29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 15:18:46
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Интервью с Джоном Вон Эйкеном комментируют эксперты



добавлено: 12-04-2011
просмотров: 5111
Справка
Артём Дадаянц, специалист по интернет-маркетингу / SEO-специалист ООО ArtLineStudio, г. Санкт-Петербург. Родился 30.05.1985. В 2007 году окончил Академию бюджета и казначейства Министерства финансов РФ (АБиК) по специальности «финансист». В 2011 году окончил Санкт-Петербургский государственный политехнический университет (СПбГПУ) по специальности «маркетолог». С 2007 по 2008 г. — помощник юрисконсульта корпоративного отдела юридического департамента ассоциации «Управляющий Холдинг «Адамант». С 2008 по 2009 г. — генеральный директор Delford ltd. С 2009 по 2010 г. — специалист по недвижимости ЗАО «Агентство Аркада». С 2010 — SEO-специалист ООО ArtLineStudio, специализирующейся на поисковой оптимизации сайтов и предоставлении рекламных услуг.

Комментарии к интервью

«Во-первых, руководители либо вообще не уделяют времени новичку (или уделяют его слишком мало) — и новый сотрудник оказывается в одиночестве и изоляции, либо, наоборот, слишком с ним нянчатся или панибратствуют — и новичок из сотрудника превращается в друга. И тот и другой подходы неверны. Ваша задача — вызвать у новичка уважение, а не подружиться, вы должны помочь новому сотруднику сориентироваться в новой обстановке, а не изображать из себя товарища на все случаи жизни» (Дж. Вон Эйкен).

Я считаю, что руководитель подобными вопросами вообще заниматься не должен, потому что у него есть по директору на каждую службу организации, у каждого директора — помощники, в каждом отделе — начальники, менеджеры и т. д. Если, конечно, речь не идет об организации, в которой руководитель является менеджером по продажам, финансовым директором и главным бухгалтером в одном лице…

Невозможность делегировать полномочия по управлению какими-то отдельными структурными подразделениями компании, отделами, группой людей, организацией труда и решения проблем этих подразделений в конечном счете приводит к тому, что руководитель не может и не справляется со своей прямой обязанностью — управлять. Один из моих наставников (опытный руководитель, бизнесмен с пятнадцатилетним опытом, в настоящее время — «слуга народа») в свое время сказал фразу, которую я очень хорошо запомнил и с которой целиком и полностью согласен: «Руководитель должен наладить управление бизнесом таким образом, чтобы он сам занимался только принятием управленческих решений и ничем более. Если он этого сделать не может, ему следует найти себе замену».

Относительно фразы «вызвать у новичка уважение». Я считаю, что об этом стоит задумываться на этапе формирования ценностей, миссии и имиджа организации, а не во время испытательного срока нового сотрудника. Имитировать доброжелательность на протяжении трех месяцев смогут многие, а вот сделать так, чтобы о тебе и о твоей компании положительно отзывались люди, которых ты никогда в глаза не видел, надо постараться.

«Караются у нас только безответственность, лень и наплевательское отношение к работе» (Дж. Вон Эйкен).

Изначально не согласен с позицией Дж. Эйкена. Если руководитель об этом заявляет таким образом, то я делаю выводы, что подобные случаи частенько имеют место в его организации. Зачем нужен такой подход? О какой эффективности труда может идти речь, когда рядом работают за одинаковое вознаграждение трудоголик и тунеядец?

Почему бы на стадии собеседований, написаний тестирований, проверок служб безопасности и прочих мероприятий, проводимых компаниями при приеме на работу новых сотрудников, не отсеивать потенциальных сотрудников, неугодных компании и не разделяющих ее миссию и принципы? В настоящее время достаточно легко можно получить исчерпывающую для принятия решения (имеет смысл сотрудничать или нет) информацию о человеке, который пришел устраиваться к вам на работу.

