Лифт застрял

Составление кадрового резерва, из которого будут назначаться государственные управленцы, — подход правильный и заслуживающий уважения. Только вот в первую сотню Дмитрия Медведева попали заезженные уже персонажи. Во-первых, молодые чиновники начиная с уровня начальника департамента министерства, которых двигают наверх их покровители. Во-вторых, известные бизнесмены, чей доход превышает $1 млн в год. Интересна ли им госслужба, никто особо и не задумывался.

Лбом в потолок

Между тем историй, когда молодые менеджеры по тем или иным причинам не могут сделать карьеру, предостаточно. Например, 35-летний Евгений Михайлов. Карьера Михайлова складывалась удачно. В Минэкономразвития он работал под началом Андрея Шаронова, был замдиректора департамента госрегулирования тарифов и инфраструктурных реформ. Осенью 2007 г. Евгений перешел работать в РЖД — начальником департамента по маркетингу грузовых перевозок и тарифной политике. Он пришел в госкомпанию с массой идей: дерегулировать цены, где только возможно, унифицировать плату за порожний пробег вагонов и т. д. Но уже через полгода менеджер был вынужден уйти. «РЖД пока не бизнес-ориентированная компания. На 70% это еще советское министерство с очень жесткой вертикалью управления, практически военной дисциплиной, — говорит Михайлов. — Я не вписался в такую организацию бизнеса». К тому же свои замыслы он так и не сумел воплотить: не нашел понимания в Федеральной службе по тарифам.

Теперь Михайлов реализует себя в частном бизнесе. Он председатель совета директоров Baltic Cargo Company, небольшой логистической фирмы. «У меня есть друг, литовский экспедитор. Как-то выпили с ним по два бокала грога и решили вместе делать бизнес, — рассказывает Михайлов. — Начали возить контейнеры из Китая морем через прибалтийские порты. Есть и еще ряд транспортных проектов».

Другой пример столкновения с «потолком» — Алексей Успенский. Два года назад он работал начальником управления в GE Money Bank (бывший Дельта-банк). Для многих это уже предел мечтаний — крупный банк с иностранным капиталом, статусная, хорошо оплачиваемая должность. Вот только расти некуда. «Выше начинался уже уровень senior management team — правление, в котором все должности тогда занимали экспаты», — объясняет Успенский. В 2007 г. он ушел из GE Money Bank в Русский ипотечный банк. Этот банк совсем небольшой, со штатом всего 150 человек, зато там Успенский стал зампредом правления, а сейчас дослужился до и. о. председателя правления.

«В том же ЛУКОЙЛе карьерный рост замедленный, он примерно как в западных компаниях, — говорит председатель совета директоров Ward Howell Сергей Воробьев. — При этом компания берет топ-менеджеров со стороны». Это, например, Андрей Кузяев из Перми или Александр Матыцын из аудиторской компании KPMG. А вот в руководство «Газпрома» профессионалу со стороны попасть невозможно. «У нас элита молодая и агрессивная. Для нее требование безопасности — чтобы человек был своим, надежным — зачастую на первом месте, а уровень компетентности — на втором», — говорит гендиректор ВЦИОМ Валерий Федоров. Вот, например, 34-летний член правления «Газпрома» Кирилл Селезнев. В столь юном возрасте он руководит двумя ключевыми бизнесами монополии — продажей газа на внутреннем рынке и электроэнергетикой. Впрочем, он не только сын бывшего председателя Госдумы Геннадия Селезнева, но еще и менеджер, сумевший, по оценкам собеседников , собрать вокруг себя профессиональную команду.

Кадры президента

Программа президентского кадрового резерва задумывалась, чтобы обеспечить «социальный лифт» молодым профессионалам. Принцип формирования списка должен был исключить возможности лоббирования. 170 экспертов (в том числе госчиновники, партийцы и бизнесмены) называли по 11 кандидатов: чье имя звучало чаще, тот и входил в резерв. «Сведением списка занималось кремлевское кадровое управление. Затем его редактировал глава администрации. Но финальная правка принадлежит лично Дмитрию Медведеву и Владимиру Путину», — уверен гендиректор Центра политической информации Алексей Мухин. Этим, по его мнению, объясняется и строгая пропорциональность «золотой сотни»: треть — «путинцы», треть — «медведевцы», треть — представители региональных элит.

