Почему буксуют самые лучшие начинания в организации?

Не претендую на исчерпывающий анализ причин этого явления, приведу лишь некоторые, из своего опыта.

Неправильно приложенные усилия.

Воспользуюсь метафорой одного из моих учителей в управленческом консультировании. Представьте себе рычаг, тот самый, что рисуют в школьных учебниках физики: на опоре лежит палка, а на том ее конце, который упирается в землю, находится груз. Его, якобы, и надо поднять. Приложишь усилие слишком близко к опоре или слишком далеко от нее – энергии понадобится много, а результат может оказаться неудовлетворительным.

В приложении к организации, груз – это те самые трудности управляемости и развития, которые подлежат разрешению. Как найти ту точку воздействия, где будет максимальный результат при оптимальных усилиях? Если это делать «на глазок» или по принципу «что помогло соседу», легко потратить энергию непродуктивно. Нужен предварительный управленческий аудит.

Можно усовершенствовать систему подбора персонала, дабы избежать хищений, но если за хищениями стоит непродуктивная система стимулирования труда или неграмотная выкладка товара, то подбор персонала съест много ресурсов, но проблемы не решит. Несколько раз довелось работать с проблемой хищений: каждый раз внешне ситуация выглядела похоже, а причины, на которые надо было воздействовать, всегда были разные.

Внедрение инновации возлагается на одну службу или даже на одного человека, в то время как нужна согласованная работа управленческой команды.

У начинаний должен быть лидер-вдохновитель. Хорошо, если это первое лицо компании или представитель управленческой команды, полностью поддерживаемый первым лицом. Но кроме вдохновителя, должны быть и разработчики, и организаторы, и координаторы, и исполнители. Но сплошь и рядом разработка стратегии ложится на плечи директора по развитию, хотя, на мой взгляд, его функция – организация процесса сбора необходимой для построения стратегии информации и ее экспертная оценка. Внедрение новой системы стимулирования труда или, того круче, изменение организационной культуры возлагается на отдел персонала, в то время как реально в их компетенции лишь координация этого процесса. А подчас проект поручается тому, кто предложил идею, у кого меньше работы, кто ближе к теме или вообще тому, кто под руку попался. Заведомо проигрышная ситуация.

Решение внедряется сверху без организации должной поддержки снизу.

Чем глобальнее намечаемые в организации перемены, тем в большей мере они должны опираться на поддержку персонала, ибо эффект от нововведений будет прямопропорционален количеству заинтересованных в этом людей. Это означает, что рядовые сотрудники не просто должны быть проинформированы о происходящем, но и включены в процесс управления изменениями. Особенно это касается крупных предприятий, где «верхи» как раз бывают очень далеки от народа.

Пример. Сейчас многие заводы по всей стране пытаются внедрить тойотовские принципы бережливого производства. Челябинская область - не исключение. Начнем с того, что это внедрение затрагивает не только само производство, но и все до одного бизнес-процессы, включая закупки, хранение, сбыт, подбор и обучение персонала. Важным будет даже то, на каком расстоянии от станка хранятся инструменты и куда и в каком порядке их должен после проделанной операции сложить рабочий дядя Ваня. Учтем также, что нам россиянам с нашей широкой душой не особо присуща тяга к бережливости и порядку.

Таким образом, осуществление решения о переходе на японскую модель работы будет сродни вживлению инородного тела. Понятно, с какой тщательностью должна готовиться «операция», как профессионально проводиться и как внимательно должны отслеживаться результаты. По всему миру существует 2 основных способа внедрения подобных инноваций. Условно их можно назвать революционным и реформистским.

Когда руководство компании идет революционным путем, оно приглашает команду хорошо подготовленных специалистов. Те практически живут на предприятии: описывают и запускают новые бизнес-процессы, меняют, если надо, структуру организации, дают необходимые инструкции, обучают руководителей и сотрудников нужным навыкам, делают контрольные срезы, т.е. налаживают работу «по-новому». Делают часто свое дело ответственно и хорошо. Все это длится пару месяцев, потом они уезжают, а организация пускается в самостоятельное плавание. Самый большой риск в этом случае – неустойчивость результата, когда, оправившись от шока, персонал потихоньку начинает возвращаться к привычным стереотипам, вольно или невольно саботируя начинания (двух месяцев для выработки нового стереотипа мало!).

Реформистский путь ориентирован на естественный цикл адаптации, поэтому более длительный (год-полтора). Кроме того, он опирается на принцип, гласящий, что люди с энтузиазмом воплощают только те решения, которые приняли сами. Именно поэтому задействуются все рычаги вовлечения персонала в процесс изменений. Силами рабочих проводятся акции по выявлению и расчистке захламлений, создаются творческие группы по разработке новых правил производственного поведения, всячески поощряется инициатива снизу. Огромное внимание уделяется целенаправленному изменению корпоративной культуры. При этом руководство организации (иногда совместно с внешним консультантом) последовательно сверяет каждый шаг с ожидаемыми результатами.

Что здесь важно учесть? Революционный способ внедрения инноваций подходит только для тех случаев, когда:

а) проведена серьезная идеологическая подготовка на всех уровнях сотрудников, и все только и ждут предстоящей «революции»;

б) когда ценности, на которых стоит новая модель (бережливость, порядок, взаимная обязательность, жесткая дисциплина, прозрачность учета или др.) близки по духу людям, которые должны будут по ним работать.

К сожалению, при введении ино-культурных бизнес-традиций российские предприниматели склонны к революциям, не уделяя должного внимания ни пункту а), ни пункту б).

Разумеется, проблема вживления новых правил, принципов и ценностей возникает не только при реорганизации производства, но и во многих других случаях: при смене стратегической линии, при переходе на новую систему управления, на европейские стандарты качества, при слиянии или разделении компаний и т.п.

Стремление все изменить, ничего особо не меняя.

Это парадокс всех сколько-нибудь устойчивых человеческих сообществ: семей, дружеских компаний, общественных и коммерческих организаций, отдельных подразделений. Любая организация одновременно стремится к двум прямо противоположным вещам: к развитию и стабильности. Все, что привычно, что устоялось и прижилось (бизнес-процессы, нормы поведения, стиль управления, структура), по всей видимости, работает на стабильность, даже если является серьезным препятствием к развитию. Начать что-то менять – значит, рискнуть на какое-то время оказаться в неопределенности, потерять управляемость. Небезопасно… Еще страшнее меняться самому, если этого требует новая концепция бизнеса. Особенно это касается первых лиц организации, ибо все изменения начинаются с лидера!

И тогда на помощь приходит не искоренимая у русского человека вера в чудо: чудо-менеджера, чудо-персонал, чудо-технологию! Начинаются попытки продержаться на плаву через реструктуризацию, смену персонала, корпоративные вечеринки, сокращение или введение новых должностей.

Сила руководства во многом заключается в том, чтобы вовремя распознать тот момент, где стабильность рискует перейти в застой и кардинальные изменения, возможно, единственный способ предотвратить летальный для организации исход.

Конфликт в управленческой команде или среди собственников.

По-моему, этот пункт не нуждается в комментариях. Очевидно, что конфликт среди тех, кто стоит у руля компании, разорвет на части самые лучшие замыслы и самую продуктивную команду. Завершиться успешно в такой ситуации имеют шанс, пожалуй, лишь те изменения, которые задуманы как способ разрешения сложившегося конфликта (например, раздел бизнеса).

Не хватает управленческой воли, т.е. системного и последовательно проведения решения в жизнь.

Я бы сказала, что это основная беда многих начинаний! Почему так происходит, что руководство фирмы, инициирующее и всячески поддерживающее новый замысел, первым теряет энергию?

Потому ли, что изменения видятся только как радужный результат и недооцениваются трудности процесса.

Потому ли что руководители приняли решение об изменениях только головой, а душу оно им не греет.

Потому ли что лидеры изменений не расставили приоритеты, а следовательно, не выделили времени, не передали часть полномочий, и большая стратегическая цель утонула в рутине повседневных неувязок.

Или по какой другой причине. Но важно одно: созидательной энергии в организации никогда не будет больше, чем у ее лидеров (разрушительной – запросто!). Поэтому от души хочется пожелать руководителям рассчитывать свои силы, привлекать к новым проектам людей, способных привносить энергию, а не отнимать ее, создавать из них продуктивную команду и доводить начатое до радующего душу результата!