29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 00:10:49
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Управление «под микроскопом»?




Источник: Охрана труда
добавлено: 22-01-2010
просмотров: 7512
По-английски – manager, а по-нашему – управленец. Давно и прочно вошло это слово в наш деловой лексикон. Почему-то в России сегодня менеджерами называют не только руководящий персонал. Это неправильно. По определению, менеджер – это руководитель среднего звена, организатор работы отдела, имеющий в подчинении персонал. Ну а так называемый топ-менеджер – это уже руководитель высшего звена – генеральный директор, например. Но в недавнем прошлом мы получили в наследство от Запада еще одно определение, которое употребляется в негативном смысле и подразумевает неразвитость у менеджера управленческих навыков, – микроменеджер. Помочь разобраться в этом явлении нашему корреспонденту А. Лосевой помогает директор по персоналу розничной сети обувных каскетов «ЭКОНИКА», канидат психологических наук Алла Бедненко.

– Итак, что же такое – микроменеджмент?

– Это стиль управления, отличающийся особым, сверхдетальным контролем над выполнением профессиональных обязанностей подчиненного. При этом руководитель стремится к абсолютной авторитарности, навязыванию собственного мнения. Любопытно, но многие управленцы искренне уверены, что подобный стиль не что иное, как искусство тактического руководства, умение быстро решать оперативные задачи. Хотя, на деле, такой босс мелочно опекает своих работников. Он постоянно устраивает длительные и бесполезные совещания, которые обычно проходят по схеме «мы посоветовались, и я решил», или «существует только два мнения: мое и неправильное». Он следит, находятся ли его сотрудники на своих рабочих местах, требует согласовывать с ним каждый шаг. Причем все это от искренней убежденности, что без его усилий работа обязательно остановится.

По мнению специалистов, микроменеджмент – это один из самых тяжких пороков управления, приводящий к ухудшению морального климата в коллективе, текучести кадров, снижению производительности труда, нарушению стабильности и преемственности в работе организации. Анализируя различные взгляды на проблематику этого явления, становится очевидным, что нужно проводить четкую грань между желанием руководителя сотрудничать со своими подчиненными, обучать их и оказывать им помощь и между жестким контролем, ориентацией только на свое собственное мнение и «навязыванием» его сотрудникам.

– В одной статье микроменеджмент назвали «детской болезнью молодых боссов». Вы с этим согласны?

– Действительно, как правило, подобной тактикой пользуются именно начинающие руководители. Это объясняется тем, что у них пока еще не сформировались полноценные менеджерские компетенции. Такие, как умение планировать, делегировать полномочия, грамотно ставить задачи подчиненным в соответствии с их потенциалом, проводить оперативный (необходимый и достаточный) контроль работы сотрудников. Поэтому они невольно перестраховываются, перепроверяют результаты работ подчиненных. Но, по мере формирования управленческих навыков, молодой менеджер обычно переходит на следующую стадию своего профессионального становления, где фокусом внимания становятся результативность сотрудников и развитие их потенциала. Однако не все руководители оказываются способными отступить от привычной тактики работы с персоналом.

– В чем причина, как вы думаете?

– На мой взгляд, это может быть как вследствие некой «зацикленности» руководителя на собственной уникальности и незаменимости, так и из-за стремления ставить себя выше других сотрудников. Но если посмотреть немного глубже, то у истоков подобного стиля управления может лежать и неуверенность в себе, желание повысить свою личную самооценку за счет понижения ее у подчиненных. Возможно, у микроменеджера присутствует также глубинное чувство недоверия к окружающему миру и к людям, которое мешает ему полноценно выстраивать коммуникации с сотрудниками, доверять им самостоятельное выполнение функций. Недоверие также вынуждает такого управленца замыкать принятие всех управленческих решений на себя. В результате неизбежно снижается эффективность всех проектных и рабочих групп.

– Следовательно, микроменеджмент – это исключительно отрицательное явление?

– Как у медали есть две стороны, так и микроменеджмент способен принести некоторую пользу, если знать, как и где его грамотно применить, то есть в «умеренных дозах» и к «месту».

