Создание и развитие бизнес-модели

Создание и развитие бизнес-модели мультисервисная сеть посредством слияний и поглощений

Сегодня, когда связь становится одной из самых бурно развивающихся отраслей, можно наблюдать за появлением новых технических и управленческих решений в этой области. Одним из таких технических решений, уверено завоевывающих современный рынок, является широкополосный доступ, позволяющий объединить ранее отдельные услуги телефонии, интернета и телевидения. Техническая возможность передачи разнородных данных (классический случай, так называемый Triple Play: телефон, ТВ и протокол IP) на базе единой сетевой инфраструктуры явилась первой и самой важной предпосылкой для появления новой бизнес-модели мультисервисной сети.

Вторая предпосылка создания мультисервисных сетей – это общая консолидация рынка, движение к объединению капитала, и выбираемая многими стратегия развития компаний через слияния и поглощения. Переход большого количества отечественных предприятий на МСФО дополнительно облегчил использование стратегии слияний и поглощений.

Третьим весомым аргументом в пользу создания и поддержания мультисервисных сетей является высокий экономический показатель этого сектора. Так, темпы развития превосходят на сегодняшний день даже сектор мобильных телефонов (с 2001 по 2005 год рост составлял 150% в годi). Такой рост, при высокой рентабельности бизнесаii и повышающемся интересе иностранных инвесторов к российскому рынку, не может не обращать на себя внимание крупных групп объединенного капитала, как на спекулятивном уровне (быстрое создание бизнес-модели мультисервисная сеть посредством скупки недорогих профильных разрозненных активов и ее последующей продажи уже в «собранном» состоянии на международном рынке), так и в долгосрочной инвестиционной перспективе.

Итак, широкополосный доступ и тенденция к объединению капиталов дали жизнь новому типу бизнес-моделей – мультисервисной сети, а высокие экономические показатели существенно укрепили эту новацию на рынке. Такой тип бизнес-модели принципиально отличается от предшествующих ему в силу межотраслевого конвергентного эффекта, что в данном случае означает объединение ранее независимых рынков в один. Телекомы, интернет-провайдеры и телефонные компании с появлением мультисерисных сетей на базе широкополосного доступа теперь становятся игроками одного рынка, что в свою очередь несет им много возможностей, но и требует управленческого решения появившихся впервые проблем.

Для начала посмотрим на те возможности, которые открываются с появлением мультисервисных сетей. Синергия двух или более типов производства и/или оказания услуг всегда привлекает уменьшением затрат на бизнес-единицу при очевидном увеличении доли рынка. Например, в случае мультисервисных сетей возможно создать единую сеть для передачи разноплановых выходящих сигналов. При этом снижаются расходы на содержание сети за счет передачи всех видов контента и услуг по единой инфраструктуре, а не по отдельной в каждом случае. Оптимизируются разработка и внедрение новых продуктов, появляются серьезные предпосылки привязать к себе клиентов на постоянной основе, предлагая им комплексный пакет услуг.

Хотя синергия отраслей и компаний очень заманчива, при этом важно понимать, что достичь синергии доходов гораздо сложнее, чем синергии расходов. Поэтому стоит уделить максимум внимания трудностям и проблемам, которые могут поджидать на пути создания мультисервисной сети. При планировании и построении этой бизнес-модели необходимо учитывать следующие шесть аспектов:

• сегментация и потребности рынка,
• конкурентная среда,
• инвестиционные возможности,
• перспективные проекты,
• целевая модель системы управления,
• возможные проблемы на пути создания целевой модели системы управления.

Первые четыре аспекта носят преимущественно ситуативный характер (то есть меняются в зависимости от обстоятельств и рассматриваются для каждого случая отдельно), но в двух последующих можно выделить общие черты, переходящие от случая к случаю, чтобы дать рекомендации верхнего уровня.

