Продюссер перезагрузок

Я как-то задумался, а мог бы я продать агентство «Штольцман и Кац»? Оказалось, что реально можно выручить деньги за имя, портфолио, текущих медийных клиентов — и все. Продать людей невозможно — вместе с Сусловым уйдет часть народу. Капитализация рекламного бизнеса слишком персонифицирована.

Продюсер креативных разработок должен быть квалифицированным заказчиком, т. е. постановщиком задачи внутри агентства. Творческому бессознательному необходим центр, авторитетный модератор, который умело поставит креатив в нужные рамки. Получается, что основная часть стоимости моего бизнеса — я сам.

Я живу в этом бизнесе, потому что он подвижный и все время разный. Каждый проект — новая жизнь и перезагрузка мозгов, новое вживление в мир. Наверное, образ бегбедеровского рекламного креативщика в целом верен, хотя и утрирован. Но точно знаю, что наши местные ребята добрее и веселее.

Роман с прессой

В 1993 г., когда я учился в лесотехническом институте, а вечером работал сторожем на стоянке, один наш предприимчивый приятель предложил: а давайте делать газету! Конечно же, мы понятия не имели о тонкостях процесса. Просто решили: нужна программа телепередач, и тему содержательного наполнения закрыли. Но у издательского дела есть странная особенность: всем кажется, что это очень просто. Поэтому, наверное, у нас столько разных изданий появляется и исчезает каждый год. Ничего вроде сложного: набрал рекламу, сверстал, напечатал, развез. Этому обаянию видимой легкости поддались и мы. Делали так, как пионеры стенгазету, — на энтузиазме.

Начали работать и даже нашли инвестора, который тоже сказал: газета — круто! И согласился дать денег. Так появилась газета «Ваш плюс», которую в магазинах распространяли бесплатно. Поездили по точкам, договорились о сотрудничестве и начали продавать рекламу. Собрать деньги оказалось несложно — время было дикое, рекламодатели в тонкостях процесса не разбирались. Газета жила какое-то время, особых доходов не приносила, но окупалась. Потом авторам идеи стало скучно. К тому же второго инвестора, под крыло к которому мы успели перейти, убили. Дикое было время.

Я себе в актив записал: прикольно, позанимался издательской работой. И переключился на следующую тему. Но надолго уйти из газетчиков мне не удалось. Второй раз в издательский бизнес я снова попал благодаря случайному стечению обстоятельств. Мой приятель работал в фирме «АБАК», выпускавшей справочник «Пульс цен» и издание для предпринимателей «Пульс товарного рынка» (теперь это «Деловой квартал»). Иногда я заходил к нему в гости и как-то раз познакомился с Алексеем Харитоновым (совладелец и генеральный директор ИД «АБАК-ПРЕСС». — Прим. ред.). Мы разговорились, я рассказал, как выпускал «Ваш плюс». Оказалось, он газету видел, значит, какую-то известность мы приобрели, и это было приятно. Я заметил, что «Пульс цен» рассчитан на корпоративный рынок, а на потребительском пусто — работает только «Ва- банкъ». Пробел можно заполнить новым издательским продуктом.

Алексей Харитонов какое-то время думал, потом решил попробовать. Мы исходили из того, что в городе около 360 тыс. домохозяйств, поэтому тираж газеты может быть не меньше. Харитонов сказал: вот ты и займешься, как автор идеи (в те времена можно было запросто начать совместный проект со случайно оказавшимся у тебя в офисе «разгильдяем»).

В этот раз все было по-настоящему. Я впервые получил опыт самостоятельного запуска бизнеса, управления крупным проектом. Друзей нет, а есть наемные люди. Чтобы сразу не вкладывать крупную сумму, развиваться решили постепенно — от района к району, начали с тиража в 25 тыс. экземпляров. Поэтому проект стартовал быстро и легко. Я сформировал редакцию, многие из этих людей по сей день работают в «Нашей Газете», даже курьеры, нанятые тогда, — я был просто поражен, когда узнал об этом. Редактором стал Лев Кощеев (по рекомендации Алексея Харитонова) — он предложил публиковать эссе, которые привлекали бы внимание читателей. Потом мы нашли какого-то мужика, который любил придумывать кроссворды. Несложная была редакционная политика.

