Половина менеджеров терпит неудачу

О причинах, по которым менеджеры терпят неудачи, и как их избежать, рассказал посетивший Россию гуру HR-менеджмента Адриан Фернхем.

50 % неудач

В Британской библиотеке, главной библиотеке Великобритании, вы можете найти 80 тысяч книг, в названии которых стоит слово «лидерство», и все они учат тому, как добиться успеха в качестве лидера. Но результаты исследований показывают, что около 50 % процентов менеджеров терпят неудачу на руководящем поприще.

Одни менеджеры терпят неудачу, потому что у них не хватает каких-то необходимых качеств для выполнения своей работы. Другие сходят с дистанции из-за того, что у них слишком много каких-то качеств.

Можно выделить следующие причины фиаско: менеджеров неправильно выбирают; их неадекватно продвигают по службе; ими недостаточно хорошо руководят; организация меняется, и менеджеры не соответствуют новым условиям.

Каждому свое

Существует три уровня должностей: технические, руководящие и стратегические. Большинство людей выбирают на основе их технических способностей, и если человек успешен на технической должности, его продвигают до руководящей. При этом подразумевается, что если он удачно выполнял прежнюю деятельность, то будет успешен и в новой ипостаси.

По моему опыту, около половины неудачливых менеджеров были прекрасными техническими специалистами, им доставляла удовольствие их работа, и они выполняли ее очень хорошо. Но их повысили, и им пришлось делать нелюбимую работу, которая им не подходит и которая у них не получается.

Если вы оказались хорошим работником в качестве менеджера, то вас повышают до стратегической должности, до члена совета директоров или топ-менеджера. И здесь верно то же самое: не каждый, кто хорош на руководящей работе, может удачно выполнять стратегическую.

Как оценивать людей

Есть пять способов измерения личности.

Во-первых, с помощью интервью или опросников — это метод самоотчета, когда люди рассказывают о себе. Но часто люди говорят неправду, а распознавать обман довольно сложно. Моя следующая книга как раз будет о лжи и ее распознавании на работе.

Еще одна причина, по которой метод самоотчета не всегда работает: люди недостаточно хорошо себя знают. И они могут вам не лгать, рассказывая о себе, часто они просто не все о себе знают и плохо представляют, как обстоят дела на самом деле.

Второй способ узнать информацию о человеке — попросить других людей рассказать о нем. Это метод оценки «360 градусов», когда вы находитесь в центре и вас оценивают со всех сторон: сверху — ваш босс, слева — коллеги, снизу — подчиненные, справа — клиенты. Идея в том, что эти люди знают разные аспекты вашей жизни, и в целом мы получаем полную информацию.

Третий способ измерить свойства личности — дать человеку задание и посмотреть, насколько хорошо он его выполнит.

Четвертый — обратить внимание на историю человека, на его биографию.

И пятый способ оценки персонала — изучение ДНК. Человек попил воды из стакана, вы отнесли этот стакан в лабораторию, где выяснили, нет ли у этого человека каких-то серьезных нарушений.

Самый лучший метод оценки сотрудников — это ассесмент-центр, когда в течение одного-двух дней потенциальный работодатель смотрит на вас с разных сторон. В рамках ассесмент-центра вы проходите интервью, руководите собранием, проходите различные тесты, и в итоге вырисовывается более-менее полная картина о вас как о личности.

В большинстве организаций используются только три вещи: резюме, интервью и рекомендации. Но когда речь идет о высшем руководстве, такой отбор может быть очень опасен. Мы все хорошо умеем лгать и производить впечатление.

Вопрос: кто больше лжет во время интервью, соискатель или работодатель? Обе стороны лгут, или, как говорят психологи, — управляют впечатлениями. Поэтому никогда не назначайте высшего руководителя только на основе резюме, интервью и рекомендаций.

Ума не должно быть много

Процесс отбора персонала выглядит достаточно простым. У вас есть хорошие кандидаты и плохие кандидаты. И ваша задача состоит в том, чтобы выявлять хороших кандидатов, отсеивая плохих. Но в процессе отбора случаются ошибки. Мы можем ничего не узнать о хороших людях, которых по ошибке отвергли, зато мы всегда узнаем о плохих, которых по ошибке приняли.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом