Выгодный размер

Маленькая компания часто может рассчитывать на больший улов, чем крупная

Горстка мотивированных инженеров добилась того, что оказалось неподвластно корпорации, тратящей как минимум $2 млрд в год на исследования и разработку и имеющей в штате больше инженеров со степенью PhD, чем Гарвард, MIT и Стэнфорд вместе взятые. Их результаты оказались поистине впечатляющими: себестоимость щетки $1 даже по китайским меркам подразумевала суперэффективное и дешевое производство. Венцом этой абсолютно реальной истории стала крайне выгодная для Ошера сделка, сумма которой составила $475 млн. Именно столько заплатила Procter & Gamble Джону за его компанию.

В чем секрет успеха небольших компаний и в каком случае можно браться за новые проекты или открывать совершенно новые ниши на рынке, не боясь ввязываться в борьбу с гигантами индустрии?

Быстрая адаптация

Маленькие компании намного быстрее адаптируются к любым изменениям на рынке и оперативно реагируют на неожиданно открывающиеся возможности. Большим компаниям всегда свойственна инерция и неприятие перемен. Бизнес в них выстроен вокруг уже существующих продуктов, и любым серьезным изменениям противостоят налаженные бизнес-процессы и интересы конкретных менеджеров.

Эффективные коммуникации

В маленькой компании обычно простая управленческая структура, команда может легко собраться в одной комнате и быстро принять нужное решение. Нет необходимости бороться с традиционной для корпораций бюрократией — бегать и собирать подписи по разным отделам, назначать совещания и выбивать бюджеты. Во многом именно эффективность коммуникаций внутри компании, когда все инженеры и менеджеры буквально находятся бок о бок, позволила Джону Ошеру быстро и недорого сделать новый продукт, обогнав в конкурентной борьбе настоящих гигантов.

Близость к рынку и клиентам

Как известно, трое могут гораздо более эффективно сделать работу, предназначенную для пятерых, чем семеро. В маленькой компании сотрудники выполняют одновременно множество разных функций, зачастую находясь при этом намного ближе к покупателям и к поставщикам, чем сотрудники крупных корпораций. С одной стороны, это дает возможность быстрее реагировать на внешние изменения, с другой — видеть бизнес компании в целом. А это, в свою очередь, способствует поиску эффективных решений, которые могут быть далеко не очевидны, когда человек отвечает лишь за какое-то узкое направление в рамках огромной бизнес-машины.

Высокая мотивация

В маленькой компании основатели и рядовые сотрудники работают бок о бок, каждый видит результаты своего труда и может оценить, как именно его вклад влияет на финансовый успех общего дела. История электрической зубной щетки Джона Ошера — отличный пример высокой мотивации сотрудников, которые, приложив титанические усилия, смогли сделать то, что не удалось Procter & Gamble. В основе их мотивации лежало знание репутации Джона — человека, который умеет не просто создавать успешные компании, но, что особенно важно, затем выгодно их продавать, щедро делясь прибылью со своей командой, с людьми, которые помогли ему добиться успеха.

Конструктивные взаимодействия с другими

Почему еще хорошо быть маленьким, когда начинаешь новое дело? Пожалуй, самый неожиданный аргумент я недавно услышал в Рейкьявике от президента Исландии, страны с населением всего 320 000 человек, добившейся удивительных успехов на ниве высоких технологий, в частности в геотермальной энергетике. Олафур Гримсон сказал: «Когда вас мало, вы вынуждены много и конструктивно взаимодействовать с другими». Будь то маленькая компания или маленькая страна, в ней вы, как правило, не сможете найти все необходимое. А чтобы сделать что-то новое, нужно мотивировать людей извне привнести в ваш проект свои знания и ресурсы. Для этого необходимо выстраивать партнерские отношения, в которых есть место для конструктивного взаимодействия. Большие компании, как и большие страны, в основном полагаются на себя, на свою экспертизу и свои ресурсы, и зачастую не смотрят по сторонам, и уж тем более не пытаются выстроить эффективные партнерские отношения с другими компаниями или странами.

Автор – профессор предпринимательства Московской школы управления Сколково, директор по старт-ап проектам.