Почему продавцы... не продают?

Далее заказчики просят замотивировать сотрудников на продажи, «зажечь» их и «заставить» полюбить компанию, ее продукты, и тем самым повысить результативность продаж.

Голубая мечта менеджера: бизнес-тренер за два дня тренинга должен сделать так, чтобы сотрудники компании стали продавать больше, чем продавали и, главное, получали от этого истинное удовольствие.

Ну, скажем, после тренинга сотрудники начнут говорить: «Владимир Иванович, мы задержимся сегодня на работе, хотим узнать, как лучше работать с клиентом, у наших тренеров». Или так: «Василий Иванович, повысьте нам план продаж, пожалуйста, а то как-то неудобно даже на работу ходить». А может быть, так: «Зинаида Евгеньевна, нужен дополнительный товар на складе, а то скоро продавать будет просто нечего!» Или так: «Максим Борисович, надо повысить цену на наши услуги, а то как-то перед клиентом неудобно продавать уникальные предложения нашей компании по такой цене».

Подобные фразы могут только присниться большинству руководителей. На самом же деле продавцы хотят, чтобы товар был менее дорогим, чтобы клиентов не надо было искать, чтобы обучение велось в рабочее время и за него им еще и платили. И чтобы планы были поменьше, а платили побольше.

Обратимся к реальному опыту работы с уже «заученными» продавцами. Приведу пример беседы с одним из продавцов (диалоги практически один в один повторяются в нескольких продающих подразделениях разных компаний). Замечу, что компании находятся в разных сегментах рынка: страхование, элитная вино-водочная продукция, телекоммуникации. Их объединяет только то, что у них есть свои учебные центры, и продавцы в обязательном порядке и неоднократно обучаются техникам продаж, переговоров, общению по телефону. В компаниях тщательно контролируют обязательное выполнение всех этапов процесса продажи. Введены чек-листы, проверочные сессии и т. п.

Итак, небольшая запись беседы с опытным продавцом одной из компаний.
Продавец:
– Я вчера провел отличные переговоры с клиентом.
Тренер:
– Почему вы посчитали эти переговоры отличными?
Продавец:
– Были соблюдены все этапы продаж, я отлично проговорил стадию возражений с клиентом.
Тренер:
– Что стало итогом этих переговоров?
Продавец:
– Клиент ничего не купил.
Тренер:
– Как считаете, почему?
Продавец:
– Наверное, ему это было не надо, я не знаю...
Тренер:
– А почему вы считаете эти переговоры отличными?
Продавец:
– Я все сделал так, как меня учили...
Тренер:
– Что для вас было важнее – соблюдение процесса или достижение результата во время продаж?
Продавец:
– Конечно, должны быть продажи... Но я ведь соблюдал все этапы продаж...

Что мы здесь видим? Процесс преобладает над результатом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы «новички» назубок знали все этапы процесса продаж. Но со временем не замечают (или не хотят замечать), что учат уже не новичков, а сотрудников со стажем. Они продолжают работать на процесс, а не на результат. Руководитель в  ступоре. «Мы мотивируем, стимулируем, постоянно обучаем своих продавцов, а результаты не улучшаются».

Задание для руководителей. Проведите небольшой эксперимент со своими продавцами и руководителями продаж – спросите у них, что они понимают под продажами. Ответы запишите. Вы получите очень неожиданные результаты (если, конечно, ваши продавцы не зазубрили определение термина «продажи» на тренингах). В большинстве определений будет преобладать описание процесса, описание же результата либо вообще отсутствует, либо будет в весьма ограниченном виде.

Конечно, вы можете возразить, что без процесса результат невозможен. Согласна. Но мы настолько зарегламентировали своих сотрудников, что им безопаснее и привычнее точно выполнить регламент, нежели продумывать свои действия, которые приведут к лучшим результатам.

Мы хотим, чтобы наши сотрудники стали креативными и активными, а сами делаем все, чтобы результаты были прямо противоположными. Дальше больше скажу: мы сами воспитываем сотрудников, от которых через некоторое время захотим избавиться или перевоспитать их.

Но процесс перевоспитания, как правило, передают другим, зачастую приглашенным бизнес-тренерам или консультантам. При этом руководители хотят получить изменившихся сотрудников, но сами меняться не собираются. Также они не собираются кардинально менять систему управления и обучения. Если система неизменна, то и составляющие ее останутся в состоянии стагнации, как бы их ни пытались сдвинуть с места.

Тот же эффект получается, когда одних сотрудников заменяют другими. Очень скоро новые сотрудники начинают вести себя так же, как и предыдущие. Даже если вы смените их непосредственных руководителей.

