Что могут и чего не могут финансы в бизнесе?

Актуальность этой темы очевидна, так как представление о роли финансов в бизнесе формулирует критерии эффективности финансовой функции и, в конечном счете, предъявляет требования к компетенциям сотрудников финансового департамента и его главы – финансового директора. Итак, что могут и чего не могут финансы, какова их роль в бизнесе? Начнем с того, что сами по себе финансы не создают добавленной стоимости, но, тем не менее, обеспечивают условия для эффективного управления этой деятельностью. Рассмотрим процесс управления в виде цикла Деминга (Plan-Do-Check-Act) и роль финансов на каждом этапе.

Plan (Планирование)

На этом этапе роль финансов заключается в методическом и организационном сопровождении процесса стратегического и текущего планирования. Что это значит? Финансовый департамент должен предложить методику и организационно обеспечить процесс стратегического и текущего планирования. В рамках стратегии планирования определяется модель бизнеса для долгосрочного планирования, а также KPI как для оценки исполнения стратегических задач, так и для постановки задач в рамках ежегодного текущего планирования. Методика текущего планирования должна содержать набор KPI для постановки целевых задач перед подразделениями, формы бюджетирования, четкий алгоритм расчета отдельных бюджетных показателей и заполнения бюджетных форм ответственными за это подразделениями. Организация бюджетирования должна быть оформлена нормативно-распорядительными документами, иметь график бюджетирования с закрепленными сроками, ответственными лицами, а также контроль исполнения графика бюджетирования и принятия корректирующих решений бюджетным комитетом.

Возможные проблемы и решения:

• Отсутствие стратегического планирования в компании. Приводит к хаотичности в принимаемых курсах развития, к смене текущих задач. Решается закреплением стратегического планирования за штатным или нештатным органом компании, принятием плана работы над стратегией компании.
• Отсутствие четко разграниченных зон ответственности. Приводит к невозможности управления на основе KPI и бюджетирования. Решается через утверждение организационно-функциональной структуры и закреплением функциональности подразделений в нормативных документах.
• Слабые компетенции линейных и функциональных подразделений для стратегического и текущего планирования. Как правило, такая ситуация ведет к двум исходам: (а) централизованное планирование, когда финансовый департамент бюджетирует другие функциональные и линейные подразделения на основе утвержденных базовых нормативов; (б) срыв сроков бюджетирования, обращение в финансовый департамент для оказания помощи. Решается регламентно-методическим сопровождением бюджетирования со стороны финансового департамента, обучением персонала линейных и функциональных подразделений, аттестацией.

Do (Реализация)

В процессе достижения показателей от финансового департамента требуется: (1) управление достижением своих KPI, (2) обеспечение линейных и функциональных подразделений отчетностью и аналитикой необходимой для управления исполнением их KPI.

Возможные проблемы и решения:

• Отсутствие понимания у линейных и функциональных подразделений – каким образом управлять тем или иным KPI. Приводит к хаотичности требований к содержанию и к оперативности отчетности со стороны линейных и функциональных подразделений. Решается закреплением порядка управления отдельными KPI и требуемой для этого отчетности в регламентных документах компании.
• Низкая релевантность предоставляемой в отчетности информации целям управления. Приводит к неверным или запоздалым управленческим решениям – неэффективному управлению. Причинами могут быть:

(1) несвоевременное выполнение обязанностей по предоставлению надлежаще оформленных первичных документов,

(2) отсутствие ритмичной работы операционистов, работающих с учетной базой,

(3) некорректная работа с базой: пропуски обязательных к заполнению полей, ошибки при вводе, отражение операций вне установленных процедур,

(4) отсутствие согласованных алгоритмов формирования показателей в отчетности,

(5) отсутствие закрепленного перечня отчетов для использования в определенных целях.

Решается регламентацией процесса работы с базой (с обязательным закреплением ответственных и сроков), определением разрешенного к использованию перечня отчетов с указанием формата, порядка формирования отдельных показателей, сроков предоставления, пользователей и целей, в которых отчет разрешен к использованию. Также для повышения достоверности необходимо осуществлять на регулярной основе процедуры подтверждающие достоверность учета как инвентаризации, сверки.