Например, при адаптации нового сотрудника в должности менеджер должен выступать в роли наставника «новичка». Оптимально в данном случае будет составить совместно с подчиненным детальный план вхождения в новую должность. Достаточно подробно сформулировать в нем планируемые работы, приоритетность их выполнения, а также ожидаемый результат и сроки реализации. Именно в этом случае желательно проводить регулярный текущий контроль реализации сотрудником намеченного плана. По окончании испытательного периода сотрудник должен отчитаться о проделанной работе. Если он справился с большинством поставленных задач, то контроль можно перевести в обычный режим.

Приведу пример из практики.

В розничный магазин обуви вышел на работу новый продавец-консультант Иванова Наталья. Опыта работы в данной должности у Натальи не было, однако было большое желание попробовать себя в новой профессиональной сфере. Менеджер смены показала новому сотруднику расположение товара в подсобном помещении, рассказала о стандартах обслуживания и рекомендовала в случае необходимости обращаться с вопросами. Наталья приступила к самостоятельной работе, активно пыталась консультировать клиентов, рекламировать товар. Однако при подведении итогов работы за месяц результаты Натальи оказались одними из худших. Было решено прикрепить к ней более опытного менеджера. Он в первую очередь выяснил, какие трудности возникали у нее при общении с клиентами, что получалось лучше всего, а какой информации Наталье не хватало. Далее он подробно рассказал о товаре, о технике продаж в обувном магазине, понаблюдал за ее работой с несколькими клиентами, дал обратную связь по результатам наблюдения, корректно сделал несколько замечаний.

Следующим этапом стала совместная работа в торговом зале. Сначала менеджер играл ведущую роль в данном процессе, но потом Наталья активно включилась в диалог с клиентами. В конце дня прошел «разбор полетов». Всю последующую неделю наставник обязательно проводил несколько часов в зале и наблюдал за работой Натальи, с последующим обсуждением пройденного дня, с постановкой новых задач, и постепенным их усложнением. Например, если в первый день Наталья должна была установить визуальный контакт и приветливо поздороваться с каждым входящим в магазин покупателем, то уже на третий день она должна была уметь грамотно отвечать на возражения покупателя. В конце второй недели Наталья призналась, что она поняла свои ошибки и готова работать самостоятельно. Еще через неделю Наталья с гордостью довела до руководителя результаты своей работы – она «догнала» по продажам остальных продавцов-консультантов и выбивалась в лидеры.

Микроменеджмент возможен также при вхождении в должность самого руководителя. Чтобы успешно управлять подчиненными, он должен самостоятельно разобраться во всех тонкостях выполняемых сотрудниками функций. Поэтому на первом этапе хорошие управленцы много общаются со своими сотрудниками, наблюдают за способами выполнения основных работ, даже пробуют сами выполнять эти функции, чтобы лучше понять специфику производства, его сложности, узнать «узкие» места и т. п. Однако квалифицированный управленец должен уметь вовремя остановиться, и в дальнейшем работать вместе с сотрудником над совершенствованием того или иного бизнес-процесса, а не грубо указывать на то, что «тот все делает не так» и «надо делать так, как я говорю».

Нередко розничные торговые сети приветствуют «выход в поля» руководителей высшего и среднего звена. Руководитель должен проработать какое-то время в роли продавца-консультанта. Непосредственное общение с клиентами, изучение «в действии» бизнес-процессов розничной торговли и их узких мест часто позволяют руководителю-»новичку» не только разобраться в специфике бизнеса, но и вынести на основе такого полезного опыта предложения по оптимизации самих бизнес-процессов.

В нашей компании у офисного персонала существует традиция: все сотрудники – от вице-президента до менеджера по персоналу – не реже чем два раза в год выходят «в поля» и работают продавцами. В результате мы получаем не только приток от сотрудников новых идей по оптимизации работы магазинов, но и значительное улучшение коммуникации между представителями офиса и розничной сети.

Применение микроменеджмента вполне оправдано, если подчиненный регулярно нарушает сроки выполнения задачи или исполняет ее с ненадлежащим качеством, а результат работы значительно отклоняется от запланированного. В данном случае проявление жесткого контроля со стороны руководителя сможет послужить уроком недобросовестному сотруднику и даст возможность не передавать задание другому исполнителю.

Возможно применение тактики микроменеджмента и при необходимости оптимизации определенного бизнес-процесса, работающего, когда он недостаточно эффективен. Тогда возникает необходимость в его формализации и детализации до мельчайших операций. Однако опытный руководитель всегда будет проводить подобную работу совместно с подчиненными и ослабит контроль тогда, когда заново организованный процесс начнет приносить планируемый результат.