Но прежде, чем перейти к рассмотрению пятого пункта и описанию особенностей целевой модели системы управления, важно отметить, что до этого момента рассказывалось о классической мультесервисной сети (Triple play), состоящей из вещателя, интернет-провайдера и телефонной компании. На практике вещательные компании часто так же являются и производителями контента, помимо этого интернет-провайдеры и телефонные компании могут производить свои виды контента (сайты и телефонные сервисы). Таким образом, классический Triple play дополняется бизнес-единицами, производящими контент, что делает проблему построения целевой модели системы управления намного сложнее. Учитывая вышесказанное, мультисервисная сеть – чаще всего, это холдинговая компания со сложным интеграционным принципом, который невозможно однозначно классифицировать в рамках «вертикально-горизонтальной» парадигмы, где вертикальное направление интеграции отражает объединение производственных ядер по цепочке создания ценности одного продукта, а горизонтальное – объединение производств, выпускающих различные продукты на единый рынок. Компания, владеющая технической инфраструктурой для создания мультисервисной сети и уже предлагающая потребителям некоторое количество услуг на базе широкополосного доступа, приобретая другую фирму, обладающую возможностью производить контент, с целью распространения этого продукта на базе своей физической среды передачи данных, интегрируется с одной стороны вертикально, как владелец технического решения, и горизонтально, как уже активно действующий агрегатор сервисов. Другими словами, классический Triple play интегрирован строго по горизонтали, как организация, предлагающая на единый рынок разноплановые продукты, но в случаях наличия бизнес-единиц, производящих контент, добавляется так же вертикальный интеграционный принцип. Ведь для того, чтобы донести этот контент до потребителя, необходима информационная среда (кабель или беспроводная сеть), что уже само по себе является добавлением ценности одному продукту по цепочке производства.

После определения интеграционного принципа можно переходить к выбору уровня централизации/децентрализации целевой модели системы управления. В случае мультисервисных сетей предполагается эффективное управление несколькими производственными ядрами, что требует построения холдинга. Холдинг состоит из Корпоративного центра (КЦ), Управляющих компаний (УК) и Производственных ядер. При этом роли КЦ и УК и характер управленческого взаимодействия между ними меняются в зависимости от выбранного уровня централизации/децентрализации. В зависимости от этого выделяются пять типов холдингов.

1) «Чистый» финансовый холдинг. КЦ покупает и продает активы, не участвуя никаким образом в операционной деятельности принадлежащих ему активов и управляющих ими УК. Этот тип холдингов создается исключительно в спекулятивных целях и характеризуется полной децентрализацией системы управления.

2) Финансовый контроль. КЦ утверждает бюджеты активов, определяет размеры и направления капиталовложений в существующие активы, а также принимает решения о покупке и продаже активов. УК обязаны укладываться в отведенный им бюджет. Этот тип холдингов характеризуется высокой степенью децентрализации, когда у УК есть полномочия выбирать наиболее, по их мнению, правильные управленческие решения в рамках бюджетов, определенных КЦ.

3) Стратегический контроль. КЦ хорошо понимает важность координации стратегий развития активов, но предоставляет УК свободу в разработке стратегических планов деятельности по своим направлениям. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия холдинга. Этот тип холдингов характеризуется умеренным уровнем централизации/децентрализации, когда достигнут компромисс между высокой самостоятельностью УК (децентрализацией) и координацией стратегических планов «сверху» посредством КЦ (централизация).

4) Стратегическое планирование. КЦ наделен максимумом полномочий в процессе планирования и реализации стратегии холдинга. Деятельность УК во многом регламентирована «сверху» и направлена на достижение синергетического эффекта и долгосрочных стратегических целей. Этот тип холдингов характеризуется высокой степенью централизации, когда УК остается лишь контроль над операционной деятельностью активов.

5) Централизованное управление (операционный холдинг). Все вопросы стратегии и все важные решения остаются прерогативой КЦ. УК лишены даже операционного контроля. Этот тип холдингов характеризуется полной централизацией СУ и сейчас очень редко применяется на практике.

Выбор уровня централизации/децентрализации системы управления во многом зависит от степени диверсификации активов холдинга. Чем выше степень диверсификации активов, тем выше уровень децентрализации целевой модели системы управления и наоборот.