Фишкой газеты, наряду с эссе, стала программа передач. Дело в том, что «Ва-банкъ» выходил с усеченной и сокращенной телепрограммой — каналы считали информацию о передачах своей собственностью, которую можно дать или не дать. Например, «Четвертый канал» печатал свои программы в собственной газете, а со всех остальных просил денег. Мы же сделали свою программу полной и никому не платили.

В итоге контент состоял из телепрограммы и микроскопического интертеймента, остальное — реклама. Вначале я продавал рекламу сам, потом создал службу продаж. Через год проект по большому счету окупился. Раз в месяц или квартал «Наша Газета» прирастала очередным районом. Курьеры разносили издание по домам и раскладывали по почтовым ящикам. Я уже знал, что распространение по магазинам — плохо контролируемый канал, доставка же до конечного потребителя для рекламодателя предпочтительнее.

Создавая «Нашу Газету», я разобрался во всех стадиях процесса. Сам продавал, чтобы понять, как работают продавцы и как потом учить людей продажам, мог сесть и сверстать газету.

Дальше все развивалось само собой — механизм работает, все понятно. Тут продают, тут верстают, тут разносят. И мне захотелось заняться чем-то новым. Очередной район запускали уже без моего участия.

Помехи в эфире

Я пришел к Алексею Харитонову и пожаловался: наблюдать за процессом скучно, движение поступательное, выплеснуться некуда. Харитонов в тот момент купил продакшн-студию, но что делать с ней, как управлять этим совершенно непрофильным для ИД бизнесом — было непонятно. Называлась студия, конечно, «Пульс». Она выпускала целую кучу каких-то программ, денег тянула немерено, а люди в ней по большей части занимались исключительно творческим самовыражением. Моя задача была из всего этого сделать бизнес. То обстоятельство, что я ничего не знал о телевидении, меня не сильно смущало. Когда-то я ничего не знал и об издательском деле. Новая тема! И пошел рулить. Начал разбираться. Часть людей разогнал, оставил лучших. В портфеле студии было несколько коммерчески интересных программ. К ним относились «Живая вода» (о моде) и ночные новости «Максимум» (хроника происшествий). Вторая — самая перспективная и понятная. Все было просто — группа людей ездит на машине и дружит с милицией. Вечером новости собрали — и выдали в эфир. Она и была самой популярной.

В итоге мы развернули студию таким образом, чтобы и производить рекламные ролики, и снимать небольшое количество программ, у которых был шанс продавать свое рекламное время.

Хотя и сделали через год неутешительный вывод, что для издательского бизнеса видеопродакшн неинтересен, это слишком мелко и отвлекает много энергии. Студию продали. Тогда у Алексея Харитонова был выбор — создать медийный конгломерат, развивающий в том числе и электронные СМИ, или вложить деньги в покупку типографии. Он выбрал второй путь. И «Фабрика цвета» еще пару лет отнимала силы Харитонова — это было серьезное производство, работу которого приходилось отлаживать.

Так случилось, что, уже будучи владельцем рекламного агентства «Штольцман и Кац», я опять умудрился позаниматься проектами «АБАКа». И опять в качестве стартапера. Мы сошлись с Алексеем Харитоновым по той же схеме, что и на «Нашей Газете». Как-то в 2006 г. встретились и разговорились о стратегии и перспективах. Он как раз думал, как развивать сегмент справочников в Интернете. Проект BLIZKO появился как вариант развития справочной темы. Я представлял его как гибрид. Поскольку издательский бизнес лично мне неинтересен, я предлагал соединить возможности издательского дома по созданию контента для привлечения читателя с интернет-магазином. Харитонову не понравилась идея с продажами, но зацепил формат потребительского справочника. Он мне предложил участие в проекте и руководство «Пульсом цен». Я в тот момент как раз был в состоянии готовности возглавить что-то новое. Потому что «Штольцман и Кац» вроде работал, я там оставался креативным директором. Мне было даже интересно посмотреть, что получится, если я на время отойду в сторону. И на год вернулся в «АБАК-ПРЕСС» в качестве директора «Пульса цен» с задачей вывести издание в Интернет и в регионы. Другие продукты «АБАК-ПРЕСС» уже работали в регионах, а «Пульс цен» существовал только в Екатеринбурге. Основная энергия уходила на борьбу с сопротивлением этого организма, который не хотел перемен.

Ломать финансово успешный проект было нельзя — страшно потерять деньги, поэтому я просто создавал предпосылки для изменений. Новые вещи создавались в тот момент, когда без них уже было не обойтись. Так, с запуском городов появилась система поиска по всем городам, потом — классификатор. В итоге создали внятный сайт, удобный для поиска.