Наконец, микроменеджмент может быть использован при появлении новых проектов и при изменении условий выполнения задач, если они существенно влияют на результат.

– Нужно ли бороться с этим явлением? И возможно ли это?

– На самом деле, при таком раскладе на кону стоит работа компании, ведь подобный стиль управления способен даже ее разрушить. Подчиненные нервничают, впадают в уныние из-за того, что начальство не верит в их профессионализм. В результате сотрудники просто перестают проявлять инициативу, предпринимать попытки искать новые, более эффективные способы выполнения привычных функций. Такую компанию трудно назвать инновационной. Ведь из-за постоянного тотального контроля над работой со стороны менеджера, вникания во все тонкости выполнения заданий компания теряет динамику.

Люди, которым довелось испытать микроменеджмент на собственной шкуре, единодушны в том, что он деморализует и ограничивает личное развитие. Многих он доводит до стресса. Другие постепенно привыкают к тому, что ничего хорошего начальство от них не ждет, и через некоторое время сами начинают сомневаться в своих способностях. Не имея возможности проявить инициативу, «микроподчиненный» теряет интерес к работе и даже, в ряде случаев, начинает саботировать. В результате компания получает от сотрудника только пятидесятипроцентный результат, резко повышается текучесть кадров.

А потому бороться с таким явлением, как микроменеджмент, необходимо! Как? Прежде всего это относится к самому горе-руководителю. Есть несколько советов для него. Хочу вспомнить здесь слова Гарри Чемберса, президента двух консалтинговых компаний, эксперта в области лидерства, развития менеджмента, специалиста по эффективной организации труда. Он говорил о том, что только самоконтроль позволит удержаться от детальных инструкций, не раздражаться, когда что-то «не так», выслушать мнение другого человека и отказаться от своего. Это трудно, но возможно.

Итак, как «задушить» в себе микроменеджера?

1. Уделяйте больше внимания планированию деятельности каждого сотрудника. Пусть все пункты плана сотрудника будут сформулированы в виде ожидаемого результата работы, и лучше, если результат будет измеряемым.

2. Проводите регулярный контроль результативности каждого сотрудника. Вмешивайтесь в процесс, если только результат отличается от запланированного или «пошел вниз».

3. Обсуждайте с подчиненными свои решения, интересуйтесь их мнением. При принятии важного решения зафиксируйте все «за» и «против», высказанные подчиненными.

4. Создайте систему оплаты труда сотрудников, мотивирующую их на достижении нужного результата.

5. Применяя навыки микроменеджмента в случаях, когда это действительно необходимо, помните о том, что вы должны вовремя остановиться, ровно тогда, когда подчиненный начнет самостоятельно и эффективно решать поставленную задачу.

6. Концентрируйтесь не на искоренении недостатков, а на возможностях и сильных сторонах ваших подчиненных.

7. Заинтересуйте их выполняемой работой, всячески подчеркивайте значимость для бизнеса их вклада и уровня личной ответственности каждого за общий результат. Если подчиненный болеет за дело, не просто отсиживает рабочее время, а относится к своей работе с интересом и азартом, ищет новые, более эффективные способы выполнения привычных функций, то результат не заставит себя долго ждать.

Что же касается персонала, попавшего под влияние такого управленца, то способы выживания для них в подобных условиях зависят от уверенности в себе и отчасти от их отношений с микроменеджером. Бывает достаточно просто попросить шефа не вмешиваться во все детали, а контролировать выполнение работ по результату и начинать «разбор полетов» только в том случае, когда работа выполнена некачественно или с серьезным отставанием по срокам. Возможно, когда руководитель убедится в безусловной компетентности своего подчиненного, он даст ему больше полномочий.

Если же микроменеджером является сам босс, то, увы, у сотрудников есть лишь два пути – либо смириться, либо уйти. Как показывает опыт, такого руководителя перевоспитать практически невозможно.

И в заключение – снова совет для микроменеджера от Гарри Чемберса: «Микроменеджмент – это ущербный способ выживания. Его цель – избежать того, чего вы боитесь. Перестаньте бояться. Выстройте свое поведение таким образом, чтобы, оказывая влияние на людей и ситуацию, идти к желаемому результату, а не просто избегать рисков».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.185 сек.
Яндекс.Метрика