Но, как утверждает источник , входивший в число экспертов-советников, при доработке списка «редакторы» руководствовались не только рейтинговостью кандидатов. Девять лет с одним начальником — это про статс-секретаря Минрегионразвития, в прошлом дипломированного юриста из Ханты-Мансийска Анастасию Ракову. Ее карьерный путь в столицу в точности повторяет траекторию руководителя аппарата правительства Сергея Собянина, чьим помощником она была еще в ХМАО. «Продвижение по службе вместе с начальником может говорить не только о том, что в авторитарных системах лояльность всегда важнее компетентности, но и о плохой работе “социальных лифтов”», — говорит социолог Ольга Крыштановская. Кстати, едва попав в список, Ракова перешла на работу в правительство — возглавила правовой департамент аппарата Белого дома.

Статс-секретарь Минпромторга Станислав Наумов с Виктором Христенко уже 10 лет, но он отличный специалист и де-факто место в кадровом резерве занял давно, соглашается директор Международного института политической экспертизы Евгений Минченко. Экс-глава «Оборонпрома» Денис Мантуров стал замглавы Минпромэнерго осенью 2007 г., за пару месяцев до подписания президентского указа о создании госкорпорации «Ростехнологии» — начала аппаратной борьбы Сергея Чемезова за активы. Свой человек в одном из ключевых ведомств был для Чемезова как нельзя кстати. А с включением в «президентскую сотню» Мантуров вполне может оказаться востребован на других участках работы, тем более что формирование госкорпорации завершилось почти год назад. Попали в «президентскую сотню» и «дорогие родственники». Сын давнего знакомого Путина, президента оборонного холдинга «Ленинец» Анатолия Турчака — Андрей не только вошел в заветный список, но и сразу из резерва был брошен в бой: его назначили губернатором Псковской области. Сын другого друга Путина, банкира Юрия Ковальчука, — Борис — тоже попал в кадровые резервисты.

Другие лифты

«В советское время акселератором карьерного роста была партия. Высшая партийная школа могла ускорить карьеру лет на пять», — говорит гендиректор холдинга «Анкор» Сергей Саликов. Похоже, история повторяется. У партии «Единая Россия» появился проект «Профессиональная команда страны», куда отбирают 1500 управленцев. Процедура селекции здесь устроена более демократично, чем у президента. Кандидатов называют региональные координаторы «Единой России» в 60 регионах. Но претенденты могут и сами заполнить анкету в Интернете, написать эссе о личных достижениях, пройти несколько уровней собеседования — и все: они в резерве. Проект стартовал только в октябре, и свой список «медведи» пока не презентовали. Но в отличие от «президентского резерва» в нем не будет ни звездных фамилий, ни звездных постов для них. Так, по программе «Профессиональная команда страны» Алексей Козьмин стал председателем иркутского отделения «Правого дела», а Наталья Косарева — замруководителя департамента социальной защиты Ивановской области. Кандидатов подбирали не известных, а перспективных. Например, как Заур Жапуев из Нальчика, выросший из продавца в салоне «Евросети» в руководителя филиала, куда входит больше 50 офисов в нескольких регионах.

«Свои программы кадрового резерва формируют и крупные частные компании — “Русал”, “ВымпелКом”, “Уралсиб”, “Евраз” и другие», — говорит управляющий партнер компании RosExpert Игорь Шехтерман. Для каждой должности есть набор KPI (key performance indicators — ключевые показатели эффективности), по которым оцениваются качества сотрудника. Менеджеры, показавшие высокие KPI в течение года, по итогам аттестации могут рассчитывать на повышение.