Чем больше вы контролируете, регламентируете, обучаете своих сотрудников, тем более они становятся несамостоятельными. Для них безопаснее точно выполнить принятые процессы, чем сделать что-то самим. Более ярко это проявляется тогда, когда процессы разрабатывают без сотрудников, а потом спускают им «сверху». Так и руководители: чем меньше доходы фирмы, тем сильнее они начинают регламентировать и давить, до мелочей разрабатывают (или заставляют разработать) все то, что называется бизнес-процессами, которые через некоторое время превращаются в своем роде ритуалы.

Когда в компании начинает преобладать выполнение бизнес-процессов над поведением реальных людей в меняющихся условиях, компания превращается в конвейер, который работает бесперебойно, но в однообразном режиме. Если вы захотите запустить конвейер быстрее, он очень скоро выйдет из строя. Потому что не приспособлен к взлетам. Скорее ему свойственны падения (поломки).

Почему-то руководители, подверженные веяниям современных теорий менеджмента, считают, что четко выстроенные бизнес-процессы приведут к увеличению показателей, к большей результативности. Это происходит, но только на короткий период запуска конвейера, а дальше начинается плато, так как конвейер именно для этого и сделан, чтобы поддерживать постоянный процесс, а не увеличивать результативность.

Рост результативности предполагает изменения и нарушение стандартного процесса, поиск новых путей и решений. В продажах это происходит, когда продавец постоянно расширяет свои воздействия, ищет новые пути, новых клиентов. Если продавец работает в рамках заданного процесса, находясь в узком спектре предложенных клиентов и действий, – он в процессе и нацелен на процесс.

Очень сложно перейти от одного к другому. Новичка надо включить в процесс, но для того чтобы он перестал быть новичком, его надо переключать на результат. А это уже работа думающих руководителей и бизнес-тренеров, которых на рынке осталось очень мало. Бизнес сам включил учебные центры в рамки процесса: отчетность, четкие описания, стандарты, контроль и т. п. И теперь получает соответствующий результат – в процессе находятся все те, кого таким образом обучают в учебных центрах. А после всего этого бизнес начинает сокращать все то, что считает нерезультативным и второстепенным. По сути, учебные центры попадают в такую категорию: что вырастили, то и получили.

В компании должны быть островки результативности: реклама, обучение, маркетинг. Как только эти подразделения опускаются на выполнение прописанных бизнес-процессов без возможности творческого изменения, они перестают выполнять свои функции.

Пример. В одной из компаний мы несколько месяцев готовили руководителей продаж. В компании был учебный центр verifis.ru, заботливые руководители, которые постоянно совершенстствовали мотивацию, стимулировали конкурсами, бонусами. Но результативность в области продаж не увеличивалась. Мы создали из руководителей продуктивный коллектив, который определенные процессы мог организовать самостоятельно. Но в какой-то момент появилось чувство тупика – все руководители продаж лояльны к компании, довольны своей работой, они делают то, что им говорят. А результаты не увеличиваются. Руководство проводит личные беседы, составляет бизнес-планы, контролирует.

В определенный момент нас «осенило» – мы все работаем на процесс. О наших руководителях продаж заботится столько людей, что они становятся «детьми», а не самостоятельными руководителями, работающими на результат.

И мы остановились. Руководителям были переданы все ключевые звенья ответственности за результат. Первое, что мы сделали, – попросили их подготовить бизнес-планы. Затем каждый из них защитил перед своими коллегами и руководством свой бизнес-план. Во время защиты мы увидели моменты, которые не замечали ни сами руководители продаж, ни руководство, – это недооценка факторов риска, преобладающая вера в обещания клиента, вера в действенность установленных процессов.

Далее в течение месяца мы исключили обязательные занятия в учебном центре и отчетности у руководства. Но оставили возможность обратиться в учебный центр, к руководству, если им это будет необходимо. Руководители продаж должны были сами решить, как организовать своих продавцов, чему их обучить в соответствии с защищенными бизнес-планами и реальной ситуацией достижения результата.

В компании была традиция – при совершении продажи звонили в большой колокол. Если раньше колокол звучал два или три раза в неделю, то за этот месяц он стал звучать каждый день. Руководители продаж почувствовали свою ответственность за результат.

Через месяц провели совещание по результатам, каждый из руководителей продаж озвучил достигнутые результаты, они в разы превосходили все то, что было достигнуто до этого за три месяца. На контрольном совещании руководители продаж выработали набор необходимых действий для достижения поставленных результатов, в которых привлекли к деятельности и учебный центр, и свое руководство. Сообщили о новых, выработанных ими приемах мотивации продавцов, методов поиска работы с клиентами.

Переход от процесса к результату в этой компании можно отразить следующими схемами:

Этот пример показывает возможность изменения системы управления для достижения результативности в бизнесе. Необходимо дать себе свободу по-новому оценить действенность тех мер, которые предпринимаются. Возможно, то, что вы привыкли делать, – это не самое лучшее для достижения того результата, который вам необходим.