Материальные стимулы: обратная реакция

Полвека назад социолог Ричард Титмусс заметил: если начать платить за сдачу крови, число доноров уменьшится. Экономисты отнеслись к наблюдениям ученого с недоверием и обвинили его в голословности. Однако новые данные заставили их кардинально пересмотреть свои взгляды на стимулы — в частности, стало ясно, что «эффект Титмусса» проявляется достаточно часто, в том числе и в бизнесе.

Проведенные эксперименты доказали, что, если женщинам предлагают деньги за сдачу крови, количество доноров среди них уменьшается почти вдвое. Однако если их тут же по­просить пожертвовать эти деньги на благотворительность, это ­снимает предубеждение и возвращает число добровольцев к прежним пропорциям. Другой пример: в одном из детских садов Хайфы (Израиль) родителей стали штрафовать, если они не успевали забрать детей вовремя, — и количество опозданий выросло вдвое. Вероятно, штрафы заглушали чувство вины за доставленные воспитателям неудобства — родители стали считать, что таким образом приобретают право задерживаться.

В последние годы десятки экспериментов подтвердили, что финансовое стимулирование приводит к противоположному результату, если оно ­подтачивает то, что Адам Смит называл «нравственным чувством». Экономисты-теоретики вряд ли поймут психологический механизм этого феномена, а вот те, кто занимается бизнесом, знают, о чем речь: совершая какие-то действия, покупая вещи или устраиваясь на работу, мы не хотим, чтобы это пошло вразрез с нашими принципами. Чистая совесть и уважение окружающих зачастую важнее денег. Никто не хочет прослыть мироедом. Именно поэтому плата за донорство приводит к обратному результату — ведь со стороны может показаться, что мы хотим не столько помочь страждущим, сколько заработать. Материальные меры воздейст­вия на сотрудников могут возыметь противоположное действие, если людям покажется, что работодатель слишком прижимист или не доверяет им. Стандартный рецепт учебников по экономике: скрупулезно отслеживать работу каждого и вознаграждать по результатам — верный способ настроить сотрудников против себя.

Работодатель должен понять: с помощью стимулов он как бы оценивает нас — ставим ли мы выше личные или общественные интересы, можно ли нами манипулировать, стоит ли нам доверять. Руководитель исходит из представлений — далеко не всегда верных — о том, что нами движет. Если штрафы и выговоры согласуются с нашим «нравственным чувством», сигнализируя об общест­венном неодобрении, они скорее всего возымеют действие (например, все осуждают тех, кто мусорит на улице). Если же навязанные кем-то моральные оценки противоречат нашим принципам, от них один вред.

Это не означает, что сочетать ­этическую и материальную моти­вацию невозможно, но нужно ­по­ни­мать, что это удается далеко не всегда. Идеальные системы стимулов должны апеллировать не только к лич­ной выгоде, но и к ­общественным ­ценностям. Например, небольшой налог на пластиковые пакеты, введенный в Ирландии в 2002 году, привел к тому, что от них отказались почти все. Этот налог одновременно бил по карману и обращал внимание потребителей на важную этическую проблему — экологическую сознательность. Довольно скоро использовать пластиковые пакеты стало немодно и даже неприлично, так же как, к примеру, носить меховую шубу.

Непросто понять, почему ирландские покупатели положительно отреагировали на новый налог, а родители в Хайфе, наоборот, продолжали нарушать установленный порядок. В ближайшие годы специалисты по поведенческой экономике будут искать ответы на вопрос, как сделать системы стимулирования гармоничными. Тем временем организациям и общественным структурам стоит изучить свои системы экономических рычагов, чтобы попытаться понять, не приводят ли они к результату прямо противоположному ожидаемому.