Как проводить аудит управления персоналом?

Уже созданы всевозможные математические модели, тесты, оценочные комплексы, опросники, которыми мы с удовольствием пользуемся. А вот как правильно оценить нашу собственную работу? Как понять, что функция управления персоналом в компании действует правильно? Кроме того, всегда есть проблемные точки, которыми следует внимательно заняться. Так как же оценивать работу менеджера по персоналу, по каким критериям? Для этого существует такое понятие, как аудит функции службы управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Кому же нужен аудит системы управления персоналом?

• В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, – для того чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать. Для того чтобы понимать самим и дать возможность другим подразделениям увидеть, насколько успешно строится работа с персоналом.
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся.
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем, клиентам компании.

Приведу пример из жизни. Производственная компания, производство продуктов питания. На предприятии работают 500 человек. Служба персонала три человека (директор по персоналу, специалист по персоналу, специалист по организации обучения). До создания службы персонала в данном составе текучесть составляла 20% в месяц, обучение проводилось силами самого директора по производству без какого-то либо долгосрочного планирования. Не проводилась аттестация, не были разработаны и внедрены системы нематериального стимулирования и система премирования. Кроме того, отсутствовали рабочие инструкции (описание функционала, критерии успешности, порядок выполнения работ) и многое другое.

Служба персонала во главе с директором по персоналу за девять месяцев провела огромный объем работ и внедрила все вышеперечисленные проекты. К слову, текучесть сократилась до 10%–12%. На итоговом собрании коллектива директор по производству и директор по развитию заявили, что улучшение показателей деятельности компании целиком и полностью заслуга их подразделений. А роль службы управления персоналом умалчивалась. Более того, преподносилась как «какие-то действия и опросы, отвлекающие работников от их работы». Поэтому директор по персоналу сделал презентацию своей работы, с детальным рассказом и демонстрацией этапов и запланированных результатов, и генеральный директор поддержал его. Но могло ведь быть и по-другому, вплоть до смены директора по персоналу, как не соответствующего занимаемой должности. Почему? Потому, что часто такая работа не бросается в глаза. День за днем может складываться впечатление, что кто-то сидит и пишет целыми днями, ходит и всех отвлекает, тратит деньги компании. Вот как раз аудит функции персонала в таких случаях помогает расставить все точки над «i».

Или еще один пример. Розничная сеть. Несколько объектов, в каждом из которых работают по 90 человек. Служба управления персоналом – шесть человек, функционал четко поделен, взаимозаменяемость полная. Но вот в чем дело: каждые шесть-семь месяцев состав службы меняется. То есть меняют директора по персоналу, ну а вновь вступивший в должность приходит со своей командой.

Вопрос: по какой причине это происходит? Ответ следующий. Вообще функционирование предприятия розничной торговли достаточно сложное, есть много нюансов, элементов, которые необходимо контролировать, много узких мест, путей воровства, да и текучка кадров в таких компаниях достигает 50%. Очень сложно внедрить мотивационные программы для персонала, так как жестко планируются бюджеты. Ведь этот бизнес не является персонал-зависимым. Считается, что любого сотрудника легко заменить, расходы на персонал, мягко говоря, лимитированы. Так и получается, что директор по персоналу расплачивается своей должностью за откровенные недоработки менеджмента розничной сети.

Мне самой приходилось проводить аудит функции управления персоналом в розничной сети, и выводы были следующие.

• Наиболее четко работающими были функции подбора, найма, оформления, увольнения персонала (отдел подбора и отдел кадров).
• Чуть менее структурированная, но тоже работающая функция – вводное обучение (учебный центр).
• Функции мотивации, развития корпоративной культуры, организационное развитие, оценка персонала находились в зачаточном состоянии. Были разработаны программы и регламенты, но все останавливалось на этапе согласования с топ-менеджерами. Им это казалось второстепенным. Тем не менее регулярно проблемы с работой персонала перекладывались на плечи только директора службы. В результате привлекали нового.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Что мы хотим получить, проводя аудит

• Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?
• Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
• Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.
• Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.
• Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!
• Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала. Если мы стремимся стать первыми в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновационность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала?
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18»?
• Проанализируйте все, что вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?
• Нет ли в компании «двойных стандартов»: 1. Говорим о заботе о персонале, но месяцами не платим зарплату. 2. Говорим об удовлетворенности персонала, но в основном используем кнут, грубость, неуважение. 3. Говорим, что мы законопослушная компания, а по несколько лет не подписываем договора с сотрудниками и не выдаем их на руки.

Как оценить эффективность работы

Нашу работу оценить довольно сложно – мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам.

• Организационная эффективность. Достигает ли компания целей, выполняются ли планы, если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит, в том числе и функция управления персоналом хромает. Так как болен весь организм. Изучаем положение о персонале, положения об отделах, положение об обучении и развитии, организационную структуру, документы по организационным изменениям.
• Денежный критерий. Вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, расходуем ли мы деньги правильно, оцениваем ли отдачу от вложений в персонал, обосновываем ли мы необходимость дополнительных вложений. Изучаем документы: положение об оплате, положение о премировании, систему мотивации, систему KPI, положение о грейдах (если есть), планы обучения и стоимость, бюджет по персоналу, отчеты о эффективности тех или иных мероприятий.
• Временной критерий. «Все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Планируем ли мы свою работу, своевременны ли те или иные разработки, внедрения, изменения. Например, если стоит задача сократить 30% персонала, своевременно ли разрабатывать систему мотивации? А систему оценки? Смотрим рабочие планы, протоколы рабочих встреч, совещаний, планерок, отчеты о выполнении, обоснование необходимости проведения тех или иных мероприятий.
• Подробный количественный критерий. Нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью с количеством принятых на работу. Смотрим документы: отчеты о принятых-уволенных сотрудниках, штатные расписания, отчеты о проведенных мероприятиях, разработанных и внедренных проектах и др.
• Достижение поставленных целей. Если перед нами ставятся или мы ставим перед собой цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, они являются измеримыми. То есть уже содержат в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение намеченного. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта. Даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы.
• Реакция или оценка внутренних клиентов, коллег. Наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т. п. Смотрим документы: Протоколы рабочих совещаний, порядок взаимодействия и документооборота между подразделениями, деловую переписку между подразделениями. Целесообразно провести анкетирование, можно анонимное на предмет личной оценки работы сотрудников друг другом. Очень познавательный материал получается.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.