Стоит отметить, что особо находчивые люди на фоне спроса на услуги по «разведке для бизнеса» начали создавать организации, предоставляющие подобные технологии и возможности. И масштабы такой «разведки» каждый день увеличиваются.

Можно проверить сотрудника и решить, нужен он вам такой или нет. В том контексте, в котором применялся испытательный срок ранее, я считаю, более нет необходимости. Какой смысл наблюдать за человеком 3 месяца, если можно за несколько дней получить о нем исчерпывающую информацию, причем из открытых источников.

«Переход в другую организацию». Очень интересный вопрос для обсуждения. На эту тему можно диссертации писать. А смысл, как я считаю, весьма прост: если материальное вознаграждение — это единственный способ стимулирования сотрудников вашей организации, то вы должны быть готовы к тому, что любой сотрудник в любой момент уйдет туда, где платят больше.

Много ли существует компаний, в которых сотрудники рассматриваются не только как источник доходов организации, а как личности?

Как много сотрудников вашей организации улыбаются, приходя на работу, и радостно приступают к выполнению своих служебных обязанностей? Ответ неутешительный в большинстве случаев. А ведь эти люди треть жизни проводят на рабочем месте.

Сформировать коллектив, разделяющий ценности компании, в котором не будет никакой дискриминации, а будут единые принципы (не только на бумаге) для всех сотрудников организации, включая менеджмент, — задача руководства компании, а не вина людей, пришедших на собеседование и не понимающих, чего от них в результате хотят.

Создать эти ценности, культуру и принципы — задача решаемая. А вот воплотить эти идеи в жизнь не каждому дано. Но ведь и лидеров (рынка, отрасли, индустрии и т. д.) немного, согласитесь.

Большинство компаний заявляют о своей клиентоориентированности. А почему бы вам не создать команду специалистов, которая будет отражать интересы ваших потребителей / целевую аудиторию, вместо того чтобы тратить больше и больше денег на то, чтобы узнать: «кто ваш потребитель» и что у него на уме? Команду специалистов не с «громкими» резюме, а энтузиастов, готовых учиться новому и развиваться вместе с вашей компанией, разделяющих ваше стремление создать идеальные товары и предлагать уникальные услуги? Специалистов, которые будут с гордостью говорить «мы» и «наша компания», а не «я» и «фирма, в которой я работаю». Руководителям имеет смысл подумать не только о клиентах и прибыли, но и о своих сотрудниках. Относитесь к каждому сотруднику как к личности, узнавайте больше о нем, его мечтах, ценностях, стремлениях. Помогите вашему сотруднику достичь того, к чему он стремится, и он перед вами в долгу не останется. Создайте культуру.

Если же говорить о клиентоориентированности, то хотелось бы процитировать Джека Траута (книга «Маркетинговые войны»):

«Маркетологи всегда ориентировались на покупателей. Они снова и снова предупреждали менеджеров, чтобы и те больше смотрели на клиентов, а не напроизводство…

…И вот сегодня на покупателей ориентируются уже все. Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний…

…Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это».

Намного эффективнее следовать за лидером, искать его слабые места и использовать их для развития своей компании, чем пытаться понять, что творится в голове каждого потенциального клиента.

«О кризисе». Я думаю, что кризис в умах людей. Почему? Если говорить в двух словах, я считаю, что очень многое зависит от восприятия людей (речь идет о наших соотечественниках). И это не может не отражаться в том числе и на покупательской способности. Захочет ли человек, которому показали по телевизору, что только что в катастрофе погибло 200 человек и среди них могут быть его родственники, пойти и купить себе что-нибудь новенькое?!

СМИ так или иначе отражают нашу действительность. Легко согласиться, что наша действительность не всегда и не всем приятна, однако до людей надо и положительную информацию доносить, иначе кризис вообще никогда не кончится.