Next level

В 1997 г., за несколько лет до моего ухода из «АБАК-ПРЕСС», появилось агент­ство «Штольцман и Кац» (название родилось случайно, и поначалу мы его всерьез не воспринимали, а потом приклеилось и осталось). Часто рекламодателям требовалось нечто большее, чем просто размещение: концепции, идеи, рекламные материалы. К тому же рядом работала «Фабрика цвета», активно развивался отдел дизайна, мы делали много полиграфии. На тот момент я был коммерческим директором «АБАК-ПРЕСС», но уже думал, куда двигаться дальше. Тогда по соглашению с Алексеем Харитоновым я создал рекламное агентство, которое обслуживало потребности клиентов издательского дома и самого «АБАК-ПРЕСС». Вначале нас было трое — я и два дизайнера. Первым нашим клиентом стала компания «Автошины и диски мира», заказчика Харитонов привел лично.

«Штольцман и Кац» постепенно приобрело известность. Спустя какое-то время стало понятно, что дальше оставаться в структуре ИД неинтересно ни мне, ни самому «АБАКу». Можно сказать, что мы разошлись в идеологии. Хорошее рекламное агентство не может быть в структуре хорошего издательского дома. У нас по­явились клиенты, которые не обязательно были клиентами ИД.

В 2000 г. «АБАК-ПРЕСС» и я безболезненно расстались. Деньги делить не пришлось, условно говоря, я ушел вместе с командой. Мы стали меньше, но зато стали самостоятельными.

Еще в «АБАК-ПРЕСС» у меня по­явился партнер — Андрей Рубан. Он человек выдающийся — и с точки зрения продаж, и как администратор. Мы быстро нашли общий язык, потому что мне административной работой заниматься «в облом». Интереснее администрировать творческие процессы, т. е. быть продюсером. Так мы и нашли друг друга. Я и сейчас — креативный директор, а вопросами оперативного управления занимается Андрей. Изначально агентство «Штольцман и Кац» позиционировалось как творческая лаборатория. Упор на креатив у нас был всегда. Со временем мы развивали новые направления — с приходом новых людей, новых клиентов. Рекламный рынок только начинал становление, и мы тогда развивали специализации, которых в Екатеринбурге еще не было (например, упаковка, торговые марки). Мы открывали ниши. В 2004 г. перешли к комплексному брендингу.

В сегменте креативных разработок в городе не было вообще никакой конкуренции, что помогало заполучить крупных клиентов вроде «Балтики» и «Калины». «Балтика» начала работать с нами, когда ее вице-президентом по маркетингу стал наш бывший клиент из Омска. «Калину» мы получили, когда к нам на работу перешли два ее главных дизайнера.

Крупных клиентов пришлось догонять, потому что тогда наш уровень компетенций был недостаточен. Политика «Балтики», например, была такова: они развивали своих партнеров. Они не вмешивались в наш креатив, понимая, что здесь мы объективно разбираемся лучше. Но на уровне систематизации бизнес-процессов, требований к отчетности и т. д. «Балтика» стала для нас next level в маркетинге.

В 2004 г. мы почувствовали себя уверенно. Двинулись осваивать Челябинск. Такой рост тогда тоже произошел вслед за нашими клиентами. И для меня это был серьезный шаг — и новый для агентства город, и совершенно новое для нас направление (до этого медийкой в чистом виде мы никогда не занимались). Я всегда был креативщиком и медийку не любил и не понимал. На этом тогда настоял Андрей Рубан и, как потом оказалось, оказался прав.

Художников — в Индию

Нельзя сказать, что спрос на брендинг в Уральском регионе очень уж велик. Марочная политика формируется на уровне владельцев компаний, класс директоров по маркетингу еще не вырос. Мой бывший клиент из числа собственников однажды, когда мы в Швейцарии катались на лыжах, сказал: я уволил своего директора по маркетингу, потому что этот человек не мог дать стратегический совет, например, надо купить этот завод, потому что есть такие-то перспективы. А если не может — зачем он нужен? С одной стороны, собственнику легче самому нести свои риски, а с другой — его ключевая компетенция узка, он многого не знает, и необходим специалист, который облек бы некие интуитивные вещи в аналитику.

А когда такой человек приходит ко мне в агентство, он хочет получить мой опыт и, по сути, грамотное управление проектом. Нам платят деньги за то, что мы знаем, что делать, как делать, где взять ресурсы. А роль Суслова в этом процессе — управление творческими ресурсами.