Check (Контроль)

Роль финансового департамента в осуществлении контроля заключается:

(1) в контроле сохранности активов компании посредством организации учета, участия в проверке физического наличия (инвентаризациях),

(2) в оценке степени достижения тех KPI, которые были поставлены перед финансовым департаментом, выявлении причин отклонений,

(3) в обеспечении линейных и функциональных подразделений отчетностью и аналитикой (в рамках утвержденной методики), необходимой для понимания причин отклонений от запланированный значений KPI и проработки корректирующих мероприятий,

(4) в участии в формировании контрольных процедур исполнения KPI других подразделений, их нормативном закреплении в компании,

(5) в участии в исполнении KPI других подразделений в качестве арбитра (не имеющего прямой заинтересованности), с выполнением отдельных контрольных действий. К примеру, контроль исполнения бюджета, когда все договора и заявки на платежи в обязательном порядке должны визироваться бюджетным контролером (сотрудником финансового департамента) на соответствие бюджету; контроль оборачиваемости дебиторской задолженности, когда лимиты отгрузок покупателям на условиях товарного кредита и договорные отсрочки платежа должны визироваться кредитным контролером (сотрудником финансового департамента).

Возможные проблемы и решения:

• Проблемы, описанные на этапе Do. Последствия и способы их решения аналогичны этапу Do.
• Отсутствие реальных полномочий у финансового директора на участие в формировании контрольных процедур исполнения KPI других подразделений, их нормативном закреплении в компании, на участие в исполнении KPI других подразделений в качестве арбитра, выполняющего отдельные контрольные действия. Решается закреплением порядка управления отдельными KPI в регламентных документах компании, получением согласия финансового директора с выполнимостью бюджетных KPI отдельных подразделений только при наличии надлежаще утвержденного регламента по управлению KPI (то есть согласованного со всеми подразделениями, чьи интересы затрагивает этот документ). Еще один важный момент – выдача эксклюзивных прав сотрудникам финансового департамента на осуществление отдельных контрольных действий в рамках принимаемых процедур. Например, доступа в базу на изменение договорных отсрочек платежа клиентами.
• Чрезмерная централизация контрольной функции и ее закрепление за финансовым департаментом. В компаниях с такой идеологией управления из финансового департамента делают «сторожевую собаку». В таких компаниях у любой неэффективности всегда два ответственных: подразделение, в чей зоне ответственности она была допущена, и финансовый департамент, который «своевременно не сообщил». Как правило, такого рода проблема возникает в компаниях с низким уровнем культуры управления. Здесь у финансового директора функция явно просветительская, так как без нормально работающего управления добиться корректного распределения ответственности и полномочий практически невозможно. Эффективность – это идеология всей организации. У финансового департамента не должно быть монополии на контроль эффективности.

Act (Корректирующие действия)

Роль финансового департамента в осуществлении корректирующих действий:

(1) организация работы бюджетного комитета,

(2) инициация изменений в регламентных документах,

(3) обоснование и инициация бюджетных значений KPI, оценка влияния изменения последних на результирующие показатели деятельности компании.

Возможные проблемы и решения:

• Отсутствие реальных полномочий у финансового директора. Последствия – потеря управления бюджетными KPI, неисполнение бюджета. Способ решения – создать внештатный коллегиальный орган (бюджетный комитет) во главе с финансовым директором. Наделить комитет полномочиями по выработке мероприятий по исполнению бюджета, руководствуясь пониманием «картины в целом», то есть перспектив исполнения всех KPI. Орган не подменяет управление своими KPI линейными и функциональными подразделениями, но дает возможность своевременно компенсировать негативные тенденции в рамках всей компании.
• Отсутствие упрощенной финансовой модели компании на основе KPI, которая позволяет моделировать влияние отклонения отдельных KPI на результаты деятельности компании в целом. Последствия – потеря управления бюджетными KPI, неисполнение бюджета. Способ решения – создание такого инструментария силами специалистов финансового департамента.