Очередная катастрофа, кого-то убили, кого-то нашли, снова ДТП, войны, изнасилования, пробки, коррупция, митинги, произвол и т. д. — вот что чаще всего можно увидеть, услышать или прочесть в новостях. Я считаю, что людям не хватает оптимизма. Ведь стакан может быть как наполовину пуст, так и наполовину полон.

Думаю, что это только одна грань вопроса о кризисе. Тем не менее ее важность считаю вполне очевидной.

«Многие организации сейчас стараются снизить объемы задолженности, чтобы иметь больше свободных собственных средств, потому что понимают, как сложно бизнесу выбраться из долговой ямы» (Дж. Вон Эйкен).

Полностью избавляться от займов, как я считаю, вовсе необязательная мера, ибо как показывает мой скромный жизненный опыт и курс «финансового менеджмента», доля заемных средств в общей структуре средств компании благотворно влияет на финансовые результаты в будущем. Также заемные средства можно считать дополнительной мотивацией руководству для развития компании.

Что касается диверсификации: солидарен с Дж. Эйкеном. Здесь могу добавить лишь то, что необязательно привлекать партнеров или расширять свой бизнес в пользу той или иной услуги. История знает много отличных примеров слияний и поглощений. Однако этот ресурс чаще используют те, кто «ведет» рынок, а не «следует» ему.

Комментарии к тексту о тенденциях бизнес-образования

«Рассуждая об образовательных процессах, связанных в той или иной степени с бизнесом, следует сказать, что современные тенденции носят глобальный характер — в одинаковой форме они проявляют себя и в США, и в России, и во многих других странах мира» (Дж. Вон Эйкен).

Соглашусь с тем, что современные бизнес-тенденции действительно носят глобальный характер с незначительным отставанием в этом процессе нашего государства. Однако в вопросе, касающемся бизнес-образования об одинаковых проявлениях США, России и других стран, утверждение очень сильно преувеличено, на мой взгляд.

Если говорить о личном опыте, то дистанционное изучение курса МБА (отечественная школа) и обучение в 2 университетах показали, что за последние семь лет в образовательных программах мало что изменилось. Большинство (не все, именно большинство) преподавателей имеют только академическое образование и ни капли опыта в реальных бизнес-условиях. Иначе говоря, читают то, что читали им. И это утверждено на законодательном уровне. А если серьезно задуматься: чему научит такой человек? Ведь теорию изучить можно и самостоятельно, а личный жизненный и бизнес-опыт уникален и бесценен. Сейчас даже отпала необходимость выходить из дома, чтобы получить необходимые знания и информацию — компьютеры с подключением к сети Интернет есть почти в каждой квартире.

Что касается модернизации образовательной системы, я считаю, что к тому моменту, как завершается подготовка новой образовательной программы, она зачастую теряет свою актуальность, потому что процесс подготовки требует немалых средств и времени. Это, как я полагаю, не может не сказываться на качестве предоставляемых образовательных услуг. Это также неоднократно подтверждалось и подтверждается тем, что «сильные мира сего» по-прежнему отправляют своих детей получать образование за пределами России. А уже отучившись, последние возвращаются и продолжают дело своих родителей.

«Большинство компаний сейчас пришло к выводу, что необходимо активное внедрение инновационных методов обучения с использованием всех доступных технических возможностей. Кризис показал, что чем более пассивна компания в модернизации собственной образовательной базы, тем сильнее она подвержена влиянию деструктивных факторов окружающей обстановки» (Дж. Вон Эйкен).

В этом я абсолютно согласен с Дж. Эйкеном. Здесь лишь можно добавить знаменитую фразу Джека Траута: «Дифференцируйся или умирай!» Причем эту фразу можно применить не только для организаций, но и для каждого из нас. Если вы хотите быть как все — делайте то же, что и все остальные. Если же вы хотите быть особенным — делайте что-то особенное. И ключевое слово здесь именно «делайте». В бизнесе все как в рекламном слогане Nike — Just Do It.

Популярные статьи по теме:
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.149 сек.
Яндекс.Метрика