиях продукции, а если акцент будет сделан на 50 позициях, тогда работа будет еще успешней. Получаем как бы противоречие.

С одной стороны технологии логистики, позволяют при грамотной организации эффективно обслуживать тысячи наименований. И даже чаще логистика тем более эффективна, чем больше количество продукции обслуживается. С другой стороны, технологии продаж не дают возможности расширять номенклатуру, поскольку чем меньше ассортимент, тем эффективнее продажи каждого наименования. В связи с этим в дистрибуции все более популярна бизнес-схема, когда компания-производитель создает команду эксклюзивных торговых представителей. Эти люди занимаются исключительно одной маркой, работают с магазинами на определенной территории. Они обучены производителем, подчиняются ему, их труд оплачивается производителем. Это — де-факто, а де-юре — эксклюзивные команды прикреплены к дистрибьютору, который принимает от этой команды заказы, обеспечивает наличие товара в магазинах.

В этой схеме снова, основной услугой, которая интересна производителю, является логистическая. Дистрибьютор как логистический оператор, как материнская станция, получив заказ от эксклюзивной команды производителя, поставит его в магазин вместе с заказами от своей собственной команды и от команд других производителей.

По этим принципам мы работаем с некоторыми компаниями, например, с «Ферреро», «Фазер». Трансформация дистрибуции от торговой функции к функции по оказанию услуг, и главным образом логистических, диктуется развитием рынка. И дистрибьютору необходимо учесть это, уделяя особое внимание развитию логистических технологий.