Александр Егоров: "снизятся нездоровые зарплатные ожидания"

— Как сказался кризис на Вашей компании?

— Мы снижаем наши планы на 2009 год, так как значительное количество наших клиентов также снижают свои планы и бюджеты. Это произошло пока примерно у 30% процентов наших заказчиков, но их доля будет расти. Причем, проблемы одинаковые и у российских и у западных заказчиков. Во время кризиса в 1998 году не было синхронности. Когда было плохо у западных, у наших было все хорошо. И когда у наших стало плохо, на западе ситуация уже выправилась.

— Складывается впечатление, что чем дальше от Москвы — тем кризис меньше отражается...

— Чем ближе к Москве, тем выше степень истерии, чем дальше — тем она меньше. Но тем не менее и в Петербурге есть пострадавшие IT-компании. У кого-то якорный клиент отказался работать, а где-то клиент и вовсе обанкротился. Особенно пострадали те компании, у которых большинство заказчиков было в США. У нас 40 якорных заказчиков и не смертельно, если мы потеряем несколько из них.

— Какие меры Вы принимаете, чтобы кризис меньше сказался на компании?

— Прежде всего, как и все, сокращаем расходы на непрофильную или необязательную деятельность. Стараемся очень тщательно отслеживать целесообразность затрат.

— Связана ли с кризисом продажа 74% акций вашей компании одному из крупнейших игроков российского рынка системной интеграции — компании "ТехноСерв"?

— Нет, мы начали сделку с "Техносервом" значительно раньше, а в целом поиск партнёра занял более полутора лет. Развивая направление интеграции бизнес-приложений, мы на определенном этапе поняли, что нам катастрофически не хватает мощного присутствия в Москве. Без такого присутствия, в сиАлександр Егоровлу специфики российского рынка, невозможно получить многие заказы. В столице у нас, правда, с 2003 года есть офис, но это не тот уровень, который нужен, чтобы реально захватить серьезную долю рынка. У нас было два варианта — либо самим вкладывать большие средства в развитие в Москве, либо искать мощного партнера, который это уже сделал. Мы остановились на втором варианте.

— У компании "Рексофт" уже есть опыт не только выживания, но и создания нового бизнеса в условиях кризиса...

— Если Вы имеете в виду "Озон", то на самом деле мы начали развивать проект до кризиса 1998 г.  В тот момент компания искала, как сейчас принято говорить, венчурные инвестиционные проекты, и было очевидно, что продажи через Интернет – это очень перспективное направление. К августу "Озон" уже работал, и продажи через него постоянно росли, однако возникали сложности с поставщиками продукции – издательства, например, могли просто не знать, что у них есть на складе. А тут "подоспел" дефолт и начались проблемы с неплатежами. И вот тут встал вопрос – стоит ли рисковать основным бизнесом компании, сохраняя инвестиционный проект, или же закрыть "Озон"?

Что мы сделали? Мы отделили "Озон", превратив его в самостоятельное юридическое лицо, и резко сократили издержки, пересмотрев бюджет. Прибыли и расходы скурпулезно учитывались, финансовый директор ежедневно присылал менеджменту отчет, в котором указывалось, на сколько дней хватит денег, которые лежат на банковском счете "Озона" - 18, 17… А вот поступил платеж – и жизнь продлевается еще на 30 дней…..Собственно, такая жесткая экономия в сочетании с удачно выбранным продуктом (нужно отметить, что продажи "Озона" даже в самый острый период кризиса не сокращались) и позволила ему выжить. А уже в конце 1999 года мы смогли привлечь в проект инвестиции фонда Barings Vostok Capital Partners, и стало легче…

— Еще полгода назад руководители компаний сетовали, что с трудом можно заполучить хорошего специалиста. Как дела сегодня? 

— Прошли сокращения в международных компаниях, и у нас резко увеличилось количество приходящих резюме и увеличилось количество резюме, которые приносят наши сотрудники по схеме внутреннего промоушена — когда человек может привести в компанию своего знакомого. Несколько человек в день приходят и предлагают своих коллег. В основном, эти люди еще работают, но уже чувствуют, что пора искать работу. Мы, конечно, тоже сейчас набор не форсируем.