В случае мультисервисных сетей первый тип («Чистый» финансовый холдинг) не может подойти в силу удаленности целей холдинга от стратегических интересов его активов. Полноценная мультисервисная сеть не может быть создана в условиях абсолютной децентрализации, когда не обеспечивается даже самая общая степень синергии активов мультисервисная сеть это бизнес-модель, объединяющая разноплановые активы, чтобы создать из них новый продукт, поэтому минимальный уровень синергии активов в этом случае необходим.

Пятый тип тоже не подойдет, потому что мультисервисная сеть включает в себя активы с достаточно разнообразной деятельностью и маловероятно, что КЦ сможет качественно контролировать все детали разнообразных производств. Полная централизация чревата смещением внимания КЦ на операционную деятельность, что влечет за собой недостаточное внимание к стратегическим вопросам, которыми КЦ и должен заниматься.

Таким образом, остаются второй, третий и четвертый типы холдингов, отличающиеся степенью централизации/децентрализации системы управления, где второй тип наиболее децентрализован, а четвертый наиболее централизован. Дальнейший выбор наиболее подходящего типа зависит от предпочтений собственников бизнеса. Если у собственников есть сильное желание участвовать в жизни мультисервисной сети, то вероятнее всего будет востребован четвертый тип холдингов (Стратегическое планирование) с высокой степенью централизации, позволяющей оперативные и качественные управленческие интервенции в деятельность мультисервисной сети. В том же случае, если собственники рассматривают мультисервисную сеть, как дополнительный актив, не концентрируясь на нем полностью, и одновременно уделяя свое внимание каким-то другим активам, больше подойдет второй тип холдингов (Финансовый контроль) с высокой степенью децентрализации, позволяющей держать руку на пульсе финансовых показателей и тратить меньше времени на общее управление. Третий тип холдингов (Стратегический контроль) является промежуточным звеном между вторым и третьим типом.

Разобравшись с уровнем централизации/децентрализации целевой модели системы управления, можно перейти к анализу проблем, возникающих в ходе построения бизнес-модели мультисервисная сеть. Набор этих проблем зависит от той стратегии построения и развития бизнес-модели, которая будет выбрана владельцами бизнеса. Относительно мультисервисных сетей можно рассматривать две стратегии развития:

1) создание бизнес-модели с нуля и

2) развитие бизнес-модели за счет сделок слияний и поглощений (M&A)iii.

В силу слишком большого объема информации, в данной статье будет рассмотрен только второй вид стратегий развития – M&A. Эта стратегия заключается в присоединении уже существующих бизнес-единиц друг к другу. Здесь можно столкнуться с двумя основными проблемами:

1) проблема организационного роста и

2) проблема контроля.

Проблема организационного роста проявляется в сложности интеграции новой бизнес-единицы после сделки M&A в старую систему управления. Например, управленческий принцип вещательной компании, включающей в себя сетевую инфраструктуру (телеком), станет неэффективным после присоединения к себе интернет-провайдера, так как координационные связи внутри первичной вещательной компании будут сильнее, что породит системный перевес в ее сторону, и дефицит координационных связей с новым блоком бизнес-модели. Для преодоления этого кризиса необходимо рассоединить первичные блоки бизнес-модели в ходе слияния, превратив их в самостоятельные бизнес-единицы (вещатель и телеком), чтобы вновь соединить их, но уже в новую бизнес-модель с добавлением нового производственного блока (интернет-провайдер). Такая реструктуризация необходима для долгосрочного эффективного функционирования бизне-модели и поможет унифицировать организационные надстройки, что существенно облегчит последующие слияния и поглощения.

