И опыт, сын ошибок трудных...

Классикам от маркетинга
посвящается. Оказывается,
в ваших книгах не теория,
а уроки жизни

В ноябре я призывала коллег на харьковском Клубе маркетинга консолидировать информацию о проявлениях кризиса, о способах его преодоления применительно к конкретному бизнесу. Дабы для потомков подготовить учебник жизни.

Сейчас начинаю сама систематизировать уроки. Присоединяйтесь, коллеги!

Совершенно очевидно, что нынешняя экономическая неразбериха не первая и, увы, не последняя в истории Украины. Западный бизнес к такого рода потрясениям давно привык, возможно, даже иммунитетом обзавелся. А наш доморощенный только начинает считать шишки и синяки. Что ж, если за одного небитого двух битых дают, то за тех, кто вышел из кризиса с багажом, точно можно просить десяток.

Урок первый

Первым симптомом кризиса (даже если он не всемирный) является ухудшение платежеспособности предприятия. Вдруг растет дебиторка, вдруг перестают рассчитывать контрагенты, потому что вдруг клиенты поредели.

Понятно сегодня, что во избежание "вдругов" определенные показатели нужно контролировать.

Это я к тому, что наши любимые KPI – это не высокие материи, а насущное требование, условие выживания.

Определите, кто мониторит в ежедневном режиме на предприятии финансовые потоки на вход и выход, и обязательно замотивируйте этого человека КОНТРОЛИРОВАТЬ.

Даже когда все хорошо, просто замечательно, бизнес растет и вокруг тишь и благодать, определите показатели, которые необходимы для НОРМАЛЬНОЙ работы бизнеса, и донесите их до персонала.

Чтобы каждый из менеджеров отдела сбыта знал, что меньше такой суммы нельзя заработать, что дебитор не может просрочить оплату больше чем на столько-то дней. Чтобы на стене в бухгалтерии висел порядок платежей в ситуации дефицита оборотки. И чтобы ни один платеж не проходил, если показатель на йоту отклонился.

В ситуации обострения вы будете иметь преимущество: первым будет сигнал "угроза", а не SOS

С угрозами еще можно справиться.

Урок второй

Одним из стандартных шагов по преодолению кризиса является избавление от непрофильных активов. Классики уверены, что эти самые активы и подлежат продаже.

Реалия сегодняшнего дня: то, что нужно бы продать, увы, продать невозможно.

Потому что:

а) бизнес не готов к продаже – то, что там происходит, понятно только одному-двум управленцам; собственник, а тем более потенциальный инвестор, не видит ни процессов, ни эффективности.

б) бизнес не имеет реальной оценки – неизвестно место на рынке, непонятен рынок и перспективы.

в) бизнес устарел – один из самых горьких уроков. Все знают об S-образной кривой, о том, что период спада естественен, и, тем не менее, умудряются довести жизненный цикл именно дотуда.

Бизнес всегда должен быть готов к продаже. Независимо от того, насколько Вы, уважаемый владелец, любите свое детище и дорожите им, держите его в состоянии полной боевой готовности к смене владельца.

Урок третий

В ситуации, когда рынок падает, а все активы принадлежат одному рынку, есть шанс утратить все. Думаю, что сегодня очевиднее очевидного: на коне те, у кого активы разнесены по рынкам. Отдельно скажу дальше об инновациях.

Перефразируя Траута – диферсифицируйся или умри!

Начиная второй бизнес, обязательно задумайтесь о портфельном управлении, вспомните о любимой матрице BCG (или меня спросите) и, если так уж получилось, что у нас стадо "коров" – бывает, повезло, – обязательно зажгите "звезду", а лучше пару "вопросов" поставьте.

Собрав портфель бизнесов, повторяем "урок два" – оцениваем реальную стоимость и держим готовыми к продаже в любой момент.

Урок четвертый

Ода инновациям и голубым океанам

Благодаря особенностям украинского рынка Интернет (уровень развития, низкая стоимость рекламы при высокой персонализации обращения... впрочем, эти два пункта относятся к Интернет-рекламе в целом) те, кто успел запустить интернет-проекты, получили бонус в на фоне общих тенденций падающих расходов/доходов от рекламы.

Так же уверенно чувствуют себя операторы мобильной связи, к которым вот-вот начнут проситься с цифровым телевидением.

Осваивая "остров в голубом океане", мы оказываемся в условиях отсутствия конкуренции, можем снимать сливки и устанавливать собственные правила игры.

Раз в три-четыре года необходимо запускать в жизнь инновационный проект – это должно стать нормой ведения бизнеса. И хорошо, если проект будет не на шаг, а на три впереди рынка. 3G, о котором так много говорят как об инновации – уже ведь прошлое для западных рынков.

Откуда брать деньги на такие изыски? Сейчас расскажу.

Урок пятый

Так уж получилось, что если KPI и работали в некоторых бизнесах, всё равно все, абсолютно все клиенты очень болезненно восприняли вхождение в кризис.

Мы привыкли к сытой жизни – стабильный денежный поток, доступ к кредитным деньгам, стабильный и/или растущий спрос и т.п.

Чего уж греха таить, такие условия расслабляют. А потому родилась рекомендация: как только бизнес вышел на плато S-образной кривой, треть или даже половину оборота пускать в развитие.

Да, мы сами себе создаем дефицит денежных средств, фактически сами себе генерируем кризис.

Во-первых, получим набор действий в таких ситуациях.

Во-вторых, манагеры не будут застаиваться.

В-третьих, на голодный желудок думается лучше. Поздно говорить о модификациях продукта, когда спрос падает. Точнее, не поздно, но требуется быстрая реакция. А в ситуации, когда акт запланирован, об ученьях предупреждены, самое время подумать об инновациях.

Урок шестой

Персонал. Еще один источник денег на развитие.

В условиях стабильности, заботясь о персонале, собственник устанавливает зарплаты на уровне среднеотраслевых, устанавливает бонусы за лояльность. Премии за качество работы, за привлечение клиентов сюда не относятся. В результате, персонал воспринимает надбавки как естественную составную оплаты своего труда.

В условиях затягивания поясов именно бонусная часть и была урезана в первую очередь, не говоря уже о том, что нашелся лишний персонал, который можно сократить.

Результат – море взаимных разочарований и обид.

Этого можно было избежать! Даже нужно!

Логичный вопрос – если без этих людей можно обходиться, а зачем в штат брали? Если изначально понимали что не боец, не прижился человек в коллективе, отчего держали офисный планктон?

Да – оптимизированной оргстуктуре и профилям мотивации при принятии на работу. Так честнее по отношению к себе и персоналу.

Я работала в корпорации, где принципиально держали зарплату среднего персонала ниже среднеотраслевой, делая ставку на имя конторы. Это тоже может быть стратегией.

Подводя итог написанному, получаем следующие элементы стратегии, которые как ни странно будут работать и для бизнеса и для человека:

• Живи по средствам – определи параметры, за которыми начинается минное поле неплатежеспособности.
• Будь честен с собой – знай истинную цену того, чем пользуешься.
• Дели источники доходов.
• Смотри вперед, не ленись поднять голову над суетой дня.
• Отработай навыки выживания: а если завтра кризис (наши родители сказали бы "война")?
• Не обещай лишнего.

Думаю, эти записки еще продолжатся. Буду рада услышать дополнения от коллег.