— И на этом рост зарплат в IT бизнесе остановится?

— Скорее, снизятся нездоровые зарплатные ожидания. Раньше в толк было не взять, как с этим бороться. Сейчас вопрос решился сам собой. Естественно, на рынке теперь появляются приличные специалисты, которых год назад было не найти, они все были при деле. И отсутствие специалистов создавало раздувающийся пузырь заработных плат при том, что производительность труда не увеличивалась.

— Теперь мы нескоро догоним Германию по зарплатам? Разрыв полгода назад был уже в 25-30%... 

— Ну и слава богу! Нездоровый рост зарплат приводил к нездоровому росту цен. Как можно не производя ничего, иметь европейский уровень жизни? Это я понять не могу.

— Будут ли компании активнее отдавать IT-отделы на аутсорсинг?

— Есть две тенденции: с одной стороны, российские предприятия начинают осознавать преимущества аутсорсинга, и за последний год спрос со стороны российского рынка вырос очень сильно. С другой стороны, из-за кризиса сокращаются расходы на IT в целом, и это не может не отразиться и на расходах на аутсорсинговые проекты.

— Как в условиях кризиса будет развиваться рынок корпоративных приложений? 

— В ближайшие полгода старые проекты внедрения будут доделываться, на них уже потрачены деньги и время. Как пойдут дела во  2-3 квартале, сказать сложно. Инвестиционные проекты скорее всего будут тормозиться. Из переговоров с заказчиками могу сделать вывод, что новые проекты в области корпоративных приложений в таких секторах как нефтедобыча, телеком, финансы вряд ли будут внедряться в 2009 году. Но все равно потребности клиента никуда не исчезнут, и после какого-то перерыва проекты возобновятся.

— У вас более 60% заказчиков — западные компании. Какие трудности при работе на внешнем рынке?

— Самая главная сложность — это маркетинг и продажи, а вот технологическую часть мы, действительно, делаем неплохо. У нас модно говорить про гениальность российских программистов. На самом деле, в процентном отношении доля гениев у нас не выше и не ниже, чем у немецких или американских программистов. Да, у нас люди креативно мыслят, могут найти оригинальные решения - спору нет. Но для того, чтобы из этого решения получился готовый продукт, нужно сделать еще много шагов — в вот тут российские специалисты пока не на высоте. По ряду вопросов западные специалисты пока сильнее за счет того, что они занимаются этим по 25-30 лет, у них огромный портфель решений. Тут приходим мы с грибами и на лыжах — и хотим всех поразить.

— Какой видите свою компанию лет через десять?

— Скорее всего, с четко разделенными бизнесами — то есть бизнес по ИТ консалтингу корпоративных клиентов  будет постепенно отдаляться от бизнеса по разработке ПО и, возможно, даже превратится в отдельное предприятие с центром притяжения в Москве. И уже потом будет растекаться по регионам по мере того как волна автоматизации пойдет по стране. А по направлению разработки ПО мы хотим входить в топ-5 компаний в Восточной Европе к 2012 году.

— Вы уже почти 20 лет у руля компании. Не думаете ли передать управление наемному менеджеру?

— Дело не в желании, дело в необходимости. Поэтому начиная с 2004 года планомерно произвожу действия к разделению функций между президентом и генеральным директором, и уже на 75% эта работа проделана. Думаю, завершу примерно к 2012 году. Операционное управление и так в руках менеджерской команды. Сейчас сложный момент, для интеграции с новым партнером требуется очень интенсивная работа.

— Кто из владельцев бизнеса для вас авторитет?

— Я очень люблю всю топовую тройку харизматических лидеров — руководители Майкрософт, Apple и Oracle. Гейтс, Джобс и Эллисон - супер люди. Один создает плохие программы, которыми все пользуются. Второй сделал вещь, которая никому не нужна, но все от нее тащатся и покупают. Третий обладает самым скандальным характером во всей индустрии, но его компания все время держится в пятерке лидеров. С этими ребятами я бы пообщался поближе, чтобы посмотреть как они работают.