Вторая возможная проблема – это проблема контроля. Очевидно, что на недавно родившемся рынке, многие компании являются молодыми и имеют общую характерную черту – персонифицированная система управления. В большинстве случаев изначальный успех приобретаемой компании для слияния зависит от личности старого владельца или генерального директора, поэтому в интересах покупателя заинтересовать руководство приобретенной компании, остаться в должности на достаточный срок для плавной передачи новым владельцам штурвала управления или хотя бы договориться о вводном курсе в управленческие нюансы. Новые сотрудники тоже будут склонны сохранять спокойствие в особенно нестабильный период трансформационного перехода, если на это время сохранится их руководство. Застраховаться от быстрого ухода старого руководства сразу после сделки поможет такой метод, как цена против условий. Важно обсудить с бывшим управляющим звеном возможность его участия в обеспечении жизнедеятельности компании во время перехода в новую структуру. Один из вариантов решения вопроса – сохранение за старым руководством миноритарной доли (не более 10-20%), и заключение договора о ее выкупе после успешного интегрирования по цене привязанной к финансовым или другим важным для конкретной ситуации показателям. Также возможен контракт со старым руководством о найме на определенный в ходе переговоров срок, либо договоренность о резервировании части суммы от сделки до выполнения обязательного условия продавцом – например, полный ввод новых владельцев в курс дела. В итоге для выхода из данного кризиса необходимо полноценно отключить систему управления от старого руководства. Существует два выхода из данной ситуации:

1) новые владельцы полностью берут ситуацию под свой контроль и переключают старые функции предыдущего руководства на себя,

2) либо, что гораздо правильнее с нашей точки зрения, новое руководство может расперсонализировать управленческие функции, создав строгие, но гибкие документы, регламентирующие деятельность нового производственного ядра, чтобы в дальнейшем организация сильно не опиралась на личные характеристики конкретных лиц. Это стабилизирует организацию в долгосрочной перспективе и позволит с легкостью делегировать полномочия по мере развития ситуации.

Итак, суммируя все сказанное, можно отметить высокий потенциал новой бизнес-модели мультисервисная сеть, созданной на базе технического решения широкополосный доступ, в условиях современного рынка, что доказывается высокими экономическими показателями первопроходцев в этом сегменте. Но чтобы извлечь этот потенциал владельцам бизнес-модели мультисервисная сеть во время ее построения важно помнить:

1) о сегментации и потребностях рынка,

2) конкурентной среде,

3) инвестиционных возможностях,

4) перспективных проектах,

5) целевой модели системы управления,

6) и о возможных проблем на пути создания новой бизнес-модели.

В то время, как первые четыре пункта носят ситуативный характер, два последних имеют общие черты, переходящие от случая к случаю. Прежде чем перейти к целевой модели системы управления, нужно определиться с интеграционным принципом новой бизнес-модели и уровнем централизации/децентрализации. мультисервисная сеть – это не всегда классический Triple Play и часто дополняется бизнес-единицами, производящими контент, в связи с чем интеграционный принцип из строго горизонтального переходит в вертикально-горизонтальный. Уровень централизации/децентрализации непосредственно влияет на выбор целевой модели системы управления и в случае построения мультисервисной сети варьируется от высокого уровня децентрализации до высокого уровня централизации. Дальнейший выбор уровня централизации/децентрализации зависит от пожеланий собственников компании, в какой степени они хотят участвовать в жизни мультисервисной сети. Построение и развитие целевой бизнес-модели посредством M&A сделок может сопрягаться со следующими проблемами: 1) проблема организационного роста и 2) проблема контроля. В рамках данной статьи говорится о решении этих проблем, но одной статьей невозможно дать полностью все рекомендации по построению бизнес-модели мультисервисная сеть по средством сделок M&A, поэтому здесь представлены только общие рекомендации верхнего уровня. Тем же, кто решил создавать бизнес-модель мультисервисная сеть и развивать ее посредством стратегии M&A стоит детальнее изучить аспекты данной проблемы либо обратиться к специалистам для получения рекомендаций более глубокого уровня и/или для ситуативной помощи.

i Источник: «Связьинвест», «ТехноСерв А/С», информация др. операторов.

ii Среди тех, кто осваивают эту модель, часты случаи рентабельности до 30%.

iii M&A – Mergers and Acquisitions (англ.) – слияния и поглощения.