«Наша программа кадрового резерва в чем-то сродни президентской, — говорит начальник управления развития персонала банка “Уралсиб” Мария Афонина. — В “Уралсибе” есть несколько ключевых должностей, которые нельзя оставить незакрытыми, если люди решат с них уйти. Поэтому у компании есть back-up — около 100 резервистов. Эти люди проходят обучение, демонстрируют эффективные показатели — по объемам продаж, числу клиентов, качеству их обслуживания». HR-директор МТС Наталия Стрелкова рассказывает, что у них в кадровом резерве около 400 человек. Для многих это «социальный лифт». Например, 31-летний Александр Поповский за семь лет из директора филиала в Кирове стал гендиректором «МТС-Россия».

Но можно посмотреть и с другой стороны. Программа кадрового резерва не гарантирует повышения. Зато работодателю она позволяет мерить эффективность персонала и удерживать людей, суля им повышение по службе.

Редкие исключения

Впрочем, успешную и быструю карьеру можно сделать и без протекции. «Это в 1990-х гг. ключевые позиции в российских компаниях занимали представители ближнего круга владельцев бизнеса: друзья, родственники, однокашники, — говорит Шехтерман. — Сейчас в частном бизнесе люди сделали себя сами. Типичный портрет — человек, который в 1990-х работал в продажах западных компаний в России, затем уехал получать MBA за рубеж, вернулся и стал топ-менеджером уже в российской компании».

«“Социальные лифты” для талантов работают в 15-20% экономики. В госструктурах они не работают вообще», — уверен председатель совета директоров консалтинговой компании Ward Howell Сергей Воробьев. В конкурентном рыночном бизнесе «лифты» работают по полной программе, уверяет Воробьев. Тому масса примеров. Виталий Несис стал гендиректором «Полиметалла» в 27 лет. Владимир Рашевский в 28 лет занял пост предправления МДМ-банка, а в 31 год возглавил СУЭК. В «Альфа-групп» идет постоянная генерация менеджеров-«героев»: Изосимов («ВымпелКом»), Хвесюк (Альфа-банк) и др. Инвестбанки «Ренессанс», «Тройка», Deutsche Bank выращивали таланты внутри своих организаций. Карьеру от менеджера по продажам до управляющего директора там можно было сделать за пять лет.

«В 2000-х гг. самые стремительные карьеры делались в российском бизнесе. Прийти в компанию, которая быстро растет, значило преодолевать каждую карьерную ступеньку в 2-3 раза быстрее, чем принято, — говорит гендиректор холдинга “Анкор” Сергей Саликов. — Опирались на практический опыт, знания. Есть или нет степень MBA, работодателей не интересовало».

А вот в компаниях с жесткой вертикальной структурой (госсектор, монополии) поднимаются наверх очень неторопливо. Там ценится не только результат, но и лояльность, родственные или дружеские связи, говорит Воробьев. Это можно отнести к большинству госкомпаний — РЖД, «Газпрому», «Роснефти», АЛРОСА, «Транснефти», «Аэрофлоту».

Замедление российской экономики из-за кризиса все расставило по местам. Во-первых, кадровый рынок насытился. «Сейчас, если молодой человек выходит на рынок младшим менеджером, чтобы дослужиться до генерального директора или замдиректора крупной компании, ему понадобится 10-12 лет, — считает Саликов из “Анкора”. — Время стремительных карьер прошло: за 5-6 лет, как было до сих пор, вырасти уже не удастся». Но все равно это быстрее, чем было в советское время, когда человек выпускался из вуза в 22-23 года и мог дорасти до начальника только к 45-50 годам. И значительно быстрее, чем за границей: в Японии и Корее до гендиректора можно дослужиться лишь к глубокой старости.

Во-вторых, для многих руководителей компаний стало очевидно, что ряд ключевых позиций занимали люди, получившие эти назначения в силу обстоятельств — по знакомству, за выслугу лет, «больше некого было» и т. д. «Часть проблем компаний вызвана как раз профессиональной некомпетентностью таких назначенцев», — говорит Шехтерман. А это значит, что «социальные лифты» должны заработать с новой силой.