Самая существенная управленческая проблема специализации на брендинговых разработках в том, что это штучные продажи. Большинству клиентов марка нужна одна и надолго, потому понятие постоянных клиентов практически отсутствует. Штучные продажи дороги и неравномерны, прогнозируются трудно, загрузка нерегулярная. Бывает, то сидим и курим бамбук, то снимаем три ролика одновременно.

Я решил эту проблему за счет «всепланетного разума»: художник, условно говоря, сидит в Индии, получает задания и делает работу. То есть штат разработчиков стали сокращать и привлекать больше фрилансеров. Тренд таков: чтобы удерживать лидерство в креативе на рекламном рынке, нужно быть большим, как компания BBDO, все время расти, увеличивать творческий коллектив. Но такое дорогое удовольствие по силам глобальной компании. Если же команду не расширять, она начинает стагнировать: люди иссякают или устают. При этом зарплаты на рынке растут катастрофически быстро.

Сейчас соотношение штата и внештата примерно 50/50, но число внештатников будет расти. Я даже не знаю, как выглядят некоторые люди, которые на меня работают.

У нас есть филиал в Челябинске, открытый в 2004 г. под крупных клиентов из этого города. Сейчас там работает пять человек — аккаунт- и трафик-менеджеры, которые занимаются продажами. В другие города мы не пойдем: чтобы создавать креатив для иногороднего клиента, не обязательно иметь сеть офисов. По большому счету, ничего не надо, кроме головы, опыта и профессионализма. Я спродюсирую любой проект, не имея никаких сотрудников. Парень в Швейцарии будет делать для меня одну работу, парень в Индии — другую и т. д.

Моему бизнесу практически все равно, что крупные рекламные агентства будут заходить в регионы. Заказчику без разницы, где сидит мозг, выдающий нужную идею. Мы регулярно участвуем в проектах с федеральными клиентами, регулярно выигрываем тендеры. Медийка — другое дело, здесь доля локального клиента будет уменьшаться, но при медиаинфляции в 40% это пройдет незаметно для РА.

Я верю — рано или поздно все рекламные канналы уйдут в Интернет, который будет жить в универсальном гаджете, ТВ и пресса не будут нужны рекламодателям.

Медийная ошибка

Сейчас агентство «Штольцман и Кац» переходит в новую стадию. Несколько лет мы занимались исключительно брендинговыми разработками — я хотел работать только так. Андрей Рубан всегда считал, что агентство должно заниматься и медийной рекламой, и в итоге оказался прав. Мне же не хотелось уделять время этому направлению. Медийка — это управление технологичными процессами, креатив — проектная работа, и мне это более интересно. В 2004 г., когда накопились противоречия, Рубан уехал запускать челябинский офис.

Однако теперь «Штольцман и Кац» осваивает медийку. Андрей вернулся из Челябинска как раз для этого. Мы переходим в формат РА полного цикла со специализацией на креативных разработках. Мы и раньше занимались сопровождением клиента, разработкой медиа­стратегий и внедрением их в жизнь. Но все это происходило в текущем режиме по запросу заказчиков, которым мы создавали бренд.

Теперь медийка — это равноправное направление, которое в дальнейшем, возможно, станет отдельной структурой. Так мы, с одной стороны, осваиваем максимальный объем рекламных бюджетов и повышаем свои доходы, с другой — отвечаем на пожелания наших клиентов. Все-таки это странная схема: создали марку и отпустили на все четыре стороны. Да и нам было противно: вроде сделали продукт, а возможности контролировать его нет, и кто-то другой портит наш креатив.

Я признал, что был не прав. Сегодня медийной рекламой всерьез занимаются несколько крупных городских РА, и мы вряд ли сможем осваивать равноценные им объемы денег. Но побеждает тот бизнес, где есть интеллект, а интеллекта на рынке не так много. Мы выиграем за счет того, что предоставим штучные решения, создавая, например, нестандартные стратегии размещения под конкретного клиента. Крупные РА — это поточное производство, им трудно отвлекаться на штучные решения. 

Нас коллеги по цеху считают снобами. А мы ими и являемся — в хорошем смысле. Этот принцип штучных решений всегда был действенен для разработок, и мы будем транслировать его и в медиа. В медийке мы в самом начале пути и, по моим подсчетам, можем вырасти в пять раз.